东风汽车公司国际营销状况

第一篇：东风汽车公司国际营销状况

东风汽车公司国际营销状况

1.东风汽车公司与日产公司的全面战略合作

2002年9月，东风车有限公司(债持股之后，东风汽车集团公司本部即使用此名称)与日本日产汽车公司签署在中国建立长期全面合作伙伴关系协议，双方决定共同投资167亿元(人民币)，成立一个双方股权各为50％的合资公司，生产全系列的汽车产品。中日两方的共同目标是，将该合资企业建设成为一个具有全球竞争力的汽车制造企业，在10年内，产能达到90万辆。其近期计划是：至2006年，汽车销售量达到55万辆；其中，乘用车22万辆，商用车33万辆。该公司于2003年7月1日正式运营。

东风与日产的合作，与迄今为止国内汽车行业已有的合作项目相比，有不少创新和突破。从资本规模上看，这是国内汽车行业最大的一个国际合作项目，外方投入全部是现金，而中方的投入则是现存的资产；从涉及的产品品种类型看，突破了以往中国汽车合资合作的局限，从单一产品或品种发展到全系列、多品种，几乎囊括了所有类型的汽车；就范围和层次上看，这是一次全方位、史无前例的合作，双方不仅共同进行研发，生产和销售，而且在管理、产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络以及金融服务等领域也将进行合作；从东风公司自身角度上看，有80％的单位进入重组范围，70％以上的单位纳入合资范围，地域跨越中南诸多省市。

东风和日产在合作重组的方式上也有多项突破和创新。首先，在合资公司的命名上，突破了过去中方与外方名字相加的传统格式，仍保留东风作为新公司的名字(合资公司简称“新东风”)。这可以说是中国汽车企业在与外方进行合资谈判时，在争取自主控制权方面所取得的一个重大成果。其次，按照合作协议规定，合资公司将保持和发展“东风”、“日产”各自品牌(商用车使用东风品牌、乘用车用日产品牌)，共同建立乘用车研发中心，并保留和发展东风商用车研发中心。这表明，东风公司控制了自己的自主知识产权，符合整个东风汽车集团“成为自主、开放，可持续发展”长远战略目标的规定要求。再者，合作是在充分利用中方原有的资产存量、避免重新铺摊子的前提条件下进行的，这不仅对合作双方企业有利，对国家和社会也是有益的。总之，东风公司与日产的这一合作，必将在国内外产生广泛而深远的影响，意义重大。

2.东风汽车公司与康明斯扩大合作

2003年2月，东风汽车股份有限公司与美国康明斯公司签订扩大合作合同：双方将扩大合作范围，把“东风汽车”下属的柴油发动机分公司与康明斯独资拥有的发动机加工公司和康明斯C系列柴油机合资生产厂(东风康明斯发动机有限公司)重组合并，成立新的东风康明斯发动机有限公司，注册资本1亿美元，双方各占50％的股份。新的合资公司充分利用现有厂房和生产设备，实现资源整合和优化，年生产能力为13万台以上。该公司是目前中国规模最大、技术最先进的大型柴油机生产基地，将生产东风康明斯B、C、L系列4—9 L

排量的机械式和全电控式柴油机，功率范围是77．2—272 kW。由于“东风汽车”属于东风汽车有限公司，因此，这个柴油机合资公司中方股份也属于新东风的资产。

3.东风汽车公司与雷诺公司的合作

2002年10月，东风汽车有限公司与雷诺商用车公司(即RVl)签署dcill发动机技术许可合同，这标志着东风与雷诺的合作项目迈出了实质性的一步。此项目也在新东风的业务范围之内，而RVI现在已完全属于沃尔沃公司。因此，此项合作涉及到东风、日产、雷诺和沃尔沃4家公司。雷诺dcill发动机是其2001年投产的新产品，排量为11.1L，废气排放值达到欧洲Ⅲ号标准，主要装用于长途载货汽车、工程用车及客车。根据合同，新东风将通过引进、吸收其技术而生产该种发动机。

4.东风汽车公司与本田公司的合作

东风汽车公司与本田公司的合作项目主要有两项：一是在20世纪90年代建立的东风本田发动机合资公司，为广州本田汽车公司配套；另一个是新世纪东风与广州本田汽车集团、本田三方合资的轿车出口基地。东风本田发动机有限公司的生产业务最近也有新进展：一是主要为雅阁轿车配套的年生产能力为 24万台发动机的新装配厂(包括变速器生产)正式建成投产，2003年计划生产12万台；二是又在广州建成年产12万台(套)等速传动轴的生产线。2002年东风公司与广州汽车集团、本田公司达成三方合资建设 10万辆轿车出口基地的协议，标志着东风公司与本田公司的合作进一步扩大。

