第一篇：浅谈维修企业转型发展之路
浅谈汽车维修企业转型发展之路--“加油站”式汽车快速保养站
随着我国国民经济的迅速发展和汽车保有量的快速增加,汽车维修业也取得了较快的发展。据相关部门统计，截止 2012 年底,全国共有汽车维修业户超过40万户,其中4S店3万多户，二类汽车维修企业将近10万户,三类汽车维修业户30万多户。据公安部交管局有关资料显示，截至2011年底，全国机动车保有量为2.25亿辆，其中汽车1.06亿辆。据中汽协会统计，2011年，国内汽车生产1841.89万辆，同比增长0.84%。汽车保有量增长特别是私人轿车保有量高速增长对机动车维修产生了深远影响。汽车进入家庭步伐加快,维修服务成为社会焦点。但，公众对维修企业的普遍印象是“脏、乱、差”，在面临政府调控、标准体系建设、人员流缺、核心技术、配件采购、消费环境及售后服务等方面的问题，维修行业面临新的转型发展挑战。
纵观整个汽车维修市场竞争环境及发展趋势，其发展方向必定是两个“专”。一是汽车生产厂家的专，就是以快修连锁方式，借助品牌4S店的技术力量为依托，利用区域客户辐射，实行品牌快修的专一化（如奥迪厂家的“奥迪专修连锁”，宝马厂家的“宝马专修连锁”等等）。二是综合维修企业的专，就是以快修连锁方式，实行维修项目的专一化（如汽车轮胎店，汽车改装店等等）。我国汽车维修行业发展至今，汽车维修项目的专一化如汽车玻璃、汽车轮胎、汽车改装及汽车美容这几个项目都已经非常成功的从最初的汽车维修厂中被剥离开来，也都已经被公众所认可接受。汽车喷漆项目虽受环保政策及事故保险所约束，但其也在全力的发展中，特别是小拇指，“汽车喷漆找小拇指，专业汽车喷漆”也已经得到很多车主的认可。
汽车的保养，是车主接触最频繁的项目之一，是最优质的汽车维修
项目，是运营成本最低的项目，是技术含量不高而利润空间相对较高的项目，是最容易实现标准化操作的项目，也是最容易实现连锁模式复制的项目。如能将汽车保养项目从传统的汽车维修厂中成功剥离开来，将是全球汽车维修行业共同的聚焦点。一旦成功，必将完全颠覆公众对传统汽车维修的概念及印象，也必将改变汽车维修业的传统经营模式。但，其必须实实在在具备消费者的实际需求及消费心理：“快速便捷，价廉物美，尊享服务”。企业也必须要有“差异化战略”及“专一化战略”，在外观上首先要具备领先、差异化，从结构上要具备便捷、效益化，从项目上要具备专
一、专注化。专一化战略的前提思想是：经营项目的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广范围内的竞争对手。
陆客成立于2007年初，作为“萨塔”品牌的拥有及使用者，陆客致力于汽车快修连锁的发展与创新，在经过7年的经营摸索，推出了全球首创的“加油站”式汽车快速保养站（专利版权号：2014Z11S001290，2014Z11S000861)。不管从外观，结构，项目及经营模式来说，都具备了
“快速便捷，价廉物美，尊享服务”的客户需求及消费心理。
一、从外观来说，她以所有公众熟知的加油站为设计原型及理念，完全不同于传统的维修厂，具有很大的差异化，在宣传上具有先天优势；
二、保养站的格局结构采用欧美布局，工位以地沟式，机油加注采用全自动定量加注机，完全实现快速及机油的成本节约；
三、保养站的项目专一化必定实现它的专注，高标准，实现作业流程的标准化，确保保养质量；
四、项目的专一使技术人员更容易培训及招聘，使薪酬运营成本大大降低；
五、项目的专一使保养的油品、三滤等采购完全可以实现统一采购，可以大大降低材料成本，让利于消费者；
