ERP 项目实施与应用的三要素

第一篇：ERP 项目实施与应用的三要素

ERP 项目实施与应用的三要素：系统、流程与数据

经过近20年的发展，国内外已经形成了一套比较成熟的ERP系统实施方法。成功实施ERP项目的基本方法对所有企业都是适用的，不完全取决于生产的类型和经营规模的大小。但在ERP项目具体实施与应用时必须注意某些关键要素。

过去有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“组织”、十二分“数据”，也有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“管理”、十二分“数据”。这里的“技术”主要指ERP系统的功能、技术特点（如编程语言、B/S架构、面向对象技术等等）。对于目前大多数企业采用市面上成熟的商品化软件而言，三分“技术”放在今天有些言过其实；这里的“管理”主要指实施，即把行业最佳实践、本企业的管理特点和精髓与ERP系统结合起来。

本文中三要素中第一位的系统（System）可以理解为“技术”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）则包含、并超越了“管理”或“组织”，而三要素中第三位的数据（Data），其重要性同样不可忽视。

首先分析第一要素：系统

在ERP项目实施时，大多数ERP原厂家与管理咨询公司非常强调 CRP（Conference Room Pilot，即会议室导航、会议室试点，也有称作“沙盘演练”、“原型测试－Prototype”、“蓝图设计－Blueprint”），甚至还细分为 CRP1（单元测试）和CRP2（集成测试）两个渐进的阶段。那么这些试点、演练和测试的对象是什么呢？就是业务模型（Business Model）。

业务模型的测试通常应包括以下内容：

 测试业务情景（Business Scenarios）；

 测试案例（Test Cases）；

 测试数据（Test Data）；

 测试预期结果（Expected Results）；

 单元测试（Functional Testing）、集成测试（Integrated Testing）； 测试问题清单（Test Problem Log）。

可以说通过详细地业务流程调研、测试后归纳出的业务模型，不仅反映了实施顾问乃至项目组对业务与软件功能把握的水平，而且直接影响整个ERP项目实施与应用的成败与效果。大家可以看到很多 ERP 项目的《流程手册》编写得非常漂亮、业务人员也在严格执行流程，静态数据和动态数据的准确性、及时性也得到了较好地保证，但项目在运行中总是感觉别别扭扭，对管理水平的提升效果也不明显。究其原因，所提炼的业务模型之合理性与科学性值得怀疑。

诚然，外部经营环境与企业内部业务是不断变化的，业务模型也不可能一成不变，所以ERP项目持续改进（Continues Improvement）的重要内容之一就是不断对业务模型进行修正、改进。但相对于流程（Process）和数据（Data）而言，业务模型的改动对整个ERP项目影响最大。

再来分析第二要素：流程

在进行业务模型（Business Model）测试时，不可避免地遇到按什么流程、那个流程进行测试的问题。通常在业务模型测试时，也包含了对流程的测试。甚至有时候，业务模型中解决不了的问题，可以通过巧妙的流程设计来解决。一个经典的案例是三个人均分一个蛋糕，模型很简单：保证均分；流程则可以设计为切蛋糕的人最后一个拿切下的蛋糕。这样为了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外两人拿走，切蛋糕的人一定会努力把蛋糕均分。

在大多数ERP原厂家和管理咨询公司的实施方法论中，CRP（Conference Room Pilot，会议室导航）后马上开始《流程手册》的编写。前几年，曾经有少数管理咨询公司与专家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）、后做 ERP 的观点。实践证明，先期脱离 ERP 系统而作的的 BPR，往往在实施 ERP项目中需大量修改、甚至推倒重来。所以更多ERP原厂家和管理咨询公司是把BPR 与ERP结合起来同步实施，或者在 ERP 实施一段时间后、流程已固化的基础上，再进行流程的优化、再固化、再优化。

