浅谈国际营销中的文化风险

第一篇：浅谈国际营销中的文化风险

浅谈国际营销中的文化风险

中文摘要: 企业在国际营销过程中, 面临一个全新的国际环境, 文化因素已成为制约企业国际营销的关键之

一。正确识别并合理规避国际营销文化风险, 对于我国企业进军国际市场大有裨益。本文界定了企业国际营销文化风险概念, 对其产生的根源及成因作了阐述, 在此基础上, 明确企业国际营销文化风险识别标识构成, 进而给出有效规避国际营销文化风险的对策。

关键词: 国际营销;文化风险;识别;规避

随着中 国企业在国际经济舞台上扮演越来越重要 的角色，正确认识及全面了解国际营销中的 文化风险，对于将要或已经从事国际化经营 的企业树立文化风险观念、提高规避文化风 险的能力、制定科学的国际化决策具有重要 的意义。因此，如何有效地控制文化风险成 为中国企业国际营销所面临的迫切问题。

一、国际营销文化风险的内涵

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,它包括价值观、伦理道德、宗教、美术、艺术、风尚习俗等。文化既有个性也有共性。不同的文化造就了不同的个性,不同文化的典型个性是有本质的区别的。企业在国际营 销进程中，由于文化环境的客观差异存在和 文化交汇中各种不确定性因素影响，营销手段不能与当地文化相适应，可能导致实际收益与预期收益相背离。这便是由国际营销中的文化风险所致。随着全球化进程加快与跨国公司的数量的不断增多，文化风险已经成为影响国际营销的重要阻碍。

二、国际营销文化风险的来源

文化风险的根源在于国际营销中不同国家和民族的多元化 的文化差异。企业在国际营销的过程中，不可避免的将处于不同 的文化环境中，面临来自不同文化体系的摩擦和冲突。具体的来说,文化因素主要通过以下几方面

对经济从而对国际营销产生影响:

（一）语言文字差异

国家之间最基本、最明显的差异在于语言。语言文字是一国文化的基本载体。

没有一种语言能完全翻译成另外一种语言，在品牌和广告的翻译

和转化中，考虑语言的差异是非常有必要的。中国的白象汽车配件出

口美国时曾直接意译成White Elephant全然没有考虑到White

Elephant在英文中代表的废物含义结，果销售遭遇滑铁卢。可见,在国际营销中的语言翻译中,务必要考虑到不同文字的表达方法、禁忌和谚语,才能使营销活动顺利进行,避免节外生枝。

(二)价值观和态度差异

价值观是民族精神的核心，是影响一个国家和地区人民 行为的根本因素。国家间价值观存在或大或小的差异，例如中国人相对保守，崇尚儒家文化，强调“规矩“和”礼仪“。美国人民崇尚自由，不自由，毋宁死，并尊崇个人主义，彰显个性。这种价值观的差异体现在生活的各个方面，同时也影响营销活动的开展

（三）宗教信仰差异。

宗教信仰在根深蒂固地影响人们的观念。对宗教差异的不重视和不尊重不仅会导致国际营销的失败。而且很可能会引起民族仇恨和国际争端。因此，在进行国际营 销之前对目标国家人民的宗教信仰做全面研究．尤其是了解 其宗教禁忌是十分必要的。例如，在信仰伊斯兰教的国家，猪 是神圣的代表，因此吃猪肉是其大忌，而在印度，吃牛肉是被 禁止的。香奈儿就因为曾将《可兰经》印在新款裙子上而引发穆斯林的不满而不被不进行产品召回。

（四）风俗习惯的差异。

一国的风俗习惯决定该国人民的消费模式。为了打开目 标国市场，进行国际营销的公司要充分了解并尊重该国的风 俗习惯。风俗习惯对国际营销的影响主要体现在市场定位、产 品和包装设计及谈判过程上。例如在中国臭名昭著的耐克SB 绿帽子。由于缺少文化调查，耐克曾在中国推出一款绿色的帽子，上边印着SB

