县级供电企业SAP物料管理模块的实施与应用探讨（最终定稿）

第一篇：县级供电企业SAP物料管理模块的实施与应用探讨

县级供电企业SAP物料管理模块的实施与应用探讨

摘要：基于局SAP物料管理模块的建设实施和运行维护的实践经验，提出需要特别重视物料管理流程设计、基础数据整理维护和最终用户应用培训等环节，对县级供电企业SAP物料管理模块的实施与应用具有一定借鉴意义。

关键词：SAP 物料管理模块 县级供电企业 实施 应用

在电力企业实施“以信息化带动电力工业和电力企业的跨越式发展”战略，推进电力企业“管理创新”的进程中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）已成为电力企业信息规划的主题之一，同时也是电力信息化的核心工作。大多数全球领先的电力企业都采纳了SAP的信息化企业管理解决方案作为其企业管理运营的平台，如上海电力、浙江电力、中国香港的中华电力、日本东京电力、美国PSEG、First Energy、法国的Edf、德国的RWE等[1]。随着国家电网SG186工程的进展，2008年浙江省电力公司对县级供电企业的SAP项目实施进行了明确。根据统一安排，SAP系统一期建设项目从2008年4月正式启动，于12月底成功上线，目前系统整体运行良好。

SAP物料管理（Material Management，简称MM）模块，支持物资部门日常发生的业务处理功能和过程，包括从物料需求到物料采购到物料仓库管理的全过程管理，可分为六大功能子模块：主数据管理、物料计划、采购管理、库存管理、发票处理、信息查询。与SAP系统一期建设项目的人力资源管理模块、财务管理模块的最终用户基本局限于相应科室的员工不同，由于MM模块涉及办公用品、固定资产、维修材料、工程材料等物料，县级供电企业的各个职能科室和基层班组都是该模块的最终用户，因此MM模块的建设实施和运行维护有其特殊性。

基于我局的项目实践经验，我们认为SAP MM模块的建设实施和运行维护需要特别关注落实抓好以下几个环节。

一、物料管理流程设计

SAP不同于生产管理系统、OA系统等常规的软件系统，也不是一台冰箱、一台彩电那样的成品独立商品，只要买回来会用就行，而是一项通过实施SAP项目，规范县级供电企业管理模式的一种管理行为。买一件商品需要投入的只是资金，而实施SAP项目，投入更多的是时间、精力、员工的责任和改变原有的工作方式、优化管理流程。

在SAP MM模块的实施过程中，应与设备管理、物料管理和基建管理等部门充分沟通，结合SAP系统特点对业务流程做新的定义和调整，规范各级使用人员的操作。各部门同在SAP系统上操作，信息共享，才能极大提高业务流程运行的顺畅程度。在MM模块中，我们设置了物料主数据维护、供应商主数据维护、信息记录维护、货源清单维护、物料需求计划、采购业务管理、采购申请创建与审批、询报价处理、采购订单创建流程、采购订单审批、一收一付业务、库存物资采购业务、库存业务管理、采购订单收货、库存物资领料、劳保用品领料、报废、盘点、发票管理业务、发票校验等二十多个流程。

在MM模块的常规六大功能子模块基础上，我们新增了物料需求申报审批子模块，设计了生产性维修材料申报审批、零星固定资产申报审批、安全用品申报审批、办公用品和计算机耗材领用及采购审批、劳保用品申报审批等流程，在SAP系统中可以填写详细的申报理由和审批意见，从而将MM模块的应用延伸到物料申报的需求部门，将物料管理的全过程纳入到SAP系统中，确保SAP系统在县级供电企业的应用效果。在项目实施过程中，应多从本企业人员应用的角度考虑，进一步推进SAP系统应用的深度、广度和与实际业务资源的有效整合。在系统规范和管理规范允许的前提下，应尽量简化和优化SAP系统流程，缩短管理链条，提高系统实用性和工作效率，进一步提升本企业的物资管理水平和完善管理机制。

SAP系统将极大地优化企业资源的调配，实现业务流、物资流和资金流的集成运作。通过实现物料管理流程化，在SAP系统中实时反映为物资部门的采购请求，物资部门通过运行SAP系统的MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划），自动生成物料采购计划，自动平衡库存，将最大限度地减少库存，提高资金的利用率。同时，由于相关的业务流程在SAP系统上得到了及时、真实、全面的反映，管理层可以随时了解全局的物料管理和财务费用等方面的准确信息，并做出相应的决策，最大限度地优化和节约企业资源。SAP的高度实时性、集成性、共享性给企业管理带来了极大的方便与快捷，管理人员可以从费用的最终归集处，一直追溯到生产部门的最初的订单，并且可以对这张订单的实施全过程进行监督，使得各部门之间的职责界面变得更为明确，部门的职能更为直观，工作更为高效。