5.东风汽车公司与悦达起亚的合作

2002年8月，东风公司与江苏悦达投资股份公司、韩国起亚公司共同出资建立东风悦达起亚汽车有限公司，总投资额9800万美元，注册资本7000万美元，中方两家企业各占注册资本的25％，外方占50％，合资经营期限30年。该公司的目标是，在“十五”期间建成国内一流的经济型家用轿车生产基地。

第二篇：东风汽车公司电子商务开展状况及研究

东风汽车公司电子商务开展状况及研究

摘要：在以信息技术为代表的高新技术迅速发展的今天，以信息化带动传统产业的改造和升级已显得尤为重要。随着我国加入WTO和汽车产品关税的逐步下调，汽车市场的开放性和竞争性会越来越强。提高整个汽车产业的生产效率，降低原材料的采购成本及产品生产、销售成本就成为当务之急。本文希望以东风汽车公司为案例探讨如何提高企业的信息化水平，达到提高企业自身整体竞争力的目的。

关键词：电子商务ERPSCMCRM网络营销

一、公司简介

东风汽车公司始建于1969年，是中央直管企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。

2010年，公司汽车销售达到260万辆，位列国内汽车行业第二位。同时，位列世界企业500强第182位，中国企业500强第13位，中国制造企业500强第2位。公司现有员工13万多人。

经过40多年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司相应提出了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，确立了做强做优，建设国内最强、国际一流汽车制造商的奋斗目标。

二、电子商务开展状况

电子商务是指整个贸易活动的自动化和电子化，主要包括“四流”即信息流、资金流、物流、商流。主要具有广告宣传、咨询洽谈、商品订购、电子交易、电子支付、电子账户、供应链管理、情报搜集与意见征询，客户关系管理、企业内部信息化管理等多项功能。

电子商务应用这里特指ERP（企业资源计划）/SCM（供应链管理）/CRM（客户关系管理）/网络营销方面电子商务应用。其中ERP对于汽车企业的生产效率、CRM对于汽车企业客户的分析与管理、SCM对上下游企业的资源整合、网络营销对于企业的渠道的拓展都有切实提升和推进作用。

东风汽车公司作为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一，是我国汽车行业建设较早的汽车品牌公司，其发展模式一直是以运用传统的渠道销售为主，凭借其低廉的价格、良好的售后服务以及国内品牌美誉度等传统的公司发展和销售方式不断壮大的。但是随着互联网技术的兴起和发展，信息化的程度不断提高以及汽车产业的国际接轨，传统的营销模式显然是不够的。

相对于国外同行来说，东风汽车公司的信息化总体应用水平还相当低，尤其是企业间的数据交换，企业集团内部位于不同地理位置上的分公司之间的信息交流，企业之间的数据确认等等。从以下几个方面可窥一斑：

①东风公司的主页主要功能是对公司进行宣传、信息发布，而不是进行商业交流以及类似的活动，也没有与消费者进行良好的互动，无法及时的反馈信息。

②在山东的电子商务试点，本意是要通过网上订货减少客户的麻烦，不必再为了一个配件专门从山东跑到十堰，需求通过网上直接传到公司销售部，销售部可以直接通过网上订货、支付的。但是东风公司的配件销售体系很不完善，而且因为公司内部的销售系统没有电子化，还必须把需求信息转成纸质的单据，到各个仓库去提货，后台处理速度慢，加之物流配送体系不健全，结果反而无法按时交货。况且目前网上结算、信用认证等问题还无法解决。由此可以看出，后台的信息化建设对汽车产业电子商务活动的开展有着直接的影响。

③2000年，东风汽车贸易公司与集团技术部合作，开发建立了东风汽车贸易信息网，目前只能提供简单的信息发布信息查询的功能。主要用户是东贸公司内部的各部门以及各大区的经销商，相互之间需要信息交流，也需要从总部了解信息，可见，东风汽车公司已经开始着力于SCM建设了。

总体来说，东风公司的电子商务目前尚处于探索和尝试阶段。尽管公司领导层已经认识到电子商务是未来的发展方向，但是由于企业目前内部管理水平不能支持外部的电子商务运作，发展电子商务并不能给企业带来现实的利益，公司领导层及信息部门普遍认为东风公司现在发展电子商务内部条件不成熟。公司目前