两个字母。

在中国，戴绿帽子是指妻子红杏出 墙，而SB是骂人的词。不难想象，这款帽子不仅销量不佳，而且 引来国人的谴责，耐克被指不尊重中国文化。

（五）教育水平差异。

目标国家国民受教育水平会影响国际营销的进行．主要 表现在产品设计和产品宣传方式上。在受教育水平较高的 国家，新鲜的、高科技产品容易被接受，在日本消费者对电子产品的技术水平要求很高，较高的受教育水平使 消费者能够很好的对产品进行甄别。而在受教育水平较低的国家对高科技产品的需求不是很大，更偏好简单实用的商品。教育水平决定消费水平同样也决定生活方式。比如在商品宣传手段上，在受教育程度较低的国家进 行产品宣传时就不能依赖文字媒体，如报纸杂志，而要更多地 转向收音机、电视等媒体。

四、企业国际营销文化风险的规避对策

（一）分析文化差异，识别文化风险

国际营销文化风险由文化差异引起，因 此分析文化差异和识别文化风险是防范企 业国际营销文化风险的基础。中方和外方在 价值观、思维方式和行为等众多方面都存在 着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个 体文化，在不同层面上都存在着文化差异。中国企业在国际营销时，必须对东道国的风 俗、价值观、消费观念等文化进行详细的调查，从而对当地企业的文化背景有一个深刻、全面的了解。在进行文化差异的识别时，首先，充分认识本国文化与外国文化的差异。明确目标国市场的文化需求和营销传播过程中的敏感因素，准确把握目标国的消费需求、思维方式和消费习惯等市场信息，对文化的差异性加以分析、预测和度量，确定与创新相冲突的文化因素。其次，对东道国 的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析，尽量按照东道国的文化特征、习惯和惯例确定所面临的经营问题与目标，寻求最佳解决问题的途径。再次，通过分析社会文化环境变化对企业产生的有利或不利影响，预测企业由此获得的利益或遭到的损失，并根据分析结果采取相应战略或策略来发挥优势或减少优势，合理规避国际营销文化风险。

(三)实施全球本土化营销战略

全球本土化营销战略将国际营销标准 化与本土化有机结合。在国际营销过程中，由于国际市场环境的复杂性，完全统一的标 准化营销战略并不现实；而单纯的本土化战 略又极大地增加了企业进人国际市场的成 本。而全球本土化战略模式则兼容了全球标 准化和本土适应性的优点，既有效降低了成 本，又适应了不同国家的文化差异，是企业 国际营销规避风险的理想选择。全球本土化 要求企业“全球化思维，本土化操作”，在 国际营销过程中，考虑各国文化差异，将企 业整体营销战略与目标国实际营销环境相 结合，树立本土化营销理念，适应目标国文 化，分散风险、转移风险，从而降低风险。全球本土化战略的实施的普遍做法是先标 准化后本土化。企业在进入国际市场进行国 际营销时，对一些战略性资源，如产品定价、品牌培育、形象塑造等，采取标准化战略，以寻求全球宏观和整体的统一，实现规模经 济；在此基础上，适应目标国市场环境和文 化特色，融人当地文化，渐次实现本土化。如海尔开发海外市场的观念是：要让当地人 接受其产品，首先要让他们认同产品所属人 的品质及其文化，让海尔文化本土化。

(三)加强对国际营销人员的跨文化培训

目前跨国经营企业中，大都偏重对员工 的纯技术培训，忽视了对员工的跨文化培 训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异、防 止文化冲突最基本、最有效的手段。为此，企业有必要对国际营销人员实施跨文化培 训，提高营销人员素质。首先，进行跨文化 培训，就要树立国际营销人员对待不同文化 的正确态度，应集中在适应性和技能性两个 方面，通过对文化的认知、敏感性训练、语 言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区情景 环境模拟演习方面的培训，提高公司员工对 文化的鉴别和适应能力。其次，跨文化培训 中，还需要加强与国外的文化交流与合作，建立正确的文化认知观，增强对目标国文化 的敏感度和适应性；根据目标国文化因素的特点，对市场营销组合要素实现合理搭配，以适应目标国市场需求，有效规避文化差异 带来的风险。在世界经济一体化进程中，中国企业逐 渐走向国际舞台，所面临的文化差异也越来 越多，文化差异给企业国际营销带来了优 势，但也带来了巨大的风险。因此，企业要 从事国际营销，除必须了解进入国家的市场 及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文 化因素，对影响企业管理活动和管理模式的 文化层面进行细致分析，在充分认识文化风 险的基础上，提高应对文化风险的能力、制 定科学的国际文化决策、运用各种必要措施 来解决文化风险带来的问题和挑战，使企业 在市场情况复杂多变的国际营销中实现经 营目标。