此外，在当前的电力体制下，应特别注意理顺主业和三产的关系。由于历史原因，目前的县级供电企业除了输电、配电、营销、客户服务等主体活动构成的电网企业核心价值链外，还有大量的三产企业，如电力设备厂、电力施工企业、酒店、学校等，MM模块主要针对的是主业业务，而目前大部分县级供电企业都未在主业中设置独立的物资部门和主业库存，因此面临组织变革的必要性。

SAP项目的实施和运行，是一项规范管理流程的过程，也是一个企业员工与SAP流程不断认识和磨合的过程，应通过迅速进入角色、分析业务流程和制定解决措施，做到管理过程中角色与流程的融合。

二、基础数据整理维护

物料信息标准化是ERP系统成败的重要原因之一。在ERP业界有一句流传很广的话，“三分技术、七分管理、十二分数据”，可见基础数据的重要性。MM模块的基础数据主要指物料主数据和供应商主数据。基础数据整理是MM模块实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易出错的部分，是一项艰苦细致的工作。在整理过程中应遵循先易后难的工作次序，容易整理的公共数据先行整理，需要多次求精的局部数据后行整理。第一手资料和数据存在生产第一线，要将这些散乱的数据加以收集整理，应与一线人员充分沟通交流，特别是对于县级供电企业自行生产的非标物料的编码整理。可在原有的物料管理系统（如浪潮物流软件）物料编码的基础上，淘汰无库存、已不使用的物料，对不规范的物料编码参照浙江省电力公司SAP物料编码清单进行核对，对于比对不上的物料可通过参照实物、联系生产厂家、网络搜索或咨询专家等方式加以确定。局MM模块现有物料编码3000多条。在MM模块上线前，应编制新旧物料编码对照表，方便最终用户尽快熟悉新的物料编码。

浙江省电力公司SAP物料编码体系结构采用分组码，按分类对象的从属层次为排列顺序的编码，分层来表示物料的属性，代码长度为16个字节，分3段表示，形如XXXX-XXXX-XXXXXX。编码原则上套用了《国民经济行业分类和代码》和《国家电力行业标准-电力物资编码》的物资分类，按物料本身的属性进行分类，共分为5个层次（类别-大类-中类-小类-物名&型号、规格、图号），第1－5层用0—9数字和A-Z来表示代码。在SAP系统上线后，对于系统中无物料主数据的物料，首先必须创建物料，若是紧急采购，可通过临时性物料采购流程进行。

此外，对物料的库存地点、采购组、计划交货时间、计划收货处理时间、物料需求计划类型、批量、再订货点、最大库存水平、固定批量大小、安全库存、仓库保管员、库存仓位、移动平均价格等信息在上线前和运行过程中也应重视加以维护。

只有及时录入和持续维护，确保各类基础数据的及时性、准确性和完整性，才能更大地

[2]

发挥SAP的效益。

三、最终用户应用培训

在MM模块上线前应认真组织最终用户应用培训。应制定周密的培训计划，对不同应用层面的员工进行针对性培训。电力信息化既要重建设更要重应用，最关键的环节是系统运行。要结合企业管理环境和电力行业特点，调动员工积极性，提升员工整体素质，通过加强培训来使员工充分理解、掌握SAP系统，从而推动SAP的整体实施和深入应用。县级供电企业的电网分布范围广且过于分散，人员相对不足，在工作中，员工担当多种角色，需要掌握多种技能。由于MM模块的最终用户来自县级供电企业的各个职能科室和基层班组，计算机应用水平参差不齐，而且SAP软件的操作界面和常用的Windows操作系统、浪潮物流系统等存在较大差异，因此熟悉和掌握SAP的各项操作需要一个过程。此外，应对物料需求申报审批子模块中各个流程所分别涵盖的物料类型的界定以及物料编码体系、新旧物料编码对照表等内容开展培训，SAP的物料需求申报具体选择哪一个流程，是由最终用户在申报初期就确定的，否则如果流程选择错误，则必须重新申报，将会大大影响工作效率。

在SAP系统MM模块上线后，县级供电企业的物资部门工作方式变化较大，除要适应SAP系统的操作外，在业务处理方式上，实现了系统内的需求计划审批流程；应通过在使用中的磨合，不断修正和调整，将各类业务逐步纳入SAP系统进行管理，顺利完成从需求计划提出到采购实现、供应商到货入库及最后发票过账的整个流程。只有积极应对，克服MM模块建设实施和运行维护过程中的困难，才能真正推进MM模块的实用化进程，完成信息化建设目标。SAP系统在县级供电企业的广泛应用，必将在推动县级供电企业转变经营理念、提升管理水平过程中发挥重大作用。

参考文献：

[1] 尹世明.SAP公用事业解决方案简介[J].电力信息化，2004，2（7）：81.[2] 韩斌.企业ERP项目成败之因：信息标准化[J].上海企业，2004，3：34—36.