《流程手册》通常应包括以下内容：

 流程图（Flowchart）；

 程序描述（Procedure Specification）；

 工作指导书（Work Instruction）。

我们在浏览很多企业的《流程手册》时，经常碰到一个共同的问题，就是每个具体流程缺乏编号，这对于规范企业流程管理、开展BPR等工作，都埋下了隐患。下图是笔者对某制造业企业所作的BPR建议中对业务流程编号的定义，全部流程分为三级，一级业务流程分为以下11个部分，并尝试了以英文字母开头的业务流程编号规则，详见下表：

至于二级和三级流程，我们仅以采购管理示例，详见下表：

表二企业采购管理业务流程

三级流程应该是流程管理的最小“单元”，BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）可以认为是对这些最小“单元”的优化组合。

最后分析第三要素：数据

ERP的数据基本上分为三大类——静态数据、动态数据和控制数据。控制数据指根据测试后的业务模型而对系统的设置，诸如缺省值、下一个编号、是/否开关等，因为控制数据只在初始化时设置，我们通常把控制数据纳入系统（System）范畴。这里主要讨论前二者。

首先是静态数据，它包括了：

 企业组织结构代码（合并报表、帐套、公司、业务板块或业务单元、工厂、办事处、生产线、仓库、库位、成本中心、利润中心、班组、员工等等）； 币种、会计科目表、付款条款；

 物料编号与物料主文件（计划数据、成本数据、仓储数据、发货数据等）； 客户主文件（客户编号、地区、等级、销售员、信贷限额等等）； 供应商主文件（供应商编号、供应商类型、采购员等等）；

 物料清单或配方；

 工艺路线或工艺流程；

 固定资产帐簿；

 质量检验指标。

二是动态数据（物流数据和财务数据），包括：

 出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据；

 应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据；

 期末结帐事务产生的动态数据。

ERP数据的重要性不言而喻，“垃圾理论（Garbage in, garbage out）”也被大家认可。但随着企业管理水平尤其是标准化水平的普遍提高，企业静态数据的合理性也越来越高；另外目前成熟的 ERP 软件都提供了对诸如物料编号、供应商编号、客户编号甚至会计科目的批改变功能，使得企业可以在实施一段时间后仍然可以对原来的静态数据编码进行快速、简易地自我修正。

至于动态数据中物流数据的不准确，则可以通过使用条形码、RFID 和流程优化（如增加审核流程等）来降低；而经过若干年《会计法》与《会计准则》等的贯彻、财务电算化的普及、ERP系统中大量财务分录可自动生成特点以及企业财务队伍的相对专业性，财务动态数据的准确性近年来也得到了相当程度的保证。所以过分强调数据（Data）的重要性、而忽视系统（System）与流程（Process）的重要性是片面的。

综上所述，三要素之间是相互联系、不可割裂的。笔者认为如果非要把系统

（System）、流程（Process）和数据（Data）的重要性给一个比例的话，我个人认为四分“系统”、三分“流程”和三分“数据”更合理一些。

第二篇：ERP系统实施与项目管理

项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。ERP系统耗资巨大，以百万美元为单位，如果项目实施不当，不仅造成经济上的遗失，而且会给企业协经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目，ERP系统实施必须进行严格的项目管理。

一．需求确认

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误，都将在以后的项目工作中付出50－200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程，只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，才算完成了。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求，而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。应用以下系统的需求开发程序，可以提高需求确认的效率和质量：

1．分析现有的管理模式和系统；

2．初步了解用户的需求；

3.建立简易的交互式用户接口样本；

4．改进用户样本直至客户满意；

5．编制签署需求文件；

6．将用户接口样本和需求文件归入项目档案；

需求确认阶段的主要成果是：

１．双方确认的客户接口样本；

2．双方签署的需求文件；

二．项目计划和控制

计划和控制是项目管理的核心组成部分。每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都必须经过严格系统的变动控制程序。项目计划和控制部分主要包括：成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

成本和时间预算

国外系统开发项目的经验是遵循一套标准化的成本和时间预算程序。这样做的好处是可以避免少数人操纵预算，另一方面一旦项目资助者同意了采用的预算程序，就更容易接受预算结果，减少了许多争执。在进行成本预算和时间估计时要注意以下几点：