第二篇：国际并购中文化差异的作用

国际并购中文化差异的作用

论文综述：

随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，中国企业的国际化也日趋复杂，中国企业走出去，这是历史必然，但是也是一个沉重的话题，众所周知，绝大部分企业在国际并购后的整合是失败的，这其中的原因被众多学者定位为文化差异导致，文化差异真的是国际并购失败的罪魁祸首么？文化差异在企业国际化中究竟起到什么样的作用？本文将根据一些失败案例以及中国企业管理文化特点、国际化企业所需管理观念等方面来探讨这个问题。

关键字：

国际并购、民族文化、文化差异风险、企业管理

正文：

开篇案例：

“2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”

经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。”

相对国际并购整合失败，这是一个很小的案例，但是他却提醒了我们文化差异在企业管理中的重要性，由于文化背景、地域差别和各国所面临的不同历史环境，这种差异普遍存在在全球化的企业中，我们所面临的关键问题是中国的企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这已经成为我们必须面对的一种挑战了。

在中国，传统管理文化中注重经验与直觉思维方式，并且习惯于以人与人之间关系的协调来抵消效率目标，人们总是习惯于生活在先代的伦理道德规范所规定的状态之中，保持社 会的秩序和稳定。这种对于整体价值的适应性认同，大大消解掉了个体追求自我实现的创造 性，形成了依赖性的人格。虽然近几年中国企业开始认识到科学管理理念的重要性，在国内采用人本管理方式的等的企业也层出不穷，但是这些原为西方所有的管理方式来到中国后也就本土化了（当然，若是不能本土化，那他在中国也是没有发展前景的），被本土化了的管理方式可能更适合中国，却不一定能适应国际化企业的管理，更何况中国传统待人处事的方式与其他国家相比有着本质的差别，这些文化差异导致的文化冲撞，确实如汪力成所说，成为并购海外公司不小的挑战。

一个企业跨出国门要实现商业目标必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，有数据显示，近70%的并购失败案例是因为文化整合不到位。早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障，但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级。联想收购IBM的PC业务后，其最大的挑战也来自文化差异。联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”；IBM讲究程序„„虽然联想PC业务增长迅速，但考验并没有结束。

社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。当感觉到有外部威胁（比如说有人要接管自己的公司）的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇

外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。

首钢在秘鲁引起的矛盾几乎可以用此来解释：

首钢用3.11亿美元收购了秘鲁国有钢铁矿冶企业——秘鲁铁矿公司，这是中国钢铁行业在南美最大的一笔投资，但批评家们说这不是一个好榜样。在近14年的经营中，首钢方面曾经因为一再违反环境标准、忽视劳动权利以及违约而受到秘鲁地方、中央政府、NGO和公司内工会的批评。

首钢曾经因为违反环境法规而四次受罚。据当地活动家称，其中最严重的是首钢向附近的圣尼古拉斯湾排放废水，这里坐落着秘鲁最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃马克纳实行“环境紧急状态”，这个具有很大象征意味的措施是对首钢的行为表示的抗议。

席尔瓦说，首钢对环境的关注可以从它与工人以及当地社区的关系中反映出来，双方的联系非常少。他形容“首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的飞地。”

由于首钢的这些做法，公司内拥有720名成员的工会以及合同工人在过去的几年中已经发起了几次罢工。仅今年就已经发生了四次，每次都使得公司不得不停产，但由于首钢产品储备充足，并没有很深伤及公司的底线。尽管首钢做了一些让步，但工人的工资在秘鲁的采矿部门还是最低的。工会在6月为期8天的罢工给公司造成了400万美元的损失。

双方的矛盾冲突一再加剧，虽然该公司仍然处在盈利阶段，但首钢作为化工业，首先就是污染很重的产业，在北京也因为污染严重外迁，在秘鲁一再违反环境标准受到了四次以上的罚款，因忽视劳动权利受到地方政府及工人的批评反对，是因此产生的不稳定因素却是首钢不容忽视的难题。

有一个并购七七定律是这样说的：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。文化整合这个词语太过广泛，而对于中国的很多企业来讲，企业文化里都包含着专制与绝对服从的概念。作为民族企业的代表，联想的文化中，更是明显。