第二篇：物料部仓库物料实施与管理总结

物料部仓库物料实施与管理总结

为促进物料合理化储存及应用，保障生产顺利进行，对物料仓储建立了《仓库现场定置管理规定》、《仓库账目管理规定》、《物料出入生产现场的流转管理规定》、《物料前处理管理规定》，并实施，这些制度和规定，可以促使仓储管理这项工作可以按表操作，轻松管理。严格按照GMP要求执行，为生产、品质、安全、人力、成本管理加分，具有很强的实务性、可操作性。

仓储管理已经成为影响产品市场竞争的关键因数，它不仅是对储存的物料场所及作业管理。更是对生产和销售活动的一种支持性服务。仓储管理的良莠直接影响生产、物料管理系统的成败。因而仓储管理往往影响企业的品质，效率、成本、安全。

第一、明确认识仓库管理的重要性

仓库作为一个公司的物料和成品集散地，担负着非常大的作用。公司里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库流动顺畅与否，生产进出频率和物料收发是否正常有序，直接关系到工厂的生产效率能否达成有效目标。而物料的成本占整个企业成本的50%-70%，重要性极高，仓库对物料数字正确性也关乎到生产进度，如果物料没有及时供给成产，造成发货短缺极可能会影响到进货的顺利。

仓库是物资的聚散地，所以如何对物料的保护和控管也是直接关系到各种损耗和浪费能否减少到最低限度，库存的有效控管和利用、不断的维护减少自然损耗、数字的精准控制等。

第二、仓库的分类和各种细节管理的认知。

作为一个管理者，要严格按照工作计划，首先会列出一定时间段的计划表，这样可以提供完成目标的方向，减少因改变造成的不确定损失，更好的做出仓库管理工作，让生产管理达到最终目标，三变：变质量、变效率、变获利；二顺：生产顺、交货顺；一低：库存低。做到五个三，三齐——库容整齐、货物整齐、堆放整齐；三清：清楚数量、清楚质量、清楚规格；三符：账目符合、物品符合、卡片符合；三洁：设备清洁、产品清洁、地面清洁；三能：做好盘点工作，让物件不靠墙，不靠柱，不落地、做到循环管理，完整且运营流畅。同时做到绩效的考核，奖惩明确，提高管理者的工作积极能力。仓库管理需要优秀的管理者和一个优秀的团队，因为一个优秀的管理者后面一定要有一个优秀的团队。并且还要做好出入库的帐料记录与定期存盘，不良物料及呆料废料的及时处理，简而言之，做到帐帐相符，帐物相符，帐证相符。帐，卡，料一致。

第三，仓库管理安全方面的知识。

在产品归于库房的过程中，对于产品的堆放一定要遵循以下“三不”原则：不堵塞通道、不堵塞防火栓和灭火器、不超高，对于堆放一般采用四法管理：五五堆放法、六号定位法、托盘管理法、分类管理法。储存和发放产品一般要遵循以下三原则：仓库十二防(防火，防水，防压，防腐，防锈，防爆，防晒，防倒塌，防盗，防电，防蛀，防潮)定点定位定量，先进先出等原则。

第四，仓库6S的积极开展，对仓库管理起到非常关键的作用

任何一家工厂的6S管理开展的是否有效从仓库里可以直接反映。仓库6S可以改善污染环境，整顿混乱无序的工作现场，提高我们的品质和效率，最终提高产品和服务质量。

第五，管理者具有良好的沟通协调能力。

仓库是任何一家公司的中转站，所以仓库主管必须和所有的相关部门打交道，各车间的主管，采购部，物控，财务，业务等，几乎牵涉到公司的所有部门，仓库既要服务于生产，又是产品存放的直接责任人，因此作为仓库这个后勤职能部门，既要在坚持仓库管理各种原则的前提下，又要做好跟进生产的“粮草官”仓库管理者必须责无旁贷的担负起这个责任。既要坚持原则又要服务于生产，同时，还要让各相关部门在接受你的原则的前提下搞好生产，因此，管理者要具有良好的沟通协调能力。

总之，作为物料仓库管理者，要结合制度完善操作，严格执行，掌握科学的管理方法，有很严实的沟通协调能力，同时更重要的是做一个思维能力缜密逻辑思考的管理者，做好仓库储存管理工作。