1．由熟悉项目的专业人员进行相关估计。

这样即保证了时间和成本预算结果的精确性，又有利于鼓励士气和预算计划的贯彻执行。

2．计算所有明显和不明显的活动的时间。

容易被忽视的活动可能包括：交流、展示、决策、等待、检查问题、修正问题、团队协调、接受培训、休假和病假等。

3．选择好的预算软件。

商用预算软件可以根据项目类型和规模提供工作细目、资源状况和详细的日程安排。好的软件预算程序还允许利用过去完成的项目资料来更正预算结果。同预算程序本身一样，预算软件也是避免争议、规范化管理的工具。

4．在主要项目阶段末尾重新评估预算。

有效的系统开发计划要在每一个重要的项目完成点之后修订预算结果。项目团队利用更新的预算制订下一个完成点的目标，以便更精确地追踪项目进展。

5．不要任意压缩项目预算

制订预算计划的最大的困难不是技术方面，而是来自项目资助者的压力。开发人员必须说服项目资助者任意压缩成本和时间预算的后果，同时提出在成本、时间和功能上平衡的建议。

变动管理

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档，对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。变动管理的大致过程包括：

1．工作成果在归档之前可以任意变动；

2．工作成果提交技术检查，宣告完成；

3．完成的工作成果提交决策小组备案；

4．提出变动提案；

5．将提案交由受到变动影响的人员检查；

6．相关人员评估变动在其工作范围的利弊；

7．由决策小组综合各方面的评估，决定接受、否决或延后处理。

实行变动管理可以使项目免于不必要的变动。另外，每一阶段的工作成果都要经过检查、认可后备案，有效地剔除了为赶进度而未达标的产品，大大提高了产品的质量。

风险管理

根据系统开发项目多年的经验总结，约5％的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50％－75％。风险管理包括以下内容：

1．指定风险管理者

风险管理者的责任是不断寻找可能出现的任何状况，并收集风险管理策略。项目管理层应充分尊重风险管理者的意见，否则风险管理将变成形式。

2．建立风险反馈通道

并非挑选一名风险管理者就足够了，项目组织应建立一种沟通和奖励机制鼓励任何成员随时指出项目风险。

3．制订风险管理规划

风险管理规划分为风险清单和行动计划。风险清单中列明风险类别和解决进度。行动计划是为清单上的每一个风险制订处理计划。行动计划的项目包括：描述风险发生机率和影响等级、处理行动步骤、行动负责人、完成日期、成本经费。

4．更新风险管理计划

在项目实施的每一阶段随时更新和维护风险清单和行动计划的内容。企业可以建立一个风险追踪系统，记录风险处理状态、安排人员和处理顺序。

质量管理

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括：

1．制订质量保证程序；

2.组建独立的质量管理小组；

3．培训质量管理人员；

4．提供质量管理预算。

系统质量保证程序主要包括缺陷追踪、技术检查、单元测试、集成测试和系统测试。其中特别强调缺陷追踪和技术检查。因为这两项工作都发生在单元测试之前，具有在项目早期找出缺陷加以修正的功能。缺陷追踪是指发现缺陷、寻找原因、解决问题、缺陷记录、数据统计和缺陷报告的全过程。缺陷追踪应及早开始，这样可以及早发现问题消除错误，并为后续工作提供宝贵的数据资料。缺陷追踪可以通过软件工具轻松实现。技术检查是由开发人员来检查别人完成的工作。通过技术检查的工作成果将交由决策小组备案。技术检查可采用阅读、调查、测试和会议等方式，最后由检查人员提交检查报告。技术检查不仅可以提高工作成果的质量，还为新老开发人员提供了互相交流学习的机会。技术检查之后一定要有修正行动。

里程碑计划

系统开发的生命周期是螺旋形上升的。项目工作按照系统的功能分成几个开发螺旋，每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态，完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期，甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单，将每件工作毫无遗漏地放进清单中。项目经理通过清点里程碑的完成数量，来追踪项目成员的工作量和项目进度，获得项目工作出现问题的预警，及时采取补救措施。系统开发螺旋和里程碑计划的好处在于可以率先完成开展示客户期待的重要功能；可以按照阶段进行整合，降低项目末期联调的风险和压力；可以进行小范围的纠错和评估，有利于系统的稳定；有清晰明确的里程碑报告，便于控制项目进度、资源和质量。

