谭明友谈如何实现企业内部的有效沟通

第一篇：谭明友谈如何实现企业内部的有效沟通

如何实现部门间的有效沟通

（作者： 谭明友）

内容提要：

现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成为日常交际的一个基本要求，成为众多企业选拔人才时评判一个人才的重要指标。而在企业内部，部门与部门之间保持有效沟通，也已成为越来越多的企业大力倡导的理念。广电运通就在其核心文化意识里提出了“有效沟通就是生产力”的“沟通意识”。可见，有效沟通对一个团队一个企业有着多么重要的意义。那么，是什么原因造成了部门间的沟通不畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企业带来哪些不利影响？如何才能实现部门间的有效沟通？本文将从部门间沟通不畅的原因、影响以及如何实现有效沟通等方面展开论述，希望对公司和各部门实现有效沟通起到一定的帮助作用。

关键词：部门 有效沟通

企业组织功能的发挥在于物流和信息流的畅通，跨部门间的有效沟通不仅是企业生存和发展的基础，而且是企业提高工作质量的关键。企业规模越大，组织内部设立的职能部门越多，跨部门间的有效沟通就显得越重要。

一、五大原因导致沟通不畅

导致部门间沟通不畅的原因很多，归纳起来主要有以下五个方面：

直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围。导致跨部门沟通不畅的直接原因就是缺乏沟通意识和沟通氛围。部门之间、部门内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求沟通，遇到问题也不去寻求相关部门的支持，而是独自作战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，每个人似乎对沟通产生一种畏惧，因为每个人都觉得他不来找我沟通我怎么去找他沟通呢？于是，形成一个恶性循环：缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通——沟通氛围消失。

间接原因：没有相关形式提供沟通、交流的机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。由于公司或组织缺乏为员工创造沟通、交流的形式，很少举行集体活动，而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动。由于心理距离的存在，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。

根本原因：没有形成有效沟通的机制。导致部门间沟通不畅的根本原因还是公司没有形成一个有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。平时的沟通，很大程度都是临时性的个人行为，不是有规律的，也不是集体行为。尽管各部门都有着非常繁杂的日常工作要做，每个成员也都有着沟通技能或沟通意愿的差异，但有效的沟通机制仍然是克服一切沟通障碍最有效的手段。

重要原因：领导不带头，员工不参与。各部门的主管领导不带头沟通，员工看着领导都不沟通也就不再把沟通当回事，只是等到事情急到眼前了才想起需要找某部门的某某去沟通，但由于平时没有沟通经历，自然这种临时抱佛脚式的沟通也就难以实现沟通目的。因此，领导不带头，员工不参与，也是导致跨部门沟通不畅的重要原因。

其它原因：除以上原因外，导致部门间沟通不畅的原因还有员工个人性格的原因，比如有的员工性格内向，自然与人沟通起来比较吃力，而性格外向的员工则易于沟通；文化层次的原因，由于文化层次参差不齐，学历高的人沟通起来可能比较容易，而学历低的人有可能比较难以有效沟通，同时，专业不同的人之间进行沟通也可能产生沟通障碍；此外，人本身的惰性、挫折感及畏惧心理、沟通时是否相互尊重等也可能造成沟通不畅或不愿沟通。

二、部门间缺乏沟通可能造成多种不良影响

在现代企业中，往往按照分工不同将整个企业分成若干个部门，实行部门管理，一般来说，如果各个部门能够良性沟通，通力配合，企业的效益自然会很好。但自部门产生以来，似乎并没有按照人们所期望地那样能够100%的实现有效沟通，总是存在这样那样的问题。这种跨部门间的沟通不畅，对企业或者部门的高效运行可能造成多种不良影响：

首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。由于缺乏沟通，部门与部门之间的信息不能共享，比如A信息在很久以前已经由B部门完成了，但B部门并没有将A信息共享给C部门。现在，C部门急需A信息，但C部门不知道B部门在很久以前已经完成了A信息，也没有去主动与各个部门沟通，于是，便将很久以前B部门做A信息的过程再走一遍，其目的就是要获得A信息。很明显，C部门做了重复工作，而这就是因为没有沟通，无形中形成了信息壁垒的结果。在整个事件中，如果B部门一开始就将A信息予以公布或共享到相关平台，或者至少告知各部门A信息已经完成，如果C部门在开展重复工作之前先去与各部门进行一次沟通，也许就减去了这次重复工作，从而也提高了工作效率，节约了人力、物力甚至财力。

其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。打个比喻：沟通是粘合剂，把各个部门联系在一起；沟通是桥梁，在部门之间架起；沟通是管道，保证部门间的信息流的一路畅通。由于缺乏沟通，部门之间不是一盘棋式的运作，而是各自居住在一个“独立岛”上，经营着自己的“领地”，短时间可能不会暴露多少问题，时间一长，问题就会接踵而来。在现代社会，单兵单刀已经很难取得竞争的胜利，团队合作被提到了史无前例的高度。如果企业或组织遇到了一场需要全体部门成员集体参与的行动，但如果缺乏沟通，调动各个部门需要费很大的劲，让各个部门联合起来更需要绞尽脑汁甚至还不能奏效，因为在平时的工作中没有沟通，各个部门之间没有很好的融合，突然要一起开展工作，困难重重也就可想而知。各个部门不能很好地配合，打起仗来各自为阵，战斗力就会直线下将，执行力严重缺失，出现 “1+1<2”的情况，甚至彼此的力量互相抵消，其结果不言自明。