在电子商务方面只有一些零散的、小规模的、初步的尝试。

三、电子商务中存在的问题

⑴物流配送问题

东风汽车公司物流模式是供产销一体化的自营物流，网络营销配送需求尚没有达到物流企业所需的最低规模化运作要求，网络营销客户区域的分散与不确定，增加了物流成本。

⑵现行的商业信用问题

社会化信用体系不健全、尚未建立起完善的个人信用制度、市场经济体系不够完善和规范、市场行为缺乏必要的自律和严厉的社会监督。

⑶电子商务支付体系不完善

我国电子商务支付的技术手段尚不成熟，安全通用的电子货币尚处于研制认证阶段，因此，目前在网络安全支付方面存在的技术与观念问题，成为东风汽车公司网络营销发展的核心与关键障碍。

⑷销售系统没有电子化

销售系统没有电子化，还必须把需求信息转成纸质的单据，到各个仓库去提货，后台处理速度慢。

⑸网站信息查询的功能太过单一，没有得到充分的利用，也没有实现企业与客户的双向交流。网站的首页图片排列杂乱，且都是静态图片；网站的搜索内容与导航栏的内容重复，而且排列乱，不方便浏览者浏览；网站的栏目设置不合理；网站功能不健全，互动与在线服务功能不能使用；人才招聘里没有在线服务互动功能。

而且根据Alexa东风汽车有限公司排名和网站流量信息上看，东风汽车网站在中国排名64,562位，非常靠后，可见其知名度小。而且平均基本浏览网页时间只有两分钟，影响力小。

从总体上看来，东风汽车公司对电子商务的开展很不熟悉，而且没有建立完整的网络营销系统，信息流、资金流、物流和商流并没有完美的结合，因而在初期的尝试中出现种种失误，ERP（企业资源计划）/SCM（供应链管理）/CRM（客

户关系管理）/网络营销方面电子商务应用不到位，可以说，公司电子商务的开展是落后的。

四、解决方法

因为东风汽车公司拥有雄厚经济实力和电子商务应用基础的企业集团，将电子商务建设纳入企业发展战略，有规划、有计划，分模块、分步骤，全面实现电子商务应用建设。可以使用单独电子商务平台进行局部的电子化改造，或者只是将企业的某个业务环节、业务部门进行电子商务改造。

具体措施是：

1）、ERP建设

由于公司从体制和管理上都存在瓶颈，因而首先应进行ERP建设。以加强内部管理、提高企业运作效率、降低企业生产成本、组建网络化的供应链生产运作体系为未来的工作重点。

1、发展复合型人才的项目：必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。

2、采购管理：运用计算机技术，核对每个供应商的历史信息，选择合适的供应商，缩短采购周期。

3、库存管理：使用ERP系统对库存量的上限和下限进行严格的控制，优化库存管理，同时也能够提高仓库清点的效率。

4、生产管理：条型码作为标识的运用以及专业化的管理，防止缺货现象的发生。

5、质量控制：产品和配套零件的质量情况被扫描存储在计算机数据库中较好地促进了全面质量管理。

6、成本核算与控制：减少成本核算的成本，提高效率和准确度。

7、财务管理：实现了财务电算化后，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期

2）、SCM建设

SCM亦即“供应链管理”，它只是ERP的外部延伸，主要强调企业间的合作，增加渠道的竞争力。供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。

3）、客户关系管理

客户关系管理本质是一种全新的商业战略，而不是单一的电子商务应用解决方案，它要求全方位地看待客户，不仅向客户提供个性化的产品，而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销、物流模式，以期方便客户，提高客户满意度。为企业业务处理带来效率的提高、人工的节省、劳动强度的降低、信息的充分共享。

1、搜集资料：利用高科技手段与多种渠道搜集客户资料、消费偏好以及交易历史资料，储存到客户数据库中，既可以增加利润，减少重复成本，同时更能够巩固与客户的关系。

2、分类与建立模式：借助分析工具与程序，把不同的客户分类，既能够有效地选择到适当目标客户，同时也会提高管理市场营销活动效率，降低成本。

3、进行活动测试、执行与整合：适当的进行客户反馈，既可以加强与客户的联系，又可以反映实时的消费需求，一举两得。

4、相应的管理制度和激励机制：提高客户忠诚，树立品牌价值。

4）、网络营销

网上的市场调查、供求信息的发布、交易的协商、电子单据的传输、货物配送以及售后服务、网上支付与结算等。

网站推广方式：

1、搜索引擎推广，利用百度、谷歌等搜索引擎进行推广。

2、综合门户网站的推广，包括汽车频道等。

3、专业汽车站点推广。

网站优化策略：

1、网页的优化，使用清晰醒目的照片，加强用户印象，尤其要

注意动态图片的设计。

2、网站功能的优化，建设客户服务型、网上营销型、和电子商

务型三者结合的网站。如在线问答、在线购车、支付介绍、物流配送、在人才招聘里加上在线咨询功能、建设东风论坛、二手市场、汽车租赁、香车美女等。

3、当然也需要政府出台建立健全网络营销的法律法规体系，保

障公司网络营销活动的顺利开展。

五、总结

企业价值增值的主业务流程包括营销、研发、定单管理、采购、生产、客户支持。利用电子商务应用技术几乎可使得企业价值增值的每个环节都受益，从而使企业的利润最大化。而ERP（企业资源计划）/SCM（供应链管理）/CRM（客户关系管理）/网络营销方面电子商务的开展，能更好地与世界汽车企业的发展接轨，同时最大限度地扩大销售额，是企业从中获利。