第三篇：合同管理信息化实施与应用

合同管理信息化实施与应用

郝修伟

（山东华聚能源股份有限公司法律事务室，山东济宁273500）

合同管理是企业经营管理基础工作的重要内容,提高合同管理水平,规范、高效的合同签订和履行,能够有效地防范风险、优化管理、降低成本、提高效益。网络办公自动化、信息化的普及，使合同管理实现信息化管理已成为现实。

一、合同管理信息化的必要性

企业总部、部门及分支分处异地，形成空间分离，造成业务办理往来困难，从人力上、物力上造成浪费，并造成工作效率低。因此，在现有的网络基础上建立B/S结构的管理信息系统成为必要。基于VPN的应用为移动办公提供了方便。通过整合电子印章技术，真正实现信息化合同管理。同时采用基于元数据的电子文件管理模式，并将用户角色、操作权限、系统菜单显示进行严格绑定，能有效地防止未经授权的访问和操作。B/S结构的管理信息系统的数据处理完全在服务器端执行，所以客户端无须重新投资建设，只需一台普通计算机即可。而系统程序和数据均储存在服务器端，并由专业人员进行维护，所以不易造成系统的崩溃和数据的损失，可有效降低维护成本。采用基于WEB的B/S架构，能在WEB上建立起内部通讯和信息发布平台，使协同办公有了坚实基础。

二、信息化系统硬件网络环境

硬件网络环境直接关系到系统实施的成败，是系统顺利实施的保证，硬件网络环境符合应附合系统安装、运行的要求：

服务端：高性能的PC机或PC服务器；

服务器端操作系统： Microsoft Windows 2000 Server，Service Pack4； Web服务程序： Microsoft Internet Information Service5.0； 数据库软件：MicroSoft SQL Server 2000；

客户端： 586型及以上配置的PC机；

客户端操作系统：Windows 95/98/2000/XP，IE4.0以上及兼容的浏览器；

三、系统特点

1、采用B/S结构体系，降低投资成本。高效能的B/S架构，客户端能运行IE浏览器即可进行操作，没有任何程序更新的问题。由于合同管理系统根据登录人所拥有的角色动态进行操作权限分配，这为多人分时共享一台计算机提供了可能,可节约企业投资。

2、面向工作流的处理流程，大幅提升办公效率及质量

合同管理系统能自动地将适当的合同处理事务在适当的时候传递给适当的人实施工作流管理，大幅提升了办公效率。基于VPN系统，突破了空间的限制，对于经常不在办公室工作的企业管理者，为移动办公创造了条件，能随时签批相关文件、获得业务数据和统计报表，提高管理者的决策水平；

3、采用先进成熟的技术，注重系统安全性

采用微软公司先进的asp.net技术、SQL Server大型数据库技术及Windows 2000 Server操作系统平台，使系统的集成度及质量更高，同时在系统部署及后期管理上有较为方便。

采用档案管理领域对电子文件进行管理的新理念，使电子表单的安全管理水平进一步提高。而且为其它系统进行数据共享提供了一个较好的基础。

对于关键业务的处理，采用ActiveX控件技术进行封装，增强源代码的安全性及业务逻辑处理的安全性。

在《电子签名法》在保障下，采用电子印章，有效维护了电子合同的法律效力，同时对电子合同的真实、完整、有效性提供的保障。

四、信息化系统功能

1、权限管理功能

支持无限级别和矩阵式组织权限管理，不再受有限级别权限的影响，可以真实模拟公司的组织结构；细分权限至每个模块的每个操作，提供自定义角色权限管理功能，系统按用户角色配置权限。

2、业务协同功能

无限级别权限的业务审批流程；实现了审批流程的灵活定义，不管是合同的签订、费用的审批以及关键进展或重要文件的批复都可以通过该流程，用户可根据具体情况提交给相应的审批人员，实现跨部门、跨空间的发文和告知沟通工作。

3.项目管理功能

从项目的角度进行合同管理，特别适用于招投标项目、工程建设项目、科研课题项目的合同管理，从整体上监督项目合同进度。

4.合同管理功能

合同管理是本系统的主线，全面贯穿系统中的所有功能模块。

1）签约方管理

签约方管理详细记录签约方的基本情况以及相应资质或信誉证明等资料，为合同审批、费用结算提供参考。

2）文档管理

文档管理包括合同文件、合同发票、用章管理、表单附件、公文通知等文档的管理和流转。

3）预算管理

管理项目立项及审价后确定的项目预算明细，作为费用报销或拨款的参考和限制条件。项目审价后确定的经费预算明细，一个项目只能配置一条预算信息记录，预算变更时，修改后可以修改预算经费明细，确认后项目预算金额自动修改过来，可以根据该经费明细控制项目经费的拨款或报销情况。