再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。由于日常工作中的不沟通，部门与部门之间，部门内部成员之间，缺乏了解，因为不了解，不清楚对方的工作范畴，也不清楚对方的工作能力，当遇到突发事件需要其他部门予以配合时，A部门开始犹豫了：B部门行不行啊？把这么重要的工作交给他们去做行吗？他们能做到让人满意吗？等等诸如此类的疑问便应运而生，这就是信任危机。为什么为这样呢？所谓“知彼知己，百战不殆”，由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。由此可见，加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。

最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。在竞争日益激烈的现代社会，在风云变幻莫测的当今时代，信息就是资源，信息就是财富，信息就是机遇，而实现信息的快速流通则成为在竞争中取胜的重要因素。尤其是在一些关键项目或关系公司迅速发展壮大或公司命运的项目上，如果没有很好的沟通，很可能就会一失足成千古恨。所以，加强沟通对于身处激烈竞争洪流的现代企业具有举足轻重的作用。

当然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。

三、六大措施实现部门间的有效沟通

实现部门间的有效沟通，途径很多，归纳起来，主要有以下六大措施：

其一，沟通，从心开始。世界上最深的地方是人心，而打开人心的钥匙是真诚。企业每个员工都应该真诚待人，真诚做事，真诚沟通。沟通，不能只是因为工作原因才沟通，也不能用苍白的方式或近乎僵硬的态度与人沟通，而是要

经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通技巧，相互尊重是沟通前提，以诚相待是基本要求。只有心沟通了，其他的事情才能实现最好的沟通。

其二，沟通，部门领导要带好头。各部门的领导，在很大程度上直接影响着部门间的有效沟通。如果A部门的领导和B部门的领导之间存在分歧或私人恩怨，这将严重影响两个部门之间的沟通。因此，部门领导之间，除了应建立正常的工作关系之外，还应建立较好的私人关系，要带头交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员的交流，建立融洽的部门关系。

其三，沟通，在活动中加深了解，增进交流。这是实现有效沟通的重要方法，也是常见的方法。公司内部、部门之间经常开展一些可以增进了解的活动，如各种比赛、娱乐、文化活动等，让部门成员之间有尽可能多的机会接触，拉近彼此之间的距离，从而为部门间的有效沟通奠定坚实基础。

其四，沟通，应充分利用现代科技。现代科技日新月异，我们不能因为科技的发达而让彼此的距离更远，我们需要充分利用现代科技手段，让彼此联系地更加紧密。比如，通过网络论坛让有兴趣的人可以分享彼此的经验或教训；通过各种软件平台建立内部资源共享圈子，实现不重复工作目标；利用电子邮件、QQ等即通讯工具增加交流机会等。

其五，沟通，应形成一个机制。机制在日常工作中具有重要作用，它可以让人们有规律地去做同一类事情，并具有连续性。在公司内部建立有效的沟通机制，将极大地加强部门间的交流。在沟通机制里应明确跨部门间的沟通内容、沟通方式、沟通步骤和沟通双方的权利和责任。建立这样一种流程和制度对于确保跨部门间的有效沟通是非常必要的，因为在信息沟通过程中尤其需要注意尊重对方的职责和权限，不要超越对方的职权而去直接干涉别人的工作。当然，这类机制应包括正式或非正式的，正式的如会议，非正式的如聚会、座谈会等，需要注意的是既然是机制，就一定要具有连续性，不能三天打鱼两天晒网。

其六，沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态。企业文化的核心是企业全体员工共同的价值取向。共同价值观的形成，为全体员工提供了一个统一的价值判断标准，使员工在不同的问题上具有一致的看法，从而增加相互间交流的内容和范围，促进组织内部信息的传递。企业的价值观越明确，就越能吸引企业中每个员工的注意力，使员工对部门利益的关注转移到企业目标上来，从而能大大减少部门本位主义对跨部门间沟通所产生的负面影响。为此，公司要大力倡导，要形成沟通文化，使沟通成为全体员工共同的价值取向，成为实现团队目标的一种信念，成为日常工作中的一种常态。

加强部间的沟通，不仅需要方法，更需要全员的积极参与，需要每个人都以大局为重，把各部门的目标统一到公司的目标上来，形成合力，一起去开创公司发展的新局面。

四、实现部门间有效沟通的意义

实现部门间的有效沟通，意义重大。

首先，从团队建设的角度来说，部门间的有效沟通可以增强团队凝聚力和战斗力，从而可以更好地完成各项具有挑战性的工作。

其次，从工作绩效的角度来说，部门间的有效沟通可以实现资源共享，信息畅通，从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力。