项目组织

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中，而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐，其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手：

创造以人为本的环境

创造以人为本的环境包括：鼓励项目成员参与的政策环境，安静独立的工作环境；和谐愉快的团队环境。

建立决策小组

单一清楚的项目决策人或决策小组可以避免项目的多头领导，是成功项目运作的基础。项目决策小组一般由项目资助者和领导层组成。

建立项目沟通机制

企业可以通过设置内部项目网再等方式，公布项目计划、进度、工作成果等信息。同时，通过在网页中的匿名沟通栏目，鼓励成员反映坏消息和不同意见。组建项目团队

1．在立项和需求开发阶段只需要少数的资深人员（或售前工程师）。

2．选用合格的人选。

经验证明最好的开发人员跟最差的开发人员的效率比是10：1。项目的质量和完成时间取决于开发人员的素质，所以要舍得花时间和金钱寻找合格的开发人员。

3．项目的成功取决于团队的合作程度而不是个人作战能力。在确定团队的人选时要注意团队成员是否能够合作愉快，坚决剔除难以相处的成员。

4．简化官僚体系。

减少不必要的会议和书面报告，使项目团队集中精力于核心工作，而不必分心于行政事物。

总结上述，列出以下项目管理的基础和要点：

1．制订自己的项目管理手册；

2．组建高效率的行动团队；

3．建立统一的信息沟通渠道；

4．减少项目报告和会议负担；

5．彻底清晰地定义需求；

6．制定里程碑计划；

7．定期修正成本和时间计划；

8．随时、提前进行测试；

9．更新维护项目进度、缺陷追踪、项目变更、风险等记录。

项目管理是一个持续改进的过程，企业在项目开发的实践中需要不断地积累，设计出符合自身特点的项目管理模式。

第三篇：合同管理信息化实施与应用

合同管理信息化实施与应用

郝修伟

（山东华聚能源股份有限公司法律事务室，山东济宁273500）

合同管理是企业经营管理基础工作的重要内容,提高合同管理水平,规范、高效的合同签订和履行,能够有效地防范风险、优化管理、降低成本、提高效益。网络办公自动化、信息化的普及，使合同管理实现信息化管理已成为现实。

一、合同管理信息化的必要性

企业总部、部门及分支分处异地，形成空间分离，造成业务办理往来困难，从人力上、物力上造成浪费，并造成工作效率低。因此，在现有的网络基础上建立B/S结构的管理信息系统成为必要。基于VPN的应用为移动办公提供了方便。通过整合电子印章技术，真正实现信息化合同管理。同时采用基于元数据的电子文件管理模式，并将用户角色、操作权限、系统菜单显示进行严格绑定，能有效地防止未经授权的访问和操作。B/S结构的管理信息系统的数据处理完全在服务器端执行，所以客户端无须重新投资建设，只需一台普通计算机即可。而系统程序和数据均储存在服务器端，并由专业人员进行维护，所以不易造成系统的崩溃和数据的损失，可有效降低维护成本。采用基于WEB的B/S架构，能在WEB上建立起内部通讯和信息发布平台，使协同办公有了坚实基础。

二、信息化系统硬件网络环境

硬件网络环境直接关系到系统实施的成败，是系统顺利实施的保证，硬件网络环境符合应附合系统安装、运行的要求：

服务端：高性能的PC机或PC服务器；

服务器端操作系统： Microsoft Windows 2000 Server，Service Pack4； Web服务程序： Microsoft Internet Information Service5.0； 数据库软件：MicroSoft SQL Server 2000；

客户端： 586型及以上配置的PC机；

客户端操作系统：Windows 95/98/2000/XP，IE4.0以上及兼容的浏览器；

三、系统特点

1、采用B/S结构体系，降低投资成本。高效能的B/S架构，客户端能运行IE浏览器即可进行操作，没有任何程序更新的问题。由于合同管理系统根据登录人所拥有的角色动态进行操作权限分配，这为多人分时共享一台计算机提供了可能,可节约企业投资。