4）费用控制

在进行费用报销和拨款时，可以调用它来进行综合成本核算和决策参考，在提高预算内成本费用的协同效率的同时，对预算外成本进行严格监控。

5）进度监控

进度监控包括项目进展、合同预期进展、合同执行进展等内容，真实完整地反映项目合同进展情况。

6）变更管理

兼顾了变更过程管理的严谨和自动性，根据合同变更情况，调整相应的合同结算安排、结算细节，合同进展等情况。

7）预警系统

系统自动扫描并对所有快到期的结款、审批等关键节点或事项进行预警，帮助用户提前做好财务规划和分析决策。

8）商品管理

商品管理与合同相关的商品情况，从商品列表中选择相应的商品，查看其标准售价或买价，设置好相应的采购或销售数量，并按照现价进行商品价格调整，这样，就可以非常详细地将合同商品情况记录下来，如果需要还可以将它与合同信息一起输出报表，为市场策略、财务规划、招投标管理等提供依据。

9）报表管理

帮助用户从不同角度对系统数据进行统计分析，辅助经营决策，用户也可以提出自身需要的统计样式，进行报表定制。

五、信息化应用流程

首先项目由下属单位或者个人进行立项，通过层层分级审查结束后，项目确定。进入合同签署的阶段，合同签署后要先归档，并自动录入合同编号。

1、基于工作流的业务处理流程

合同管理的流程实质上是以合同流转过程为管理线路的。在合同的流转过程中伴随着各级工作人员的大量的实际手工操作及资金流、信息流的运动。每一项工作因合同到来而发起，因合同转出而结束。合同管理系统将合同的流转过程与相伴随的资金流、信息流有机的结合成一个完整的统一体，将整个合同管理归纳为一个全程、全网的闭环工作流程，并在此基础上建立一个完全基于工作流的工作管理体系。采用基于工作流的管理方式的合同管理系统，能实现合同管理工作流转的自动化，以及对合同流转过程的实时监控与跟踪。

2、整合电子印章技术

在合同的电子化管理中，实现电子合同的真实性、完整性及有效性的维护是至关重要的一个环节。从维护企业既有的投资利益考虑，拟将电子印章技术与合同管理系统进行整合。这种整合主要是完成合同书写、加盖电子印章、合同管理系统操作三者在界面上的高度融合。

3、基于元数据的电子文件管理

除电子合同真实性、完整性及有效性的维护可由电子印章维护外，对于合同管理过程中所使用的签定审批单等各种电子化的表单，它的真实性、完整性及有效性的维护也是系统重点考虑的方面。基于元数据的电子文件管理方式，是档案管理中维护电子文件真实性、完整性及有效性的有效管理模式。它便于实现文档管理的自动化，并能有效对各类知识和信息有序地进行存储，可按权限进行查询利用等。

4、基于VPN系统，突破了空间的限制，对于经常不在办公室工作的企业管理人员，为移动办公创造了条件。

第四篇：人才测评在企业中的实施与应用案例（推荐）

人才测评在中国石油化工股份有限公司广州分公司的实施与应用

一、背景描述

中国石油化工股份有限公司广州分公司（以下简称“中石化广州公司”）是华南地区最大的现代化石油化工企业之一，是广州地区最大的成品油流通企业和主要供应商，拥有雄厚的石油化工产品开发、生产、检验和营销的技术业务力量。

中石化广州公司自2003年10月广州公司与省石化销售公司重组后，机关管理人员严重超编，人员素质和岗位技能参差不齐。根据省公司2005年工作会议精神，为激发队伍活力，优化队伍素质，达到“精简效能”的目的，该公司拟通过竞聘上岗的方式对机关管理人员采取“两步竞岗一分流”的办法进行人才的优化配置。即第一步：先对中层管理人员竞争上岗；第二步：再对一般管理人员竞争上岗；一分流：对落聘人员分流到经营一线。

2005年3月，根据省公司的统一规划，作为广东地市级公司中层竞岗的试点单位之一，中石化广州公司在省公司人力资源处及中国人才素质测评网智尊人才测评中心的全力协助与精心指导下，顺利地完成了第一步工作，按照“人岗匹配，人企匹配”的原则为各部门优化配置了中层管理骨干。第二步工作是中石化广州公司的重点与难点。

主要的难点表现在：

1、人员众多，编制不足。按照省公司的用人编制，广州公司一般管理人员只有81个编制，但现有的一般管理人员达120多人。

2、人际关系敏感复杂。与其他国有企业一样，由于不可避免的历史原因，公司内外部各种人际关系相对比较复杂，疏忽任何一个环节，都会给人才选聘工作带来不利的影响。

3、工作量大，时间紧迫。由于有关的竞岗方案一个月前已公布，如果不能及时高效地完成这一步工作，将可能影响员工的工作热情与积极性，员工心态的不稳定甚至可能影响企业的正常经营。