六、所有申请加盟的保养站都以“肯德基”式的加盟管理模式，投资者完全可以做幕后老板，轻松赚钱；综合解析维修行业的快速发展及经营困境，汽车维修行业的创新亮点及发展趋势必定是连锁化、品牌化及专一化。汽车维修是阳光行业，是可持续行业，但大部分4S店走的很辛苦是因为运营成本高，维修费用高昂导致客户流失严重等；综合维修企业走的困难是因为技术人员流失频繁，缺失诚信，汽配采购难，受控于保险公司，质量不可靠等；而绝大部分快修连锁企业走的困难是因为经营定位不准确，缺少连锁体系，没有竞争优势等所致。一旦有了新模式，定位准确，减少运营成本，有套行之有效的连锁体系，就完全可以改变现状，提升企业竞争力，得到社会的认可，汽车维修行业的浙江模式必定是中国模式也必将是世界模式！（浙江省汽车维修行业协会副会长、温州陆客汽车快修连锁有限公司董事长傅化雨）
第二篇：党旗引领企业转型发展之路2
党旗引领企业转型发展之路
山西昌达伟业建材集团公司党总支
山西昌达伟业建材集团公司自2001年成立以来，在各级党委、政府的正确领导和大力支持下，坚持以科学的发展观统领全局，在短短十年的时间内，从一个小型单一混凝土生产企业发展成了现在建材、商贸、房地产、生物肥等综合产业的集团公司。企业总资产达9亿元，2010年实现销售收入6.2亿元，上缴利税达到3700万元。现拥有员工760多名，其中清华博士生2名，硕士24名，本科以上的员工200多名，并长期聘请中科院院士陈文新先生及知名微生物专家6名，建材专家3名，先后成立了舜天微生物研究院和科翔建筑材料研究院，将来逐步实现由生产产品向生产技术转变，由昌达制造转型为昌达创造。
山西昌达伟业建材集团公司党支部于2007年正式成立，2010年升格为党总支。现辖5个支部，共有党员73名，预备党员4名，占到职工总数的9.6%。设总支书记1名、副书记1名、委员3名；其中大专以上学历41名，占总数的57%；35岁以下党员45名，占总数的62 %。
近年来，该公司党总支坚持围绕发展抓党建，抓好党建促 1 发展的工作思路，特别是在“创先争优”活动中，公司党总支高奏创新主旋律，找准基层党建工作的“结合点”、“切入点”、“支撑点”、“提升点”，探索出一条基层党建工作的新路子，将企业党建与企业发展紧紧融为一体，相互促进，收到了良好效果。2010年，该公司被省委组织部授予“先进基层党组织”称号，省委书记袁纯清同志先后两次到该企业调研指导工作，并给予高度评价。
一、高度重视，立足长远，把党的基层组织建设作为企业的灵魂
就非公企业而言，要不要党的组织，如何发挥党组织作用，一直是当前非公企业党建工作面临的重大课题。一个企业，任何时候都不能没有理想。昌达伟业建材集团有限公司董事长陈冬至对此感悟很深，他说：“民营企业是改革开放的产物，是在党的富民政策指引下成长起来的。正是得益于党的好政策，我们才抓住了创业和探索的机遇；正是得益于党的好方针，我们才拥有了成长、壮大的根基；可以说，没有共产党，就没有民营企业；没有共产党，就没有今天的昌达伟业。我们昌达伟业不仅要建立党组织，而且要在党建工作上创出特色，使我们昌达伟业真正有企业的理想、企业的灵魂。”
正是基于这样的认识，山西昌达伟业建材集团党支部于2007年正式成立。先后聘请了原阳泉市自来水公司党支部书 2 记马良源、阳泉市知名企业家白锁福担任支部书记。党支部从成立之初的11人发展到了现在的73人。在企业不断做大做强的同时，企业老总深深认识到要想把企业管理好，必须在党建工作上与时俱进，必须坚持“支部建在连队”，把党的基层组织深深扎根在企业中。为此，企业支部积极向上请示，在区委组织部和义井镇党委的大力支持下，于2010年正式批准昌达支部升格为党总支，真正让党的基层组织在企业中生根开花。
二、严格把关，注重质量，把党员队伍建设作为企业发展的动力源泉
“一个支部一面旗，一个党员一盏灯”。党的基层组织建设最终落脚点还是在每名党员身上。加强党员队伍建设是企业党建的核心所在。为此，企业党支部立足实际，切实加强企业党建工作。