“联想收购IBM PC，一同连渠道、网络以及附属部门的1万人都买了进去。IBM PC在中国的员工也不过200人左右，其余的近1万人都是来自全球几十个国籍，有的IBM人甚至之前都不曾听说过中国联想这个名字。但现在却归属于这个区区不名者，再如何安抚，也着实觉得委屈。

联想在文化整合过程中，已经表现出中国人的专制和霸道来了。听听联想人怎么对IBM的PC员工说的：抱歉得很，要么到新联想工作，要么请你离开。

联想谈及对IBM PC员工的安抚，言必称薪酬待遇的稳定政策。显然联想把薪酬看成了锁住IBM PC员工的关键措施，这一点很危险。不是说薪酬不重要，但是对于IBM的人来说，文化的吸引力更甚于薪酬。当然从这一点也可看出，联想文化之中，物质利益更多于精神利益。

诸多产业人士均认为，到目前为止，联想没有一位高层站出来系统、全面并且承诺性地说过，联想会如何保障IBM员工的利益，会如何留住人才，目前所有对外的宣称都或是过于宏观，或是过于抽象，流于轻描淡写。这无非就两种可能，一是暂时还没有成熟的方案，二是可能要进行一个对IBM员工有较大伤害的方案。” 这种伤害若发挥起来，所带来的结果将是致命的。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。这一切都可以通过企业文化争取到。”在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命，远景与价值观方面建立彼此之间的互相信任，特别是合并公司的领导更要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。

包括中国企业在内的各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生了相对三个阶段而不同的作用机制。

（一）并购准备阶段。这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。

（二）并购实施阶段。这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。

（三）并购整合阶段。这是文化差异风险的缓和期和创新期。文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。文化差异风险的高收益体现于此。绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。

我一直想找一个比较完美的中国企业成功处理文化冲突的案例，但是没有找到，绝大多数公司都在采用完全本地化人力管理的方式来缓解这种冲突，不失为一个好办法，也有很多跨国企业用心在专门的人力培训上，方式有很多，效果也比较明显，这里不想来列举说明，文化理念在企业融合过程中确实起着极其重要的作用，但同时，中国的企业要想达到真正的国际化必须能够从各方面做好充足的准备，只有这样，才能使坎坷崎岖的国际化道路变得好走一些。

第三篇：九中文化

细品浓浓九中文化情

吴燕杰 杨红

每一个清晨，载着希望而来；每一个日暮，带着梦想而归。实习的每一天，我的心都被九中“爱国，博爱，尚德，奋进”为主题的校园文化所熏陶、触动着„„

一、爱国

“起来，不愿做奴隶的人们„„”星期二至星期五早上的７点３０分，伴随着悠扬的国歌声，庄严的五星红旗冉冉升起。看，水池边搞卫生拿着拖搞卫生的同学们，面向国旗，端正地站着；看，跑道上背着书包赶路的同学们，面向国旗，端正地站着；看，车棚里停着车的老师们，面向国旗，端正地站着。此刻，国旗下的我们都深刻地想起我们同样的名字：中国人！是谁说爱国是很遥远的事？此刻，停下手中的工作，停下行进的脚步，面向国旗，行注目礼，就是爱国的表现之一。星期一７点４０分的升旗仪式除升旗仪式以下，还有一位同学及老师做国旗下的演讲（每周的主题各异）。另外，校园的宣传栏目里除了宣传校园的成绩与动态之外，还有就是党的最新的理论宣传。在这里，我们看到的不是摆设的爱国主义教育，而是践行着的细小而实在的爱国行为习惯。

二、博爱、尚德

“敬礼!老师好!”跨入九中的校门，首先迎接我们的是端正站立在校门１０位治管同学们响亮的问候声——这使初为人师的我感觉到幸福之情盈溢！每天早上７点２０分及下午２点４０分，都会有轮值的治管班极在校门口迎接老师及同学们的到来，问候老师，监督同学的仪容仪表情况。到校门口，同学们会自觉放慢脚步，出示自己的校单，老师们会自动下车推车，与治管的同学示意，老师与同学互敬、互重、互爱。校门口站岗，是同学们参与学校及自我管理的一种方式，也是九中的特色管理方式之一。学生治管主要包括校门口站岗，卫生检查，早操出勤情况，眼保健操情况——每天轮值一个班级，每位同学轮流执行不同的任务，在督促别人的同时也加强了自律的习惯，在平时的一言一行中渗透道德文化的教育。