2、面向工作流的处理流程，大幅提升办公效率及质量

合同管理系统能自动地将适当的合同处理事务在适当的时候传递给适当的人实施工作流管理，大幅提升了办公效率。基于VPN系统，突破了空间的限制，对于经常不在办公室工作的企业管理者，为移动办公创造了条件，能随时签批相关文件、获得业务数据和统计报表，提高管理者的决策水平；

3、采用先进成熟的技术，注重系统安全性

采用微软公司先进的asp.net技术、SQL Server大型数据库技术及Windows 2000 Server操作系统平台，使系统的集成度及质量更高，同时在系统部署及后期管理上有较为方便。

采用档案管理领域对电子文件进行管理的新理念，使电子表单的安全管理水平进一步提高。而且为其它系统进行数据共享提供了一个较好的基础。

对于关键业务的处理，采用ActiveX控件技术进行封装，增强源代码的安全性及业务逻辑处理的安全性。

在《电子签名法》在保障下，采用电子印章，有效维护了电子合同的法律效力，同时对电子合同的真实、完整、有效性提供的保障。

四、信息化系统功能

1、权限管理功能

支持无限级别和矩阵式组织权限管理，不再受有限级别权限的影响，可以真实模拟公司的组织结构；细分权限至每个模块的每个操作，提供自定义角色权限管理功能，系统按用户角色配置权限。

2、业务协同功能

无限级别权限的业务审批流程；实现了审批流程的灵活定义，不管是合同的签订、费用的审批以及关键进展或重要文件的批复都可以通过该流程，用户可根据具体情况提交给相应的审批人员，实现跨部门、跨空间的发文和告知沟通工作。

3.项目管理功能

从项目的角度进行合同管理，特别适用于招投标项目、工程建设项目、科研课题项目的合同管理，从整体上监督项目合同进度。

4.合同管理功能

合同管理是本系统的主线，全面贯穿系统中的所有功能模块。

1）签约方管理

签约方管理详细记录签约方的基本情况以及相应资质或信誉证明等资料，为合同审批、费用结算提供参考。

2）文档管理

文档管理包括合同文件、合同发票、用章管理、表单附件、公文通知等文档的管理和流转。

3）预算管理

管理项目立项及审价后确定的项目预算明细，作为费用报销或拨款的参考和限制条件。项目审价后确定的经费预算明细，一个项目只能配置一条预算信息记录，预算变更时，修改后可以修改预算经费明细，确认后项目预算金额自动修改过来，可以根据该经费明细控制项目经费的拨款或报销情况。

4）费用控制

在进行费用报销和拨款时，可以调用它来进行综合成本核算和决策参考，在提高预算内成本费用的协同效率的同时，对预算外成本进行严格监控。

5）进度监控

进度监控包括项目进展、合同预期进展、合同执行进展等内容，真实完整地反映项目合同进展情况。

6）变更管理

兼顾了变更过程管理的严谨和自动性，根据合同变更情况，调整相应的合同结算安排、结算细节，合同进展等情况。

7）预警系统

系统自动扫描并对所有快到期的结款、审批等关键节点或事项进行预警，帮助用户提前做好财务规划和分析决策。

8）商品管理

商品管理与合同相关的商品情况，从商品列表中选择相应的商品，查看其标准售价或买价，设置好相应的采购或销售数量，并按照现价进行商品价格调整，这样，就可以非常详细地将合同商品情况记录下来，如果需要还可以将它与合同信息一起输出报表，为市场策略、财务规划、招投标管理等提供依据。