首先是把好入口关。在发展党员过程中，注意在考察、政审、转正等关口上严格遵照规范的组织程序，坚持不少一个过程，不漏一个环节，做到发展党员工作程序规范，过程严密。集团公司党总支不仅召开有企业管理层人员，部分职工代表和企业党、工、团等组织有关人员参加的座谈会，考察入党积极分子的群众公认程度，同时，指派专职党务干部与入党积极分子谈话，提前摸清和掌握他们的入党动机、政治表现等情况，做到了“成熟一个、发展一个”。三年来，企业共发展党员11 3 名，其中，研究生学历1名。专科以上学历9名。
其次是严把培养关。党总支坚持实行雷打不动的周六“定时培训”制度。要求每位管理人员每年脱产培训的时间不得低于100小时，普通员工不低于40小时。学习人员不仅有公司管理人员和业务骨干，而且有公司老总和董事会成员；学习内容不仅有当前党的方针政策，还有各类优秀专家对政策的分析把握；学习情况不仅要实行每月考核评比，而且纳入了公司管理之中，奖优罚劣，从而使企业自上而下对党的方针政策有了更好的理解和把握，政治素质有了进一步提高。同时，党总支推行了“六必谈、六必访”。即：职工家中有困难必访必谈，患病住院必访必谈，有思想情绪必访必谈，工作处于后进必访必谈，权益受到侵害必访必谈。选先树优、奖优罚劣，每年“七一”都要召开表彰大会，表彰一批优秀党员骨干。同时，对被评为后进的党员指出后进的事实，分析后进的原因，树立工作的信心。集团工程部员工晁学斌2008被评为后进，进驻了支部主办的员工学习班，通过与其谈话沟通，该员工认识提高了，工作有劲了，观念也转变了。他在2009年的工作中业绩显著，多次得到领导和员工的好评，被评为公司的先进工作者，现在已经成为工程部的部长。
第三是严把成长关。昌达伟业牢固树立党管干部的原则，重视在党员中选拔任用企业中高层管理人员，有效提高党员在 4 企业中的影响力和感召力。通过采取多种措施，增强了企业党组织对员工的吸引力，形成了员工积极争取入党的良好氛围。目前，集团公司共有60多名员工提出了入党申请。四年多来集团公司共有17名党员走上中高层管理岗位，助理级别以上管理人员中有党员57名，占78%。
三、把握政策，建言献策，把企业党建与企业转型发展紧密结合起来
党的任何一个基层组织都肩负着贯彻落实党的方针政策的历史使命。就非公企业党组织而言，不仅要向企业贯彻好党的方针政策，而且要帮助企业在政策中寻找机遇，促进企业做大做强。
在工作中，企业党支部积极向企业高层建言献策，时刻提醒企业要在科学技术创新上下功夫，帮助他们在政策中寻找发展机遇。例如：针对阳五高速、太中银高速铁路等国家重点工程相继开工，结合昌达伟业以建材混凝土为主，如能在生产技术和产品质量上有突破，就能在这些重点工程上占据一定的市场份额。党支部积极向公司建议，加大科研力度，设立了新产品开发研究部，设立了材料力学性能试验室、材料耐久性能试验室、化学分析试验室。几年来，企业的部分科研成果已迅速转化为生产力，其中火成岩超细粉掺合料，被列入“2005国家级星火计划”；混凝土高效防裂剂，建立了《混凝土高 5 效防裂剂企业标准》，通过了哈尔滨工业大学检验，填补了国内空白；昌达伟业生产的C10至C50系列商品混凝土，被山西省经贸委认定为“资源综合利用产品”；液体速凝剂已在太中银高速铁路中使用；聚羧酸高效减水剂等几项国内最新科技成果也已问世。