三、奋进

“常规立校，创新活校，科研强校，特色兴校，锐意进取，追求更好！”是九中的办学理念。活校旨在强校、兴校；强校、兴校依靠科研与特色。师资方面，九中现有128名专任教职工，高级老师49人，南宁市学科带头人和教学骨干50人；省级以上21世纪园丁工程培养对象9人；硬件方面，有6个球场和220米的塑胶跑道，基础设施完备，拥有足够的标准型的物理、化学、生物、劳技等实验室，另有语音室，微机室，美术室，音乐室，图书馆，球场和健身馆等。学校每个学期每个学科都有老师的交流课，互相学习学习，不断进步；每个学期也会委派部分老师外出学习；也有固定的开放学习活动日；互相学习，互相进步气氛随处可见。

“不积细流，无以成江河；不积跬步，无以致千里”是我在九中学到的最重要的一课。相信九中莘莘学子们在爱国、博爱、尚德与奋进的环境中定会取得越来越辉煌的成绩，走得越来越远。

第四篇：国际营销课程设计

沃尔玛进入中国市场的营销战略分析

[摘要]：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。沃尔玛之所以取得如此大的成就离不开其营销战略。论文对沃尔玛公司的营销战略进行了研究，总结了沃尔玛公司经营管理的成功之处

[关键字]：沃尔玛 营销战略 战略 1.沃尔玛概况 1.1沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。1.2沃尔玛三大信仰

(1).尊重个人(2).服务顾客(3).追求卓越 1.3沃尔玛经营法则 1）控制成本（2）利润分享计划（3）激励你的同事（4）可以向任何人学习（5）感激同事对公司的贡献（6）允许失败（7）聆听公司内每一个人的意见（8）超越顾客的期望，他们就会一再光临（9）控制成本低于竞争对手（10）逆流而上，走不同的路，放弃传统观念 2.沃尔玛进入中国市场的环境分析 2.1自然地理环境 优势：

1）地理环境，位于亚洲的中心，是亚洲经济文化等的交流中心。四季气候适宜，动植物种类丰富，占地面积大，其中涉及多重地理环境。2）根据不同的区位，门店所售货物也有不同。如果门店比较靠近商务区的话，一般就会提供更多的商务用品，而对生活用品就会相对少一些。而如果更靠近住宅区的话，就会提供更多的生活用品。通过对不同区位的人群的把握，提供更具针对性的商品，而不是单纯的实行统一的铺货 劣势：

1）中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。2）自然灾害的频繁发生，对运输和仓储造成影响，从而也间接影响生产和消费。2.2人口环境

中国的人口基数大，总体人口继续增长，消费群大，家庭结构趋向于小型化，贫富差距巨大，而且在各城镇分布不均匀，以城市为主，人口分布密集。1）人口数量与增长速度对企业营销的影响 据资料显示，2007年年末，全国总人口为132129万人，比上年末，增加681万人，全年出生人口为1594万人，出生率为12.10%；死亡人口为913万人，死亡率为6.93%；自然增长率为5.17%。2）人口结构对企业营销的影响 而现阶段，青少年比重约占总人口的一半。这反映到市场上，在今后20年内，婴幼儿和少年儿童用品及结婚用品的需求将明显增长。2005年年底，中国60岁以上老年人口近1.44亿，占总人口的比例达11%。这反映到市场上，将使老年人的需求呈现高峰。1982年，平均每个家庭的人口为4.4人，2005年为3.13人，23年间家庭平均人口减少了1.27人，下降幅度高达28.86%，城市家庭结构小型化更加明显。3）人口的地理分布对企业营销的影响 从我国来看，人口主要集中在东南沿海一带，约占总人口的94%，而西北地区人口仅占6%左右，而且人口密度逐渐由东南向西北递减。另外，城市的人口比较集中，尤其是大城市人口密度很大，在我国就有上海、北京、重庆等几个城市的人口超过1000万人，而农村人口则相对分散。2.3经济环境