如何确保竞聘工作公平、公正、公开，既能真正选出胜任岗位的管理人才，又能避免选聘过程中产生的不必要的误解与震动？成了中石化广州公司领导班子必须慎重考虑的关键问题。

由于有了第一步竞聘工作的成功经验，中石化广州公司的领导班子深刻体会了人才评价中心技术的作用与好处。经过研究，他们决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。，为人事任免决策提供客观、公正、科学的依据。

二、中石化广州公司人员测评方案的设计与实施

1.人员测评指标体系的建立

能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。一般说来，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几个要素组成，其中心理素质包括智力、人格和价

值观等要素；身体素质包括健康状况与体力状况两个方面；文化素质由知识素质与工作经验素质构成；而工作技能包括专业知识与专门技能。

能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人员测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。中石化广州公司人员测评指标体系的建立，实质上就是根据中石化广州公司实际情况筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标的过程。

中石化广州公司人员测评指标体系的设计大致分两步进行：首先，通过对中石化广州公司员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少的参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；接着便与中石化广州公司各部门员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后设计测评指标体系。

2.人员测评方法体系的设计

明确了测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。中石化广州公司此次测评综合使用了多种方法，其测评方法体系如表1所示。

表1 中石化广州公司人员测评方法体系

上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及更高层次管理人员的选拔。

在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能；为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法

引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析；与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。

学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合评价。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点，中石化广州公司此次测评采用了以结构化面试为主，非结构化面试为辅的面谈方式。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

中石化广州公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在中石化广州公司工作5年以上的就有65人，占总人数的81％，因而，基于岗位职责对员工绩效进行考评与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。事实上，用于人员配置的科学的测评体系是建立在科学、合理的绩效考评体系的基础之上的；实践证明，运用目标考核与过程考核相结合的方法可以较好的评价员工的工作绩效，其中目标考核是在明确岗位职责的基础上，运用五个左右的关键绩效指标考核员工的工作量、工作质量、工作效率、工作能力和差错率；而过程考核主要考核员工的工作态度、服务质量等。群体评议是我国常用的人事管理工具，俗话说“群众的眼睛是雪亮的”，谁干得好，谁干得不好，每个人心里都有一杆秤，所以，这种方法用于人员测评具有一定的可靠性，比如测评员工的人际交往能力。如果采用案例分析试题测评测评这些能力，要么不真实，要么显得比较单薄，显然用群体评议对这些能力进行测评更合理些。

上述五个测评项目各有侧重，因而此次测评依据各个项目测评的指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度，也即权重。

3.人员测评方案的实施

中石化广州公司人员测评方案的实施可以分为两个部分，一是测定法的实施，主要包括笔试与面试两个方面；一是评定法的实施，主要包括绩效考核与群体评议；至于学历与工作经历的评定主要参考已有的员工档案信息，比较容易开展。

笔试与面试的实施过程比较简单，只需要依据上一步设计好的笔试试题与面试步骤按部就班就行了，不过需要注意的是确定一个合理的测定标准。比如，笔试试题最后一部分是一份建议书，由于这是主观试题，即使面对同一份试卷，不同阅卷人的评定也不会相同，这时就需要确定一个标准，这个标准包括测定项目，如对本职工作了解的深入程度、创新精神、建议可行性等，以及测定等级，如有重大创新得10分，具有一定的创新精神得5分等。

绩效考评的实施分以下几步进行：

首先，分发问卷并进行工作分析，确定每个岗位的职责；

接着，依据岗位职责确定关键绩效指标；

第三，根据年初目标分解到各个岗位的各项指标，确定目标值；

第四，根据实际完成情况考核各指标完成情况，得出目标考核成绩；最后，根据过程

考核指标进行问卷调查，得出过程考核成绩。

群体评议的实施需要注意以下两点：

第一，评议人员的选择。通常群体评议是在一个评定单位（如一个部门）内进行，因为这个范围内的员工工作联系较多，互相之间比较了解，然而，具体到每一个人，还需要确定与其岗位职责密切联系的其他人参与评定，这些人包括上级、下级、其他部门员工或者是客户，只有这样评议结果才能全面。

第二，等级评定法与排队法相结合。一般说来，在进行评议时，主要是将评定指标按照程度的不同分为ABCDE五档，然后由评议人选择；但是，假如评议人认为在一个评定单位（如一个部门）内，评议对象之间的差别不大，这时候，我们就需要运用排队法对等级评定结果进行修正。