特别是围绕党中央提出的工业反哺农业重大战略部署，结合当前发展高效农业和“无公害”产品市场日益看好的实际。公司党支部积极建议公司要抓住政策机遇，在农业项目上做文章。经过多方论证，公司最终把目标确定在了目前国内最先进的生物制肥技术。投资1.77亿元，聘请了以中国科学院院士陈文新教授为首的6名专业教授和10余名技术专家，建成了年产40万吨复合肥生产项目，几乎接近国际上最先进的以色列国家菌肥的研究技术。该项目不仅符合了当前农产品“无公害”要求，而且比使用传统化肥产量有很大提高。在公司东北实验基地进行的测试中，运用生物肥的土地，亩产增产30%，出米率增加15%。目前工程一期主体已全部完工，进入设备安装阶段，预计3年内产值将达到40亿元。同时，昌达伟业注册成立了科翔建材研究院和舜天农业微生物科学技术研究院共2所研究院。未来的昌达伟业将逐步实现从昌达制造向昌达伟研发创造转变。目前，企业下设的昌鑫农业园正在筹备上市，前景看好。
可以说，企业党支部的良言妙策让昌达伟业找到了更大的发展空间，找到了真正的科学发展之路。
山西昌达伟业建材集团的建设与发展，得益于党和国家政策；得益于公司领导不断解放思想、更新观念，与时俱进、和谐发展的核心理念。在今后的征程中，昌达伟业将乘着改革的东风，高举科学发展的大旗，全面创新、与时俱进，不断推进各项管理工作，着力打造“本质安全型、管理效益型、生态环保型、和谐发展型”的现代化一流的集团公司。为建设和谐阳泉做出更大的贡献！
二〇一一年五月十日
第三篇：浅谈企业转型发展
企业转型发展系列谈
（一）加快向能力转型的工作坐标
董事长、党委书记XXX在院党委十届五次全委会上提出的“世界一流企业的基本特征”，包含九项指标：一是以中青年为骨干的高精尖人才团队的数量和质量，特别是创新型中青年领军人才的阵容。二是或规
划期内在国内外核心期刊上发表的科技、专业论文的数量和质量。三是或规划期内获得有效的自主知识产权的数量和质量，尤其是发明专利的数量和软件著作权的数量。四是或规划期内获国家级科技进步奖、国家级“四优”奖的数量和质量。五是或规划期内承揽有影响的国内外重点工程或高科技含量项目的数量和质量；六是或规划期内企业管理成果获国家级奖励、荣誉的数量和质量。七是企业品牌的市场影响力和美誉度。八是企业盈利能力和财务状况的优劣，特别是技术创新对企业经济指标的贡献度。九是企业履行社会责任的自觉度与诚实度。
（二）做到四个坚持不动摇：
1、坚持三大市场开拓不动摇，提高抵御政策和行业波动风险的能力。要以勘察设计为中心，逐步向产业链的上下游延伸，实现结构优化调整。在“十二五”期间形成“国铁、城轨市政、海外”三大市场三足鼎立的产业格局和“工程勘察、工程设计、工程总承包、工程咨询、工程监理”五大支柱产业齐头并进的价值实现格局。要超前思考，在认真分析市场、分析项目的基础上，有选择性地进行尝试推进业务延伸，战略上要大胆突破，战术上要审慎推进。
2、坚持思想引领，构建学习型企业不动摇。如何将我院打造成国际型工程咨询公司乃至国际型工程公司是一个全新的课题，需要全院广大干部职工不断创新，超越自我，持之以恒地实践。这也需要我们进一步深化开展学习型党组织建设和学习型一院建设，以学习力推动核心竞争力提高，以观念更新支撑能力转型各项工作的开展。在学习型企业的建设过程中，我们一定要不等不靠，不满足、不懈怠，要始终牢记：今天的不进取就是明天的不领先，明天的不领先就是今后的发展受挫。
3、坚持“三技”治企理念不动摇，突破转型中“人才、技术、管理、文化”四大瓶颈。一是人力资源管理要多维化。要围绕人才强企的战略目标，大力营造尊重人才、公开平等、知人善任的院内环境，促使优秀人才脱颖而出。要把能力建设作为班子建设的出发点和落脚点，努力建设一支政治坚定、业务精湛、能力全面、员工满意，能够推动我院科学发展的领导干部队伍。二是技术管理要标准化。建立一套行之有效的生产、技术、质量管理制度，加强勘察、设计、咨询工作流程的标准化管理水平；围绕市场转型，集中力量在一些关键核心技术领域取得重要突破。三是综合管理要精益化。坚持宏观控制与微观管理一起抓，健全完善内部控制和风险管控体系，通过管控提高效益，走低成本发展之路。