优势:1）、经济发展状况：中国经济飞速发展，自1978年改革开放以来，我国经济总体保持高速发展，综合国力显著增强。2010年的国内生产总值约合6.04万亿美元。2）、购买力：个人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同时，消费者的消费模式逐渐改变，潜在顾客的增多，消费者的购买力逐渐加强。3）、经济结构：我国逐步实现城乡二元经济结构向现代经济结构的转换，使农村经济得以繁荣发展，从而改善农村生活状况，农村的购买力增强 劣势：

1）、中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。2）、中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低了他们的积极性。3）、由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性 4）、中国零售业发展迅速，竞争加大，.随着中国的市场的开放性扩大，外资大量涌入，抢夺市场，外资技术引进，国际化加速。2.4社会文化环境

在在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。因此企业的发展一定要适应当地国家的文化，文化的不同影响消费者的价值观的不同进而影响到他们的消费习惯和购买习惯。举个例子，如中国的文化和欧美的文化是要很大的区别的，在欧美国家可以执行的战略也许在中国就很难实施，所以企业在制定战略时要因地制宜。1）教育水平教育水平教育水平教育水平改革开放以来，中国的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越来越高，逐渐从古板单一的教育方式转变为灵活创新的教育方式。而随着教育水平的提高，我们购买商品的选择原则和方式也有了很大的不同。随着教育水品的提高，消费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度也更高。2）价值观念和消费观念价值观念和消费观念价值观念和消费观念价值观念和消费观念 由于每个人的性格不同，所以价值观也各有不同，从而消费观念也各异。消费者对商品的需求和购买行为深深地受到其价值观念的影响。对于不同的价值观念，企业营销人员应该采取不同的策略。2.5政治与法律环境

1）从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范之市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发展的法律四部分。2）政府的管制和管制解除 从1999年宪法第二次修正后，加入了支持多种所有制共同发展的条款以及发展社会主义市场经济。3）特殊的地方及行业规定 在经济开发区内对各种产业的有特殊优惠，同时各地方政府也为吸引外资制定了各种优惠政策。4）进出口限制 随着社会发展、经济进步，各种高科技术产品的进出口限制大大减小。5）世界性公约和条款 自从2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，为国际投资提供了更好的投资环境。6）政治环境 从1978年后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励、引导非公有制经济发展。7）沃尔玛在中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。3.沃尔玛进入中国市场的SWOT分析

3.1沃尔玛的内部优势

3.1.1管理高度规范化，经营理念科学化。

沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理； 3.1.2信息技术高度发达。

沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步； 3.1.3营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色； 3.1.4培训体系健全化。

沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；

3.1.5物流体系强大（主要指国外）。

目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送； 3.1.6美国品牌商品价格优势明显。

这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大； 3.1.7品牌优势显著。

沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。3.1.8管理优势

管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。

3.2沃尔玛的内部劣势 3.2.1规模大，控制力不强

虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。3.2.2工资福利待遇不公平

目前在国内很普遍了。（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。还有大家都知道的，压迫供货商。很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。3.2.3缺少企业与员工情感的互动管理

沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。3.2.4生产规模与购买力不协调

由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新 3.2.5高科技技术在中国市场作用不明显

沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。

3.3沃尔玛的外部威胁

3.3.1竞争对手

在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。3.3.2政治问题

全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。3.3.3恶意竞争

制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。3.4沃尔玛的外部机会

1、拓展市场（如中国，印度）

2、与其他国际零售商合作

3、专注于欧洲或者大中华区等特定市场

4、现有大型超市战略的坚持

5、规模经营，低价战略所向披靡

6、可和其它的零售业者形成策略联盟

4.沃尔玛进入中国市场的STP战略 4.1沃尔玛进入中国的市场细分

4.1.1按地理环境细分

按地理环境细分，就是按消费者所在的地理位置、地理环境等变数来细分市场。因为处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会有不同的需要与偏好。可以按照行政区划来进行细分，按城镇大小，可划分为大城市、中等城市、小城市和乡镇。处在不同规模城镇的消费者，在消费结构方面存在较大差异。沃尔玛遍布全国各地大中小城市，已经覆盖很广了。4.1.2按人口环境细分

按人口统计环境细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、国籍等变数，将市场划分为不同的群体。由于人口变数比其他变数更容易测量，且适用范围比较广，因而人口变数一直是细分消费者市场的重要依据。收入，收入的变化将直接影响消费者的需求欲望和支出模式。根据平均收入水平的高低可将消费者划分为高收入、次高收入、中等收