9）报表管理

帮助用户从不同角度对系统数据进行统计分析，辅助经营决策，用户也可以提出自身需要的统计样式，进行报表定制。

五、信息化应用流程

首先项目由下属单位或者个人进行立项，通过层层分级审查结束后，项目确定。进入合同签署的阶段，合同签署后要先归档，并自动录入合同编号。

1、基于工作流的业务处理流程

合同管理的流程实质上是以合同流转过程为管理线路的。在合同的流转过程中伴随着各级工作人员的大量的实际手工操作及资金流、信息流的运动。每一项工作因合同到来而发起，因合同转出而结束。合同管理系统将合同的流转过程与相伴随的资金流、信息流有机的结合成一个完整的统一体，将整个合同管理归纳为一个全程、全网的闭环工作流程，并在此基础上建立一个完全基于工作流的工作管理体系。采用基于工作流的管理方式的合同管理系统，能实现合同管理工作流转的自动化，以及对合同流转过程的实时监控与跟踪。

2、整合电子印章技术

在合同的电子化管理中，实现电子合同的真实性、完整性及有效性的维护是至关重要的一个环节。从维护企业既有的投资利益考虑，拟将电子印章技术与合同管理系统进行整合。这种整合主要是完成合同书写、加盖电子印章、合同管理系统操作三者在界面上的高度融合。

3、基于元数据的电子文件管理

除电子合同真实性、完整性及有效性的维护可由电子印章维护外，对于合同管理过程中所使用的签定审批单等各种电子化的表单，它的真实性、完整性及有效性的维护也是系统重点考虑的方面。基于元数据的电子文件管理方式，是档案管理中维护电子文件真实性、完整性及有效性的有效管理模式。它便于实现文档管理的自动化，并能有效对各类知识和信息有序地进行存储，可按权限进行查询利用等。

4、基于VPN系统，突破了空间的限制，对于经常不在办公室工作的企业管理人员，为移动办公创造了条件。

第四篇：ERP项目管理模块应用指南

ERP项目管理模块应用指南

前言：公司ERP系统项目管理模块于2016年1月上线试运行，为了大家更好地理解和应用项目管理模块，现编写一份应用指南，对项目管理的框架和流程，以及部分注意事项做了简要的描述，更细节的操作方法请见《ERP项目管理操作手册》。

第一阶段：项目立项前的准备工作

1、项目调研

文档：项目调研报告及项目建议书

2、项目策划

文档：项目计划书（计划内容：项目成本、进度、成员、实施预期效果）

第二阶段：项目立项及核准

1、ERP系统新建一个项目（基础信息）

项目基础信息至少包括：项目名称、项目编号、客户信息、域、项目经理

2、项目WBS分解

WBS分解的结构层次为“项目—子项目—活动”，其中子项目可以为多级，活动是最小单元。活动页签内可添加任务。

WBS分解的基本结构为三个阶段：项目准备、项目实施、项目验收及总结。

项目立项阶段应上传提供的文档：项目调研报告及项目建议书、项目计划书。

WBS分解时，应明确各活动的计划开始和计划完成时间。

3、选择项目组成员

项目经理在立项阶段应考虑本项目的参与人员，以及对本项目由有管理职责的人员，并赋予他们相应范围的访问权限。

子项目经理和活动的访问人员可以由上级子项目经理来指定。

4、项目预测，生成预算

对项目成本进行预测，经审批后生成项目的预算。

项目成本预测应符合公司经营目标及全面预算目标。

项目预测可以在项目实施过程中，根据调整需要生成新的版本，经审批后，设置为最新的活动预算，替代原有的版本。

项目预算从采购申请环节开始，控制整个采购阶段（包括采购订单）的费用不超过预算。

项目预测分材料费、人工费、固定资产等成本元素。

项目预算控制规则：按成本元素分别控制各类成本，总和受总预算控制；如需控制项目内某活动的成本，则其预测成本应分解到该活动或者该活动的上一级子项目。

5、项目核准

上述步骤均完成后，由项目的负责人将其在ERP系统新建的项目提报给公司项目管理组，由项目管理组对项目进行核准。

三、第三阶段：项目实施

1、项目活动下达

项目核准后，项目经理负责对项目内各活动点击下达。

2、提报采购申请

根据项目需要，提报物资采购申请和非零件采购申请。

所有采购申请行均需关联到对应的项目活动。

一份采购申请单可以有若干个申请行，但应同属一个采购类型，以及同属一个项目。

对没有初始价格的采购申请行，应由采购申请提报人给予估价（提示：注意含税价和不含税价的区别；注意选择税率）

采购申请的审批人员可以修改或删除申请行的内容。

3、采购阶段

采购申请单批准后，即进入采购阶段。

物资采购类，由商务部采购员按照既定流程进行。

非零件采购类，分两种情况：一种由公司经营部负责招投标或询比价（原则上费用在5万元及以上的合同）；一种由各部门计划专工负责询比价和采购（原则上含费用在5万元以下的生产零星项目，如外委加工）