东风汽车公司虽然现在位列国内汽车行业第二位，但是从长远来看，随着互联网技术的高速发展，电子商务的普及会极大的影响客户对汽车品牌的认识从而影响其购买倾向，最终极有可能会影响公司的销售量。

另外，电子商务的开展也会极大地提高整个东风的生产效率，降低原材料的采购成本及产品生产、销售成本，因而成为了当务之急。

六、课程体会及建议

体会：通过这一学期的学习，我学会了电子商务的含义以及开展电子商务活动需要的条件，认识到企业进行电子商务活动的必要性和重要性，同时也知道了电子商务与我们每个人都息息相关。

针对我们营销专业来说，电子商务中网络营销的开展，也是促销策略的一种，能极大地提高企业的知名度和美誉度，为公司的发展壮大提供了途径。电子商务ERP（企业资源计划）/SCM（供应链管理）/CRM（客户关系管理）/网络营销的开展，能极大地促进资源优化配置，提高企业综合竞争力。

建议：希望能更多的以电子商务实例进行课程讲解，这样能够把整本书的内容串联起来，包括网上商店、电子商务安全、电子支付、电子物流与供应链管理、网络营销、网站建设等，使更全面直观地了解课本，强化学习效果。

第三篇：国际营销课程设计

沃尔玛进入中国市场的营销战略分析

[摘要]：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。沃尔玛之所以取得如此大的成就离不开其营销战略。论文对沃尔玛公司的营销战略进行了研究，总结了沃尔玛公司经营管理的成功之处

[关键字]：沃尔玛 营销战略 战略 1.沃尔玛概况 1.1沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。1.2沃尔玛三大信仰

(1).尊重个人(2).服务顾客(3).追求卓越 1.3沃尔玛经营法则 1）控制成本（2）利润分享计划（3）激励你的同事（4）可以向任何人学习（5）感激同事对公司的贡献（6）允许失败（7）聆听公司内每一个人的意见（8）超越顾客的期望，他们就会一再光临（9）控制成本低于竞争对手（10）逆流而上，走不同的路，放弃传统观念 2.沃尔玛进入中国市场的环境分析 2.1自然地理环境 优势：

1）地理环境，位于亚洲的中心，是亚洲经济文化等的交流中心。四季气候适宜，动植物种类丰富，占地面积大，其中涉及多重地理环境。2）根据不同的区位，门店所售货物也有不同。如果门店比较靠近商务区的话，一般就会提供更多的商务用品，而对生活用品就会相对少一些。而如果更靠近住宅区的话，就会提供更多的生活用品。通过对不同区位的人群的把握，提供更具针对性的商品，而不是单纯的实行统一的铺货 劣势：

1）中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。2）自然灾害的频繁发生，对运输和仓储造成影响，从而也间接影响生产和消费。2.2人口环境

中国的人口基数大，总体人口继续增长，消费群大，家庭结构趋向于小型化，贫富差距巨大，而且在各城镇分布不均匀，以城市为主，人口分布密集。1）人口数量与增长速度对企业营销的影响 据资料显示，2007年年末，全国总人口为132129万人，比上年末，增加681万人，全年出生人口为1594万人，出生率为12.10%；死亡人口为913万人，死亡率为6.93%；自然增长率为5.17%。2）人口结构对企业营销的影响 而现阶段，青少年比重约占总人口的一半。这反映到市场上，在今后20年内，婴幼儿和少年儿童用品及结婚用品的需求将明显增长。2005年年底，中国60岁以上老年人口近1.44亿，占总人口的比例达11%。这反映到市场上，将使老年人的需求呈现高峰。1982年，平均每个家庭的人口为4.4人，2005年为3.13人，23年间家庭平均人口减少了1.27人，下降幅度高达28.86%，城市家庭结构小型化更加明显。3）人口的地理分布对企业营销的影响 从我国来看，人口主要集中在东南沿海一带，约占总人口的94%，而西北地区人口仅占6%左右，而且人口密度逐渐由东南向西北递减。另外，城市的人口比较集中，尤其是大城市人口密度很大，在我国就有上海、北京、重庆等几个城市的人口超过1000万人，而农村人口则相对分散。2.3经济环境