八、次低收入、低收入五个群体。例如，针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场，只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店，以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。沃尔玛的市场细分即是标准超市、购物中心和山姆会员店，其目标市场分别为核心商圈的居民家庭、次级商圈和外为商圈的流入购买力以及个体会员批量采购。

4.2沃尔玛在中国的市场选择

1、沃尔玛市场选择的目标群体是家庭

2、市场选择的战略

选准产品与市场的突破口，对市场的选择坚持“利润最大,风险最小”这兩个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程.而且,成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。

4.3沃尔玛在中国的市场定位

4.3.1找位——确定目标顾客

沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异但都有一个共同的消费特征:注重节俭。4.3.2选位——确定市场定位点

沃尔玛公司的定位点决策即是沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。

5.沃尔玛在中国的4ps营销组合策略分析 5.1 产品策略分析

5.1.1 产品组合

即销售者授予购买者的一系列商品，它由所有的产品项目和产品线组成。“一次购足”是沃尔玛的特有经营理念之一，因此只有在合理高效的产品组合上，才可以使广大顾客有更加多的挑选空间与机会，使得顾客“一次购足”成为可能。不管走进沃尔玛的那家门店，我们都可以看见规模不小的集购物，饮食，娱乐，休闲，服务为一体的快餐店，商业圈，理发店，游戏厅等，在甚至国外还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所。沃尔玛还特别注重开发有品牌的产品，使自己的产品组合系列更加完善丰富，沃尔玛的自由品牌是一种全部有沃尔玛自己原料选取，产品开发设计，加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货，服装，日用百货以及食品等很多种自由品牌产品，他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷地找到便宜货”。5.1.2 产品采购

首先是完善的采购网络，沃尔玛集团建立了全球性的采购网络，优化资源配置。目的是为了向消费者提供质优价廉的产品。在市场信息，市场趋势和互相交换新技术的基础上，给中国的企业按照国际市场需求和标准开发产品提供帮助，推进中国质优价廉的产品进入到沃尔玛的全球销售体系中区。5.1.3本地化策略

研究沃尔玛在产品中的策略，就必须提到它的本地化策略。每进入一个新地方，创建一个新门店，沃尔玛要做的第一件事就是认真调查哪种产品的流通量大，其他同行商店里都有出售哪种本地产品，最后与各类供应商进行商判，决定在将来沃尔玛店里陈列哪些产品。5.1.4产品陈列策略

为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在商场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是:食品等放在下一层，服装，电器等放到上一层。顾客能够很快很方便的在货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛“新鲜品质，自助服务，一次购足”的经营理念，通过其独有的产品成列制度得到了实施和贯彻。5.1.5品牌策略 在美国，沃尔玛是平价商店，它将自己产品品牌定位于“我超所值”和“天天平价”，从而使得平民对沃尔玛商品非常中意。然而，沃尔玛进入中国市场之后，仍然延续其美国的品牌定位，而忽视了中国市场的实情，从而使得沃尔玛在中国发展有些迟缓。

5.2 价格策略分析：

5.2.1 定价策略：

1． 在开发和维护新消费者群体的价格策略。在开发新消费者群体的阶段，超市应该采用很多的方法方式去引导顾客走进卖场。同时可以特定出这一阶段的价格方案，给潜在顾客传递超市的价格形象，使得消费者在几个购物周期后对超市文化与价格形象产生一定的认可，从而提高和维护消费者的忠诚度。如果消费者觉得和其他商场没有明显的价格差异，或者顾客在对超市初期接触阶段形成一个高的价格认知，那么这样的认知很难在以后的消费活动中改变。

2.对价格敏感顾客的价格策略。对于有一部分的顾客，他们对商品的价格非常敏感，喜欢通过比较不同超市的商品价格来决定购买，这类顾客常常对商品价格有很强的记忆度。因此，低价策略对这些顾客很有用。

3.销售赠品的价格策略。对于高价位高利润的产品，卖场常常采用销售赠品的定价策略，即消费者购买了这类商品，便可以无偿地获得某些礼品，优惠券或者特卖定价，限时定价，可用于季节定价的商品，这样便可以大大提高这类商品的销售量。5.2.2调价策略：