4、坚持安全至上、质量为本不动摇。必须要加强对勘察设计工作各环节风险管理的研究，进一步建立健全勘察设计质量安全保证长效机制，将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，真正达到提高勘察设计水平与完善管理体系的目的。抓好安全质量，关键在落实，重点在项目，根本在管理。要把管理的重点进一步转移到抓现场、抓项目、抓管理、抓落实上来，为企业的长远发展筑牢基石。
（三）把握好三种关系：
如何破解我们发展中的难题，保持企业平稳、持续、健康发展，思路只有一个，事实上这个答案早已给出，这就是“坚定不移地加快推进能力转型，向建设国际型工程咨询公司的目标努力攀登”。
一、把握好三种关系
1、把握好机遇与风险的关系。要认清全院目前面临的形势，主动适应市场环境的重大变化，不为传统模式和地域思维所限，积极寻求新的经济增长点。
2、把握好责任与质量的关系。一是要重视源头管理。加强科学设计，一丝不苟，每个环节、每道技术都不应该出问题，也不允许出问题；二是重视过程管理。在整个研发和制造过程中始终把安全和质量摆在第一位；三是要重视人的管理。安全和质量离不开人。产品如人品，什么样的人品就有什么样的产品，而人品中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟；四是要重视服务管理。服务要跟上，发现问题，立即改正。全院广大干部职工必须树立高度的责任心，认真落实有关法律法规，严格执行建设程序、建设标准，保证勘察设计的深度和质量达到要求，要将责任心贯穿于勘察设计工作的全过程，坚持将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，确保我们勘察设计的每个项目都科学、合理、安全、可靠，牢固树立质效双优的铁一院品牌。
3、把握好传统优势区域和新开发区域的关系。要打破传统区域与优势区域观念。我们的管理者、各级行政领导包括技术领导都要更好地去适应市场形势的变化，审时度势、提高服务意识，将观念的转变落实到具体行动中，这样才能稳固传统优势区域市场，抢占新的市场区域。
第四篇：煤炭企业转型之路
煤炭企业转型之路“漫漫其修远兮”
2013-05-10中国经济网
年内第二轮煤炭降价潮如期而至，煤企的生存环境再度恶化，连续两年的利润下滑已经将部分煤企推向了“生死存亡”的边缘，煤企能否安然渡过难关，煤企如何生存，煤炭行业的未来发展道路究竟在何方？一系列的重点问题亟待通过市场分析给出明确的解读。煤企安然渡过难关：诚然，各行业都有实力强劲的龙头企业，同时还存在着数量较多的中小企业，龙头企业依托资金、技术、管理、人才、资源等各方面的优势，在市场竞争中占得先机，生存、发展、获利并非难事。而中小企业除了面临来自同类企业之间的竞争较量外，还需与龙头企业进行抗争，生存困境可见一斑。
从当前煤炭行业的整体结构来看，中小煤企数目仍然较多，这与我国要建立煤炭基地的初衷相违背。中小煤企的存在不仅会造成安全隐患、资源浪费、效率低下等诸多问题，还会影响整个产业的健康发展。而为了顺应我国煤炭行业兼并重组的浪潮，大规模淘汰中小煤企的做法值得肯定，“煤老板”必须彻底退出历史舞台，中小煤矿遍地开花的局面必须“一去不复返”。唯有如此，煤炭行业或有“明天”可言。煤企如何生存：有资质、有实力、有条件的煤企应该生存下去，而且必须很好的生存下去。我国长期以煤炭为主要能源消费方式的格局不会有实质性改变，煤企的整体实力很大程度上是衡量我国能源安全、经济发展的重要指标。但是，大型煤炭集团的生存环境已经发生
了重大改变，积极兼并重组中小煤矿的工作必须开展下去，规模化的经济效益将随之显现出来。