4.人员测评信息处理与反馈

在实施人员测评的过程中，施测方会获得各种各样的数据和主观印象；所谓人员测评信息处理就是将这些信息汇集成有用的测评信息。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的，所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出分项得分；对于用不同方法测评同一指标的情况则需要根据测评方法的可靠性确定权重得出加权分。获得了单项指标得分后，就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是，实施过程中的获得的测评信息不是百分之百准确的，而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况，这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。比如某一会计人员在测评财务专业知识时得分很低，而其工作绩效表现良好，这时就需要对其本人进行求证，如果是由于其他原因影响了知识测试成绩，那么，我们就需要对该员工重新测试，修正原来的测试成绩。

所有信息处理完成以后，最后须将所有的信息反馈给被测方和被测个人。在此次测评中，中石化广州公司每个员工的单项测评成绩及总得分一方面反馈到管理层，作为进行人力资源配置及开发的依据；另一方面反馈给员工个人，作为员工全面认识、评价自己的工具，为员工绩效改进提供依据。除了数据信息的反馈，信息分析与专家意见也是反馈的一个重要组成部分。比如，某员工测评结果反映学历高，学习能力较强，但是人际交往和管理能力较弱，施测方就会对管理层提出任用建议：该员工不适合提拔到管理岗位，而应该放到专业技术岗位；而对员工本人则提出改进建议：如果对管理岗位感兴趣，最好参加一些管理技巧和人际交往技巧的培训等等。

三、结论与启示

人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面，学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小；绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果，这种方法比较实用，但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响，所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水平；心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响，让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核

其能力的发挥，可以弥补绩效考核的缺陷，然而在测评实践中，这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此，人员测评不仅仅只是心理测评，更重要的是结合工作岗位的测评，中石化广州公司就为企业基于绩效考评的人员测评提供了实例。

当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案还需要注意以下几点：

（1）依据测评对象设计测评方案。基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评，对于新员工而言，根本就没有绩效记录，所以，这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主。

（2）依据测评目的设计测评方案。对于希望对多数员工进行测评，以优化人员配置的测评目的而言，基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据；然而，对于希望对少数员工进行测评，以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言，考核绩效就不一定有效，因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的，这时如果仅从绩效入手，很难测出他们之间的差别，而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法。

（3）人员测评的经济性分析。实施人员测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。

最后，一次人员测评是否成功，还取决于被测方如何使用测评结果。人员测评不是万能的，它只是提供给管理层一些辅助决策信息；要用好人员测评还需结合企业管理实际才能真正的体现出它的作用。

第五篇：ERP 项目实施与应用的三要素

ERP 项目实施与应用的三要素：系统、流程与数据

经过近20年的发展，国内外已经形成了一套比较成熟的ERP系统实施方法。成功实施ERP项目的基本方法对所有企业都是适用的，不完全取决于生产的类型和经营规模的大小。但在ERP项目具体实施与应用时必须注意某些关键要素。

过去有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“组织”、十二分“数据”，也有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“管理”、十二分“数据”。这里的“技术”主要指ERP系统的功能、技术特点（如编程语言、B/S架构、面向对象技术等等）。对于目前大多数企业采用市面上成熟的商品化软件而言，三分“技术”放在今天有些言过其实；这里的“管理”主要指实施，即把行业最佳实践、本企业的管理特点和精髓与ERP系统结合起来。

本文中三要素中第一位的系统（System）可以理解为“技术”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）则包含、并超越了“管理”或“组织”，而三要素中第三位的数据（Data），其重要性同样不可忽视。

首先分析第一要素：系统

在ERP项目实施时，大多数ERP原厂家与管理咨询公司非常强调 CRP（Conference Room Pilot，即会议室导航、会议室试点，也有称作“沙盘演练”、“原型测试－Prototype”、“蓝图设计－Blueprint”），甚至还细分为 CRP1（单元测试）和CRP2（集成测试）两个渐进的阶段。那么这些试点、演练和测试的对象是什么呢？就是业务模型（Business Model）。

业务模型的测试通常应包括以下内容：

 测试业务情景（Business Scenarios）；

 测试案例（Test Cases）；

 测试数据（Test Data）；

 测试预期结果（Expected Results）；

 单元测试（Functional Testing）、集成测试（Integrated Testing）； 测试问题清单（Test Problem Log）。

可以说通过详细地业务流程调研、测试后归纳出的业务模型，不仅反映了实施顾问乃至项目组对业务与软件功能把握的水平，而且直接影响整个ERP项目实施与应用的成败与效果。大家可以看到很多 ERP 项目的《流程手册》编写得非常漂亮、业务人员也在严格执行流程，静态数据和动态数据的准确性、及时性也得到了较好地保证，但项目在运行中总是感觉别别扭扭，对管理水平的提升效果也不明显。究其原因，所提炼的业务模型之合理性与科学性值得怀疑。