优势:1）、经济发展状况：中国经济飞速发展，自1978年改革开放以来，我国经济总体保持高速发展，综合国力显著增强。2010年的国内生产总值约合6.04万亿美元。2）、购买力：个人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同时，消费者的消费模式逐渐改变，潜在顾客的增多，消费者的购买力逐渐加强。3）、经济结构：我国逐步实现城乡二元经济结构向现代经济结构的转换，使农村经济得以繁荣发展，从而改善农村生活状况，农村的购买力增强 劣势：

1）、中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。2）、中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低了他们的积极性。3）、由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性 4）、中国零售业发展迅速，竞争加大，.随着中国的市场的开放性扩大，外资大量涌入，抢夺市场，外资技术引进，国际化加速。2.4社会文化环境

在在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。因此企业的发展一定要适应当地国家的文化，文化的不同影响消费者的价值观的不同进而影响到他们的消费习惯和购买习惯。举个例子，如中国的文化和欧美的文化是要很大的区别的，在欧美国家可以执行的战略也许在中国就很难实施，所以企业在制定战略时要因地制宜。1）教育水平教育水平教育水平教育水平改革开放以来，中国的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越来越高，逐渐从古板单一的教育方式转变为灵活创新的教育方式。而随着教育水平的提高，我们购买商品的选择原则和方式也有了很大的不同。随着教育水品的提高，消费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度也更高。2）价值观念和消费观念价值观念和消费观念价值观念和消费观念价值观念和消费观念 由于每个人的性格不同，所以价值观也各有不同，从而消费观念也各异。消费者对商品的需求和购买行为深深地受到其价值观念的影响。对于不同的价值观念，企业营销人员应该采取不同的策略。2.5政治与法律环境

1）从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范之市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发展的法律四部分。2）政府的管制和管制解除 从1999年宪法第二次修正后，加入了支持多种所有制共同发展的条款以及发展社会主义市场经济。3）特殊的地方及行业规定 在经济开发区内对各种产业的有特殊优惠，同时各地方政府也为吸引外资制定了各种优惠政策。4）进出口限制 随着社会发展、经济进步，各种高科技术产品的进出口限制大大减小。5）世界性公约和条款 自从2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，为国际投资提供了更好的投资环境。6）政治环境 从1978年后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励、引导非公有制经济发展。7）沃尔玛在中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。3.沃尔玛进入中国市场的SWOT分析

3.1沃尔玛的内部优势

3.1.1管理高度规范化，经营理念科学化。

沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理； 3.1.2信息技术高度发达。

沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步； 3.1.3营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色； 3.1.4培训体系健全化。

沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；

3.1.5物流体系强大（主要指国外）。

目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送； 3.1.6美国品牌商品价格优势明显。

这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大； 3.1.7品牌优势显著。

沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。3.1.8管理优势

管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。

3.2沃尔玛的内部劣势 3.2.1规模大，控制力不强

虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。3.2.2工资福利待遇不公平

目前在国内很普遍了。（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。还有大家都知道的，压迫供货商。很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。3.2.3缺少企业与员工情感的互动管理

沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。3.2.4生产规模与购买力不协调

由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新 3.2.5高科技技术在中国市场作用不明显

沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。

3.3沃尔玛的外部威胁

3.3.1竞争对手

在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。3.3.2政治问题

全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。3.3.3恶意竞争

制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。3.4沃尔玛的外部机会

1、拓展市场（如中国，印度）

2、与其他国际零售商合作

3、专注于欧洲或者大中华区等特定市场

4、现有大型超市战略的坚持

5、规模经营，低价战略所向披靡

6、可和其它的零售业者形成策略联盟

4.沃尔玛进入中国市场的STP战略 4.1沃尔玛进入中国的市场细分

4.1.1按地理环境细分

按地理环境细分，就是按消费者所在的地理位置、地理环境等变数来细分市场。因为处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会有不同的需要与偏好。可以按照行政区划来进行细分，按城镇大小，可划分为大城市、中等城市、小城市和乡镇。处在不同规模城镇的消费者，在消费结构方面存在较大差异。沃尔玛遍布全国各地大中小城市，已经覆盖很广了。4.1.2按人口环境细分

按人口统计环境细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、国籍等变数，将市场划分为不同的群体。由于人口变数比其他变数更容易测量，且适用范围比较广，因而人口变数一直是细分消费者市场的重要依据。收入，收入的变化将直接影响消费者的需求欲望和支出模式。根据平均收入水平的高低可将消费者划分为高收入、次高收入、中等收

八、次低收入、低收入五个群体。例如，针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场，只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店，以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。沃尔玛的市场细分即是标准超市、购物中心和山姆会员店，其目标市场分别为核心商圈的居民家庭、次级商圈和外为商圈的流入购买力以及个体会员批量采购。