同时，大中型煤企应该努力完善自身产业链条，将勘探、开采、运输、销售、再加工、煤化工等诸多环节有效结合，提升煤炭产品的附加值，并将增强企业把控成本、优化效率作为重点工作来抓。煤化工重启的序幕已经拉开，煤炭集团不妨适时地涉足煤制天然气、煤制烯烃项目，将煤化工培育成全新的营收增长点，进而达到核心竞争力提升、改善经营状况的目的。
煤炭行业未来发展的道路：煤炭行业黄金十年已经过去，GDP高速增长是煤炭行业快速发展的重要保障，而如今煤炭行业的转型之路愈发艰难。一方面，煤企自身营收状况不甚理想，煤价暴跌使煤企多年积累的盈利“付之一炬”，企业能否顺利挨过“煤炭寒冬”尚未可知；另一方面，水电企业、风电企业、光伏企业、天然气公司都将对煤企造成直接或间接的负面影响，能源结构调整步伐的加快势必会进一步冷落“煤企”，即便是这一过程会来的相对缓慢。
煤炭行业结构调整、产能优化等重点工作必须有效开展，而未来煤炭行业将朝着更加理性、更加稳健的方向发展。东三省、云贵川等地落后产能将会被淘汰出局，煤炭行业的集中度将会有所加强，行业进入门槛和退出门槛都将有所提升，试图通过短期的“投机倒把”很难从煤炭中赚钱。
然而，进口煤对国内煤炭市场的冲击不容忽视，美国、澳洲等地对中国煤炭出口大有增加之势。在经过页岩气革命后，美国向外输出
原油、天然气、煤炭的数量有所增加，这对于世界能源市场而言并非利好消息，大宗商品价格大幅下调的趋势将会持续。中国将成为美国能源输出的重要受害国，国内煤企的生存环境不容乐观。
为了应对来自“西方帝国主义国家煤炭”的冲击，我国必须进一步完善煤炭期货市场、现货市场，必须进一步改善煤炭价格形成机制，必须进一步降低煤炭运输成本，必须进一步调整煤产品进出口关税。唯有多元化的政策同步出台、同步落实，国内煤炭行业所受侵扰方能有所较少，煤企的生存、发展、明天才不会遥不可期。
(作者系中投顾问产业与政策研究中心能源行业研究员任浩宁)
第五篇：新乡投资集团转型发展之路初探
新乡投资集团转型发展之路初探
新乡投资集团有限公司党委书记、董事长赵荣彦
自上世纪90年代初开始，在全国城市化进程加快和城建融资体制改革逐步深化的背景下，为加大城市建设融资力度，各地政府通过整合地方国有可经营性资产资源构建地方投融资平台，改变了过去以政府财政直接投入为主的基础设施建设模式。在全球金融危机、我国出口大幅下滑、经济增长乏力的情况下，地方政府投融资平台成为拉动投资、拓展项目配套资金缺口的有效途径，为城市快速化发展起到了重要推动作用，尤其对促进经济企稳回升发挥了积极作用。新乡投资集团就是在这个社会化大背景下设立、发展起来的服务新乡经济建设的一支生力军。
一、新乡投资集团服务新乡经济社会发展的有效实践 2002年至2003年，为了加快社会经济发展，新乡相继成立了包括城投、路投在内的8家国有公司，随后又对其中5家进行整合成立了新乡投资集团。十余年来，不断顺应国家财政和金融政策的调整进行投融资体制机制的探索，在抗击美国次贷危机、欧洲债务危机及国际金融危机的影响中发挥出重要作用。通过举债融资，新乡投资集团为新乡经济和社会发展筹集大量资金，撬动、放大政府资源，弥补公共财政收入在城市基础设施建设方面支出的不足，为推动新乡民生事业改善和生态环境保护提供了重要支撑和保障。特别是在道路建设成本逐年上升的趋势下，利用融资先行进行基础设施建设，一定程度上减少了成本费用的支出，而城市综合面貌的提升、投资环境的改善，不仅使新乡居民提前享受到公共福利，也大大增强了城市的核心竞争力，促进了招商引资工作的开展，继而提高了政府的市场化意识和公务人员的服务意识，促进了全民素质的提高，最终也使新乡公共财政收入得到提高。