由经营部负责招投标的项目：采购申请人由采购申请行生成项目合同启动申请，填写项目合同启动申请的相关内容，及推荐供应商（如有需要），完成审批流程；之后的招投标（询比价）和合同签订由公司合同管理专工完成；合同签订完成后，由采购申请人所在部门计划专工将采购申请行生成采购订单（提示：采购订单的金额应于合同内容相符）。

生产零星项目，可不走公司合同管理的，由各部门计划专工负责询比价和采购，操作步骤是：采购申请→询比价→采购订单。

4、物资领料和非零件采购接收

物资领料有两种方式：一种是为工单的领料（WO物料申请）；一种是非工单的领料（物料申请）。物料申请行应关联到项目活动，工单因为已经关联到项目，则不需在行上再进行关联。

物资领料应先查询是否有库存（包括标准库存和项目库存，项目库存是指为项目采购入库的物资）。如为标准库存，在领料行选择为“库存订单”

（领料行关联到项目活动后，默认是“项目库存”）。

非零件采购接收：必须由有采购权限的人来接收（各部门计划专工）；如不是一次接收完成的采购项目，如外委维护项目的月度付款、分阶段验收付款的项目，注意接收时的数量要填写正确；非零件采购订单接收后，由该业务负责人在订单接收页面，填写接收的具体内容（如月度付款的明细），确认签名后，由其部门经理和财务会计再确认签名，最后由计划专工对此单进行确认。

供应商发票登记和匹配采购订单。对于分次接收的非零件采购订单，要注意发票匹配的接收号。

5、项目事件记录

主要会议纪要、项目阶段汇报文档、项目变更记录、党建班建活动记事等。

项目的质量和安全事件记录。

6、项目角色关注点

项目经理应经常关注项目实施过程中的成本、进度、质量和安全等目标情况，发现与目标有偏差时应及时采取措施。各子项目经理和活动负责人对自己所负责的部分给予关注。

职能管理部门按公司规章制度对项目履行监督、指导、检查和考核的权力。

四、第四阶段：项目验收及总结

1、项目验收

文档：《项目验收报告》

2、项目总结 文档：《项目总结报告》

3、项目评价

分为项目自评和项目管理组评审。项目评价依据：成本、进度、质量、安全、效益（有效的试验报告、评估报告等）、文档、团队建设等方面。

ERP项目管理组 2016年3月

第五篇：方案实施与控制

方案实施与控制：

一、方案实施过程：成立社团——确定活动时间——申请场地——举办音乐会——活动调查反馈——评价与总结

二、方案实施的影响因素：

1.玩石琴行的规模和能力：即玩石琴行是否有能力在重大开展业务活动，人手能否忙得过来以及是否有足够的资金支撑该活动的成功举办。

2.该策划方案的科学程度：也就是我们的策划对于玩石琴行来说是否切实可行，是否能够达到我们理想的效果。

3.长短期目标的衔接：本次策划的活动是否有利于长期目标的实现，是否能够帮助玩石琴行打开在重大的市场。

4.社团能否顺利申请下来，如果社团不能申请下来，那么整个活动策划都没有办法实现，所以这是最重要的一点。

5.演唱会能否顺利开展。

三、实施控制：针对以上影响因素，为了保证活动方案的顺利实施，我们必须采取一定的措施预防以上问题的发生，如果不能预防，就要制定备选方案，因此，我们有一下应对措施

1、了解自身实力，加强沟通： 玩石琴行首先应对自身实力进行深入评估，在方案实施前，加强琴行工作人员及管理人员之间、策划者与活动执行者的交流，尽量了解多方面的信息，如果琴行有能力实施这次活动方案，则实施，但如果目前尚没有这个资金实力和人员实力，玩石琴行可以选择等到有这个实力的时候再来针对具体情况制定相应的活动策划方案。