4.2沃尔玛在中国的市场选择

1、沃尔玛市场选择的目标群体是家庭

2、市场选择的战略

选准产品与市场的突破口，对市场的选择坚持“利润最大,风险最小”这兩个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程.而且,成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。

4.3沃尔玛在中国的市场定位

4.3.1找位——确定目标顾客

沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异但都有一个共同的消费特征:注重节俭。4.3.2选位——确定市场定位点

沃尔玛公司的定位点决策即是沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。

5.沃尔玛在中国的4ps营销组合策略分析 5.1 产品策略分析

5.1.1 产品组合

即销售者授予购买者的一系列商品，它由所有的产品项目和产品线组成。“一次购足”是沃尔玛的特有经营理念之一，因此只有在合理高效的产品组合上，才可以使广大顾客有更加多的挑选空间与机会，使得顾客“一次购足”成为可能。不管走进沃尔玛的那家门店，我们都可以看见规模不小的集购物，饮食，娱乐，休闲，服务为一体的快餐店，商业圈，理发店，游戏厅等，在甚至国外还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所。沃尔玛还特别注重开发有品牌的产品，使自己的产品组合系列更加完善丰富，沃尔玛的自由品牌是一种全部有沃尔玛自己原料选取，产品开发设计，加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货，服装，日用百货以及食品等很多种自由品牌产品，他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷地找到便宜货”。5.1.2 产品采购

首先是完善的采购网络，沃尔玛集团建立了全球性的采购网络，优化资源配置。目的是为了向消费者提供质优价廉的产品。在市场信息，市场趋势和互相交换新技术的基础上，给中国的企业按照国际市场需求和标准开发产品提供帮助，推进中国质优价廉的产品进入到沃尔玛的全球销售体系中区。5.1.3本地化策略

研究沃尔玛在产品中的策略，就必须提到它的本地化策略。每进入一个新地方，创建一个新门店，沃尔玛要做的第一件事就是认真调查哪种产品的流通量大，其他同行商店里都有出售哪种本地产品，最后与各类供应商进行商判，决定在将来沃尔玛店里陈列哪些产品。5.1.4产品陈列策略

为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在商场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是:食品等放在下一层，服装，电器等放到上一层。顾客能够很快很方便的在货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛“新鲜品质，自助服务，一次购足”的经营理念，通过其独有的产品成列制度得到了实施和贯彻。5.1.5品牌策略 在美国，沃尔玛是平价商店，它将自己产品品牌定位于“我超所值”和“天天平价”，从而使得平民对沃尔玛商品非常中意。然而，沃尔玛进入中国市场之后，仍然延续其美国的品牌定位，而忽视了中国市场的实情，从而使得沃尔玛在中国发展有些迟缓。

5.2 价格策略分析：

5.2.1 定价策略：

1． 在开发和维护新消费者群体的价格策略。在开发新消费者群体的阶段，超市应该采用很多的方法方式去引导顾客走进卖场。同时可以特定出这一阶段的价格方案，给潜在顾客传递超市的价格形象，使得消费者在几个购物周期后对超市文化与价格形象产生一定的认可，从而提高和维护消费者的忠诚度。如果消费者觉得和其他商场没有明显的价格差异，或者顾客在对超市初期接触阶段形成一个高的价格认知，那么这样的认知很难在以后的消费活动中改变。

2.对价格敏感顾客的价格策略。对于有一部分的顾客，他们对商品的价格非常敏感，喜欢通过比较不同超市的商品价格来决定购买，这类顾客常常对商品价格有很强的记忆度。因此，低价策略对这些顾客很有用。

3.销售赠品的价格策略。对于高价位高利润的产品，卖场常常采用销售赠品的定价策略，即消费者购买了这类商品，便可以无偿地获得某些礼品，优惠券或者特卖定价，限时定价，可用于季节定价的商品，这样便可以大大提高这类商品的销售量。5.2.2调价策略：

由于竞争的需要，沃尔玛需要参照实际情况对产品进行适当调价。原因通常有两点：一是价格竞争；二是促销。为了用低价冲击消费者的视觉，商场常常需要选择性地对某些商品特价处理进行促销，为了防止给顾客产生降价抛售的嫌疑，经过特价处理的商品往往会在几天后将价格调回到正常价位，以表示真诚的消费者实惠。之后选择另一商品进行促销处理，循环让利，给顾客造成低价实惠的心理印象。商场通过特价促销商品，使顾客产生冲动性购买，刺激他们购买欲望，从而提高店内商品营业额，带动高利润商品的销售量，使门店获得很多的整体利润。