二、政策纠偏背景下各地投融资平台转型模式分析 2008年下半年开始,国家积极的财政政策和宽松的货币政策刺激了地方政府投融资平台融资的热潮。至2013年,我国地方债务总规模超过15万亿元。近两年来，持续的基础设施投资热以及地方债务风险隐患,在引发社会公众广泛担忧的同时,也催生了国家对地方政府投融资体制纠偏措施的出台。2014年5月20日，国务院批转了《发展改革委关于2014年深化经济体制改革重点任务意见》。该意见提出，“规范政府举债融资制度。开明渠、堵暗道，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能。”随后，《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》等一系列文件相继出台，预示着在债务承压和国企改革大背景下，作为特定历史阶段的特有产物，投融资平台已经走到了十字路口，其特殊身份和定位如何重获新生值得期待。目前，融资平台公司的改制大幕早已开启，各地都在紧锣密鼓探索转型发展之路，新乡投资集团不可避免也正面临着发展转型的重大抉择。
从已成功实现转型改制的平台公司来看，平台的退出都是遵循因地制宜原则进行分类改革。一类是逐渐剥离公益性投融资业务，保留高速公路、污水处理等纯经营性业务，达到收益可覆盖投资与运营成本，并产生部分盈利的目的，进而转型为普通国有企业或资本运营公司，摆脱对地方政府财政的依赖。上海城投基本属于这一类。第二类是剥离纯经营性业务，彻底转换为只负责公益性项目（如城市道路、保障性住房等）投融资业务的主体，通过与地方政府签订回购或租赁协议来获取稳定现金流，取消平台公司融资功能，由地方政府发债解决回购与租赁费用。在完成特定任务后此类平台公司将被取消或进行转型，如重庆高等级公路建设投资公司已成功转型为重庆旅游投资集团。第三类是从事准经营项目（如城市轨道交通投资运营、垃圾处理等）的平台公司。由于初期投资巨大，后期运营收入无法覆盖，此类平台公司应逐渐向政府与社会资本合营的特许经营模式转变，地方政府以发债方式为其提供资本金，逐渐取消其融资职能。
三、新形势下新乡投资集团转型发展方式探索 新乡投资集团转型是往前进一步，改制重组为普通国有企业，还是往后退一步，变为专营政府公益项目的特殊机构？这些都需要结合新乡实际，学习借鉴已改制平台公司的成功经验，不断探索适合自己的改制模式。无论怎样，改制的出发点只能有一条：就是要利用市场化手段服务好政府，服务好民生，更好地提升国有资产的运营效益，实现自我滚动良性发展。
从改革成本和改革稳定性的角度来看，新乡投资集团要在尽量短的时间内实现实体化、市场化和规范化转变，参与市场化竞争，核心就是明确职能定位、优化产业布局、提高盈利能力、增强造血功能、增强持续融资能力、强化土地运作、完善优化管控模式、吸引更多优秀人才，从而真正具有市场经济主体地位，实现向实体性公司转型，以强健、硬朗的体魄迎接在城市建设过程中遇到的各种挑战。
发展定位转型。与政府之间理顺职责边界，构建集团公司与政府之间市场化、契约化的经营合作机制，切实实现由“城市基础设施投融资平台”向“城市运营商、公共服务提供商和国有资产授权经营管理主体”的转变，围绕城市基础设施代建、公共设施运营维护、公共产品服务，提供具有一定经营性的公共服务项目投资，实现企业化发展。
项目投资经营模式转型。探索纯公益性项目建设、融资、管理的方式，提升自谋发展、自主投资、自我经营、自身平衡能力，不断挖掘新的市场投资领域，通过广泛寻求社会资本合作进行市场化、专业化运作，强化项目控制与经营策划水平，着重解决好资源与市场、投资与运营、聚焦与扩张、发展与管控等多重关系，切实实现经营提升、风险可控、发展持续。
融资模式转型。积极进行市场化革新和制度性探索，拓宽融资渠道，推动融资行为的市场化，进一步实现传统融资向创新融资的转变，由单一融资方式向多元融资方式转变，并逐步构建多元化、多层次、多渠道、可持续的融资体系。主动适应，提高现有资产和资源的利用效率，谋划建设、投资、融资、偿债等一盘棋，同时做好债务规划，提高本地区吸纳资金能力等方面的工作。