由于竞争的需要，沃尔玛需要参照实际情况对产品进行适当调价。原因通常有两点：一是价格竞争；二是促销。为了用低价冲击消费者的视觉，商场常常需要选择性地对某些商品特价处理进行促销，为了防止给顾客产生降价抛售的嫌疑，经过特价处理的商品往往会在几天后将价格调回到正常价位，以表示真诚的消费者实惠。之后选择另一商品进行促销处理，循环让利，给顾客造成低价实惠的心理印象。商场通过特价促销商品，使顾客产生冲动性购买，刺激他们购买欲望，从而提高店内商品营业额，带动高利润商品的销售量，使门店获得很多的整体利润。

5.3 促销策略分析 沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。

当你走进家乐福的时候总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。在家乐福的入口和过道，总会摆满合乎季节的促销产品，往往在这些花车周围就会站满选购货物的顾客，继而顾客就会顺着花车的指引自然地走到预期的购物路线。而在沃尔玛，没有促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满意的购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。

沃尔玛对促销的节约甚至体现在一些庆典活动上，在大连沃尔玛购物广场开张庆典中，店里的小广告对顾客都是限量发放，一些宣传资料也只能在收银台以购物金额换取，这让看惯了促销花样的消费者来说显得过于精打细算，留下不好的印象。

5.4渠道策略分析

沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。

在与供应商的关系上，沃尔玛虽然一直主张不收进场费，但由于其对手都在通过收取进场费而获得不菲的收入，它希望通过免收进场费而降低产品价格的做法并没能实现。在采购过程中，沃尔玛对供应商提供大批量的订单，但产品的压价非常低，原本以得到进入沃尔玛场内的资格而感到高兴，但很多供应商抱怨沃尔玛的收购价格使他们无法获得利润，笔者在一篇文章上看到一句很说明问题的话：“制造商最大的失败是什么？答案：没有得到沃尔玛的订单。制造商第二大失败是什么？答案：得到了沃尔玛的订单！”沃尔玛采取一种称为“平衡术”的采购方法，即当供应商的量达到一定程度时，沃尔玛就会着手培养你的竞争对手，并从对手以更低的价格拿到货，然后，你要么降价，要么就被淘汰，不再成为他的供应商。正因为这些原因，中国的一些企业已经开始动摇与沃尔玛合作的计划，金王蜡烛集团在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分；前不久，浙江永康市的电动车生产企业，集体断然拒绝了沃尔玛的低价攻略；格兰仕更是直接拒绝成为沃尔玛的全球最大供应商。

8.参考文献

[1]柯美胜.沃尔玛的供应链管理[J]，商场现代化，2007（26）

[2]吴志华，杨慧，任杰.沃尔玛的供应链管理及其借鉴[J].商场周刊（新物流）.2007（6）

[3]沃尔玛供应链管理方式的可借鉴之处[J],信息与电脑.2007（9）[4]申凤平，范建磊.沃尔玛供应链风险防范的启示[J].商业时代.2007（15）

第五篇：国际营销案例

国际营销案例

福特与T型车（之一）

20世纪初，汽车是由技术工人用手工制造而成的，因此，成本高，产量低，售价昂贵，当时，拥有汽车是少数人的特权，是地位和身份的象征。

年轻的福特意识到这是个商业机会。福特认为，高价位妨碍了汽车市场的开拓，于是决定设法把汽车变成大众购买的普通产品。福特用大规模生产实现了这一点，他创造了世界上第一条汽车装配流水线。输送带系统的使用大大节省了工人时间，降低了成本与价格。

为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具创造性的做法：只生产一种车型，即T型车；只有一种颜色，即黑色。于是，黑色的T型车几乎成了汽车的代名词。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。

T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天，T型车出场后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车，这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。中产阶级的扩大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商。到1914年的时候，福特汽车占有了美国一半的市场份额。

福特与T型车（之二）

T型车的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市场便乔乔地开始酝酿变革，消费者的偏好逐渐发生变化：消费者不再喜欢千篇一律的T型车。但是，被胜利冲昏头脑的福特没有意识到这一点，没有即使随消费者消费口味的变化而采取对策。于是，在20世纪20年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了通用汽车。通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特所没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化的需求。但福特太心爱他的T型车了，他泥古不化，还是不改变车型，后来售价下降到了仅190美元。到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T型车时代的结束，于1927年正式关闭了T型车生产线。