2、演出前多排练几个节目： 在演唱会演出期间，有很多因素可能会影响演出的顺利进

行，比如演出人员因突发事故而无法全部到场，而打乱了预先对节目的安排，因此对于这方面的原因引起的后果，玩石琴行必须全面了解并明确参与部门和人员的责任和所需时间，让参与人员对本次活动有一定的重视，这样才能尽量减少他们出差错的概率。但是这种事情也是没有办法说得太绝对的，所以如果有不可避免的事情导致演出无法正常举行或达不到预期效果的话，玩石琴行应该在事先多排几个节目，到时候演出时间长一点观众不会觉得生气，但是如果明明说好两个小时的演出最后却只有一个半小时的话就会引起观众的不满。

3、调查观众态度及反馈意见： 因为我们没有办法自己评估活动实施的效果到底怎么样，我们需要了解的当然还是最终消费者，也就是演出的观众，所以在演出进行前，我们可以对重大学生进行一个简单的调查，了解他们所期望的演出是什么样的，我们的演出对他们的吸引力程度，在演出即将结束时也要对观众进行一个简单的调查，询问他们对我们本次演出的看法，觉得我们哪些地方做得不好，需要改进，哪些地方做得很好，可以继续发扬的，以及还希望我们以后的演出中增加些什么内容。

4、结合长、短期目标：为了让本次活动的成功实施能够帮助到玩石琴行以后在重大的发展，成功开发重大的市场，并且为最终目的盈利做铺垫，我们必须将长期目标与短期目标相结合，即将本次活动的目标融入进玩石琴行的长期目标和公司战略。

5、解决社团阻碍： 在社团申请方面也会存在一些问题，比如社团申请条件是否符合重大成立社团的标准、社团申请过程中是否会遇到一些规则性的阻力、社团能否在预定的时间内申请下来等都关系到整个活动能否实施，相当于是命脉。如果社团申请方面有阻碍或者延迟了申请时间，玩石琴行可以考虑通过赞助重大其他社团的形式，借助其他社团的名义在重大举办演出，但是这样可能因为社团赞助的原因需要的资金会稍微比自己举办多一些，这个就看玩石琴行能否承担了。

结束语

以上为本策划案的主体部分，由于项目的实际运作还没有正式开始，且该项目营销策划案已送报玩石琴行，在玩石琴行未正式表态之前，有些涉及公司商业机密的数据，只能规避为宜，仅作参考。但整个策划案的主体结构和创意均与原稿大致相同。此外，由于本人的知识水平有限，对乐器方面不是非常了解，在触及的一些跨专业方面的策划，仅作蜻蜓点水式的描述，没有继续深入下去。因此，该方案在现实的执行中某些环节还有待进一步细化。

这一个多月以来，我们小组的营销策划也算是丰富多彩。在这里我要感谢所有为我们的策划案提供帮助的人。

首先，最感谢的是我们的营销企划实务课程的老师王春秀，是她以严谨的治学态度、不辞劳苦的治学精神、严而有度的治学风格教给了我们丰富的理论知识，然后又给了我们这次机会，让我们从知识的海洋中走到实践中去，让我们能够将学到的知识很好的运用到理论中去。

其次，要感谢重庆大学虎溪校区可爱的学子们，没有你们耐心给我们填写调查问卷，认真回答我们的每一个问题，我们就无法顺利完成这次策划方案。

然后，还要感谢的是玩石琴行，感谢玩石琴行在策划过程中提供了大量的参考资料和公司信息，同时非常感谢玩石琴行负责人周羽凡先生给予的鼓励和支持。

最后，要感谢的是我的组员们，一个月来，我们的团队合作能力更加强了，我们之间的友谊也加深了，期间经历的不管是欢声笑语还是心酸眼泪，都将是我们大学里一段很美好的回忆。感谢有你们！