争取政府支持，探索控股参股公司上市，引导国有优质资产通过上市实现直接融资；探索推行项目融资，对一些大型基础设施项目和市政公用事业（如污水处理厂等）采用ppp模式，将所有权、经营权和养护管理进行剥离，吸引社会资金直接投资。关注券商资管与基金公司等新兴的表外贷款通道，考虑将部分项目向民资开放，吸引民资介入某些非公益性项目。
具体操作上，当务之急是解决如下问题：
1.掌握集团公司的实际运营状况、管理成本的核算、工程成本核算的准确性(包含资金的利用成本）及确认盈利情况。认真分析现状，结合新乡实际准确定位发展方向。今后融资、建设要更加规范，提前布局，快速应变。
2.加大资产整合力度，增强信用等级。一是对目前存量债务与资源、资产进行一一匹配，保证其正常运转，实现现金流全覆盖。二是剥离不良资产。通过出售、出租、承包经营等方式进行必要的资产剥离，剥离一部分严重亏损、发展无望的资产。三是盘活现有资源。盘活土地资源，在土地一级市场引入ppp模式；城市广告对民资开放；污水处理项目建成后，由专业公司进行经营，可进行股份制合作等；查验场项目可外包物流公司。四是整合优质资产，做大做强做实投资集团。加快国有“四资”整合步伐，坚持在合理合法合规的前提下，积极整合土地、实业资产等，争取政府注入有效资产[如上市公司、金融机构国有股份、行政性资产、县（区）平台公司资产等]，形成合力提高融资能力，达到金融机构放贷要求，使集团公司成为建设投融资的运作主体，有能力承接更多重点项目。这样，在金融政策较松的情况下，能够顺利取得银行贷款；在金融政策较紧的情况下，也可以通过直接融资获得资金。
3.发挥国有独资公司优势。探索向基础设施垄断性行业或项目（道路、政府投资的公共建筑的广告，地下管线建设租赁，已确定土地资源的收储和政府控制区域内土地的一级开发等）上发展，纯经营性项目，聘请专业团队、职业经理人管理运营。由被动代政府投资向主动投资转变，并使公益性项目投资与经营性项目投资平衡发展，提高运营和盈利能力，向产业链高端延伸。一是进行房地产地块深层次开发，由粗放型的土地初级开发逐步向集约、高效的土地深度开发转变，并实现土地开发的一、二级联动，做强做大保障房公司。二是重点扶植一些成长性高科技产业，利用新飞金信丰富的isp资质，抢抓机遇，做好云计算项目；挖掘潜能，规范管理，振兴新飞小家电产业。三是做大实业型资产，增大运营能力，探索建立控股实业运营，按市场化运作，走实业化道路，逐步进入经营性和准经营性行业，涉足垄断性行业，如污水、气、热力、自来水等。四是致力智慧城市建设。
李克强总理在十二届全国人大三次会议上所作的政府工作报告指出，国有资本投资公司和国有资本运营公司的组建试点是今年的国企改革重点，同时明确提出要积极推广政府和社会资本合作模式。这些都坚定了新乡投资集团尽快实现改制转型的信心和方向，我们将努力将集团公司打造为社会责任的践行者、城市发展的贡献者、员工价值的创造者。今后投资集团宜涉足的领域，一是产业引导和国有资产管理，即按照地方政府产业布局要求，积极引导政府投资的方向，履行政府投资导向的职能，在公用事业、轨道交通、广告经营、能源开发、文化旅游、环保产业、金融服务等方面充分运作，规范企业经营，确保国有资产的保值增值。二是城市运营管理，即运用市场手段，对包括城市基础设施（如道路、桥梁等）、城市资源性资产（主要是城市土地）和城市无形资产（如广场、道路冠名权）在内的城市资产，开展多种形式的经营管理活动，以提供公共产品或公共服务为目标，充分经营和利用城市基础设施。三是城市金融服务，着力打造金融板块，培养新的经济增长点，为集团公司盈利能力注入新动力，带动新乡经济的新发展。
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