5.3 促销策略分析 沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。

当你走进家乐福的时候总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。在家乐福的入口和过道，总会摆满合乎季节的促销产品，往往在这些花车周围就会站满选购货物的顾客，继而顾客就会顺着花车的指引自然地走到预期的购物路线。而在沃尔玛，没有促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满意的购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。

沃尔玛对促销的节约甚至体现在一些庆典活动上，在大连沃尔玛购物广场开张庆典中，店里的小广告对顾客都是限量发放，一些宣传资料也只能在收银台以购物金额换取，这让看惯了促销花样的消费者来说显得过于精打细算，留下不好的印象。

5.4渠道策略分析

沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。

在与供应商的关系上，沃尔玛虽然一直主张不收进场费，但由于其对手都在通过收取进场费而获得不菲的收入，它希望通过免收进场费而降低产品价格的做法并没能实现。在采购过程中，沃尔玛对供应商提供大批量的订单，但产品的压价非常低，原本以得到进入沃尔玛场内的资格而感到高兴，但很多供应商抱怨沃尔玛的收购价格使他们无法获得利润，笔者在一篇文章上看到一句很说明问题的话：“制造商最大的失败是什么？答案：没有得到沃尔玛的订单。制造商第二大失败是什么？答案：得到了沃尔玛的订单！”沃尔玛采取一种称为“平衡术”的采购方法，即当供应商的量达到一定程度时，沃尔玛就会着手培养你的竞争对手，并从对手以更低的价格拿到货，然后，你要么降价，要么就被淘汰，不再成为他的供应商。正因为这些原因，中国的一些企业已经开始动摇与沃尔玛合作的计划，金王蜡烛集团在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分；前不久，浙江永康市的电动车生产企业，集体断然拒绝了沃尔玛的低价攻略；格兰仕更是直接拒绝成为沃尔玛的全球最大供应商。

8.参考文献

[1]柯美胜.沃尔玛的供应链管理[J]，商场现代化，2007（26）

[2]吴志华，杨慧，任杰.沃尔玛的供应链管理及其借鉴[J].商场周刊（新物流）.2007（6）

[3]沃尔玛供应链管理方式的可借鉴之处[J],信息与电脑.2007（9）[4]申凤平，范建磊.沃尔玛供应链风险防范的启示[J].商业时代.2007（15）

第四篇：国际营销案例

国际营销案例

福特与T型车（之一）

20世纪初，汽车是由技术工人用手工制造而成的，因此，成本高，产量低，售价昂贵，当时，拥有汽车是少数人的特权，是地位和身份的象征。

年轻的福特意识到这是个商业机会。福特认为，高价位妨碍了汽车市场的开拓，于是决定设法把汽车变成大众购买的普通产品。福特用大规模生产实现了这一点，他创造了世界上第一条汽车装配流水线。输送带系统的使用大大节省了工人时间，降低了成本与价格。

为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具创造性的做法：只生产一种车型，即T型车；只有一种颜色，即黑色。于是，黑色的T型车几乎成了汽车的代名词。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。

T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天，T型车出场后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车，这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。中产阶级的扩大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商。到1914年的时候，福特汽车占有了美国一半的市场份额。

福特与T型车（之二）

T型车的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市场便乔乔地开始酝酿变革，消费者的偏好逐渐发生变化：消费者不再喜欢千篇一律的T型车。但是，被胜利冲昏头脑的福特没有意识到这一点，没有即使随消费者消费口味的变化而采取对策。于是，在20世纪20年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了通用汽车。通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特所没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化的需求。但福特太心爱他的T型车了，他泥古不化，还是不改变车型，后来售价下降到了仅190美元。到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T型车时代的结束，于1927年正式关闭了T型车生产线。

第五篇：国际营销讲稿

2、首先，介绍一下欧洲工商管理学院的基本情况。以下简称欧院，于1957年在法国枫丹白露成立，目的是称为欧洲境内一个非政府的管理学教育研究机构。和其他的普通院校不同，欧院的资金来源完全凭靠自己，学院凭借企业家式的拼搏获得了回报，20世纪90年代初期，欧院就被认为是欧洲主要的商学院之一，并在2004年取得了世界商学院排名第四的成绩。目睹了学院在短暂的历史上以惊人的速度实现的发展，1995年学校将目标放在更大的雄心上：继续保持与其他商学院的差异化，成为世界顶级的商学院。

3、为了了解欧院的差异性，我们将欧院和美国亚洲的商学院放在一起进行比较，可以看到在课程设置方面美国和亚洲学院都只关注于本国或本地区的情况，而欧院的课程国际化特征明显，长久以来，欧院就吸收来自亚洲地区的学生，但是在1990年到1997年间所占的比例对不超过6%。亚洲学生的低比例与法语入学考试的要求有关，欧院正在考虑废除这项制度。