诚然，外部经营环境与企业内部业务是不断变化的，业务模型也不可能一成不变，所以ERP项目持续改进（Continues Improvement）的重要内容之一就是不断对业务模型进行修正、改进。但相对于流程（Process）和数据（Data）而言，业务模型的改动对整个ERP项目影响最大。

再来分析第二要素：流程

在进行业务模型（Business Model）测试时，不可避免地遇到按什么流程、那个流程进行测试的问题。通常在业务模型测试时，也包含了对流程的测试。甚至有时候，业务模型中解决不了的问题，可以通过巧妙的流程设计来解决。一个经典的案例是三个人均分一个蛋糕，模型很简单：保证均分；流程则可以设计为切蛋糕的人最后一个拿切下的蛋糕。这样为了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外两人拿走，切蛋糕的人一定会努力把蛋糕均分。

在大多数ERP原厂家和管理咨询公司的实施方法论中，CRP（Conference Room Pilot，会议室导航）后马上开始《流程手册》的编写。前几年，曾经有少数管理咨询公司与专家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）、后做 ERP 的观点。实践证明，先期脱离 ERP 系统而作的的 BPR，往往在实施 ERP项目中需大量修改、甚至推倒重来。所以更多ERP原厂家和管理咨询公司是把BPR 与ERP结合起来同步实施，或者在 ERP 实施一段时间后、流程已固化的基础上，再进行流程的优化、再固化、再优化。

《流程手册》通常应包括以下内容：

 流程图（Flowchart）；

 程序描述（Procedure Specification）；

 工作指导书（Work Instruction）。

我们在浏览很多企业的《流程手册》时，经常碰到一个共同的问题，就是每个具体流程缺乏编号，这对于规范企业流程管理、开展BPR等工作，都埋下了隐患。下图是笔者对某制造业企业所作的BPR建议中对业务流程编号的定义，全部流程分为三级，一级业务流程分为以下11个部分，并尝试了以英文字母开头的业务流程编号规则，详见下表：

至于二级和三级流程，我们仅以采购管理示例，详见下表：

表二企业采购管理业务流程

三级流程应该是流程管理的最小“单元”，BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）可以认为是对这些最小“单元”的优化组合。

最后分析第三要素：数据

ERP的数据基本上分为三大类——静态数据、动态数据和控制数据。控制数据指根据测试后的业务模型而对系统的设置，诸如缺省值、下一个编号、是/否开关等，因为控制数据只在初始化时设置，我们通常把控制数据纳入系统（System）范畴。这里主要讨论前二者。

首先是静态数据，它包括了：

 企业组织结构代码（合并报表、帐套、公司、业务板块或业务单元、工厂、办事处、生产线、仓库、库位、成本中心、利润中心、班组、员工等等）； 币种、会计科目表、付款条款；

 物料编号与物料主文件（计划数据、成本数据、仓储数据、发货数据等）； 客户主文件（客户编号、地区、等级、销售员、信贷限额等等）； 供应商主文件（供应商编号、供应商类型、采购员等等）；

 物料清单或配方；

 工艺路线或工艺流程；

 固定资产帐簿；

 质量检验指标。

二是动态数据（物流数据和财务数据），包括：

 出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据；

 应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据；

 期末结帐事务产生的动态数据。

ERP数据的重要性不言而喻，“垃圾理论（Garbage in, garbage out）”也被大家认可。但随着企业管理水平尤其是标准化水平的普遍提高，企业静态数据的合理性也越来越高；另外目前成熟的 ERP 软件都提供了对诸如物料编号、供应商编号、客户编号甚至会计科目的批改变功能，使得企业可以在实施一段时间后仍然可以对原来的静态数据编码进行快速、简易地自我修正。

至于动态数据中物流数据的不准确，则可以通过使用条形码、RFID 和流程优化（如增加审核流程等）来降低；而经过若干年《会计法》与《会计准则》等的贯彻、财务电算化的普及、ERP系统中大量财务分录可自动生成特点以及企业财务队伍的相对专业性，财务动态数据的准确性近年来也得到了相当程度的保证。所以过分强调数据（Data）的重要性、而忽视系统（System）与流程（Process）的重要性是片面的。

综上所述，三要素之间是相互联系、不可割裂的。笔者认为如果非要把系统

（System）、流程（Process）和数据（Data）的重要性给一个比例的话，我个人认为四分“系统”、三分“流程”和三分“数据”更合理一些。