4、MBA教育在美国亚洲等绝大多数顶级学院提供两年制的与课程，而在欧院提供一年制的课程。最初，亚洲人倾向于选择美国的MBA教育，但随着20世纪90年代早期及中期，亚洲经济开始以惊人的速度发展时，许多亚洲的MBA申请者都倾向于亚洲化课程。而且，美国顶级的学院被认为过于昂贵而且很难被录取。各个著名的研究项目一直预测亚洲对MBA的需求量的增长将是惊人的，而这个地区的商学院根本无法满足这种需求，结果，西方的学院蜂拥而至，纷纷与其亚洲合作伙伴建立合资企业以填补管理教育方面的差距，产生了西学中置热的现象。但是，当时的现实却是另一番景象，在中国建立的西方学院虽多，但是由于这些培训课程大多被视为学院的额外活动，讲授这些课程的教授频繁更换，结果没有一所非亚洲商学院能够开发一门以亚洲为基础的、实效性较强的课程。而欧院在欧洲被广泛认可为行政管理培训的领先者，它已经开发了有关亚洲商业管理的最大的行政管理项目，通常利用其欧-亚中心组织培训，被认为是“亚洲化”的典范。这些乐观的办学背景和条件，也是欧院思考在亚洲建校的前提。

5、早在1991年，当时的院长就提出了建立亚洲校区的观点，即为了能够成为一所搞笑的全球性研究机构，欧院应该在四个地区建立校区，分别是枫丹白露、柏林、新加坡以及巴西。他还建议在日本和美国另外成立研究中心，力图协调这两个国家对商业研究所产生的重要作用之间的平衡。这一观点的提出遭到了一部人的否定，原因是对于欧院过于脆弱的财政状况而言这个计划太富有挑战性，而且欧院最初建立的目的就是为欧洲的利益服务，因此也就应该集中精力于帮助成员国营造一个统一的欧洲。还有一部分人看到了东南亚国家猛虎般的经济发展状况、日本经济的重要性以及中国的崛起，所有这些令人兴奋的亚洲奇迹，使人们对这个区域产生了兴趣。欧院也开始做出了真正大胆的尝试。

6、大胆尝试，还要谨慎实践，建立亚洲校区看似简单，实则困难重重。在吸引全职的亚洲教师方面，欧院一直相对显得不成功。为数不多的知名亚洲教师也主要是访问学者或者兼职。欧亚中心在1995年到1996年间共吸收了大约450名行政管理培训项目的参与者，但是一半的学院来自西方公司，与亚洲公司之间的联系不足。欧亚中心一直没对对日本和中国产生深远的影响。竞争也变得越来越激烈，来自美国的大学没有调整自己的课程以适应当地的环境，他们当中的任何一所大学都没有建立完整的课程体系，在这方面是无法与欧亚中心竞争的，但是这些课程一直都作为边缘活动，他们面对的竞争更多的是美国或欧洲的培训项目，而不是当地行政管理的发展。尽管欧亚中心已经在亚洲产生了学术感召力，欧院仍无法吸引大量的亚洲参与者参加学院的MBA课程。既然有如此多的困难，欧院为什么还坚持在亚洲建校呢？它的动力主要来源于以下几个方面。

7、欧亚在亚洲存续了20年，为行政管理人员提供大量正对特定公司的培训项目，撰写了血多关于亚洲商业的案例，而且教师对亚洲有着深厚的阅历，这也为欧院带来声誉。在亚洲有明确的发展潜力。亚洲有一个蒸蒸日上的市场以及迅猛的发展速度，这些都恰好符合欧院的文化多元化战略。欧亚中心现在虽然是以一种边缘地位开展运营，但是在未来发挥出的能量将不可小觑。只要实现欧院与其他商学院的差异化，学院就可以敲开亚洲的大门。

8、在新校址的选择上，欧院徘徊于马来西亚、中国香港以及新加坡。从最开始，马来西亚就是一个富有吸引力的地方，突出的经济增长、新的基础设施以及一家大公司提供的建立合资公司的支持，但是马来西亚政府通过自己的言行发出强烈的信号表示不支持西方企业。在中国香港，欧院得到了来自政府和商业团体的企业式招待，但是不愿意为这个项目提供支持或财政帮助。此外，香港回归后也增加了许多不可预测因素。

9、与此同时新加坡开始与欧院分享自己成为该地区教育中枢的计划，自动提出了一个具体的、富有吸引力的提案，新加坡政府安排了一系列会晤以促进两地交流，表示了自己的诚意。新加坡做出的这些努力很好的解答了欧院为什么选择新加坡作为亚洲校区的问题。

10、看PPT