再次，从整个公司的发展角度来说，部门间的有效沟通可以促进公司内部的良性发展，使公司朝着高效、快速、健康的方向发展，对于实现公司的发展战略具有不可轻视的意义。

最后，从个人的发展角度来说，部门间的有效沟通可以促进企业员工的成长，使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，形成共同进步的文化氛围。

沟通无止尽，沟通没有一成不变的模式，要想实现部门间的有效沟通，不仅要公司的大力推行和倡导，也需要各部门的身体力行，更需要每个员工的积极参与。此外，沟通也要因地因时制宜，要保持与时俱进的精神，结合公司特点和部门特点，制定切实可行的沟通措施。

第二篇：谭明友谈企业文化的梦想

谭明友谈企业文化的梦想

文/谭明友

什么是企业文化？关于企业文化的定义，版本很多。笔者比较偏向于这种说法，企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

一、企业文化的类型

根据承载企业文化的企业类型的不同，企业文化可以分为研发文化、生产文化、加工文化、销售文化、服务文化等。

根据企业内部构成要素的不同，企业文化可以分为团队文化、制度文化、执行文化、成本文化、安全文化等。

二、企业文化的特征

企业文化作为一种文化系统，有其显著特征。深刻认识企业文化的特征，对于推动企业的文化建设，具有极其重要的意义。具体讲，企业文化具有以下五个显著特征：

一是全员性。很多人有一种认识误区，认为企业文化就是老板文化，而且这种将企业文化等同于老板文化的企业还为数不少。但如果回归企业文化之本，这种企业文化是经不住时间的考验的。很简单的道理，老板一个人撑不起来一个企业，老板顶多就是一个企业的企业文化的最具典型性的践行者、倡导者、推动者。如果企业文化就是老板文化，为什么还要叫企业文化而不干脆叫老板文化呢？所以说，企业文化应该是企业的全体员工共同的文化。只有全体员工都形成了共同的文化共识，并将这种共识付诸实践，企业文化才能真正落地生根，发挥其应有的作用。不仅如此，企业文化所倡导的团队文化，也决定了其具有全员性。如果我们的老板在那里不停地喊“创新、创新、创新”，而企业员工都无动于衷，老板再怎么喊破嗓子也是无济于事。只有全员参与，创新才能走进生产，成为生产力。

二是阶段性。企业文化和事物发展规律一样，也有其自身的发展规律，它不是一成不变的，而是随着企业和时代的发展变化而发展。因而，企业文化有阶段性这个特征。所以，企业在开展企业文化建设的时候，就要因地因时制宜，而不能固步自封、墨守陈规。所谓与时俱进的精神，在企业文化里也要得到真实的体现。

三是差异性。这里所说的差异性，是针对于不同企业而言的。在现实中有很多企业，总是将自己的目光锁定在那些世界知名企业身上，企图将世界知名企业的企业文化复制过来，然后自己就可以轻而易举地取得成功。这是十分荒谬的。打个简单的比喻，有一件衣服穿在别人身上特别好看，但换到你身上了不是尺码不合适就是颜色不搭配。人家有一米八，你只有一米六，你怎么穿别人的衣服？什么叫量体裁衣？就是因人而异，就是强调每个人的差异性。企业文化也是如此。什么样的企业文化才是最适合自己的企业文化？这需要各个企业自身努力去探索去发现。当然，我们不能排除各个企业之间有着一些共通的东西。但这并不意味着要全盘照搬照抄，如果这样，就给失败埋下了伏笔。尊重差异性，认识差异性，善于利用差异性，企业才能在竞争中赢得主动。

四是渐进性。企业文化的形成是一个相对漫长的过程，不可能一蹴而就，是一个循序渐进的过程。企业从无到有，从小到大，从弱到强，企业文化也是如此。企业文化后于企业的产生而产生，并随着企业的发展而慢慢沉淀。当企业发展到一定程度时，就需要对企业的文化进行提炼，形成具有宏观指导意义的文化理念。但随着企业的不断发展，先前提炼的文化理念会慢慢变得不适应企业发展的需求，这时，就要对企业文化进行及时补充和更新，保证企业文化的生命的鲜活。当然，适度超前的企业文化建设是必要的，但这超前绝不可以没有依据凭空捏造，而是在掌握了企业发展规律之后对企业文化进行的创新。从一个相当长的时间表来看，企业文化是一个动态的系统，它具有显著的渐进性。因而，在开展企业文化建设的时候，不可操之过急，也不能急躁冒进，要掌握火候。

五是无形性。企业文化不是生产也不是制造，企业文化更多的是无形的思维意识，它可以以文字的形式出现在各种载体上，但要真正形成力量，却只能运行在人们的脑海和心灵中。世界上最厉害的武器或许不是核弹头，也不是航空母舰，而是人的思想。如果人的思想消失了，那么，整个世界也将会陷于沉寂。思想，是人类进步的最锋利的武器。但思想却是无形的，它以一种意识形态存在于人的脑海中。企业文化属于思想意识的范畴，它首先存在于企业员工的心灵中。但这种文化积淀到一定程度后，它便会爆发出巨大的能力，催生先进的生产力和生产方法，将一种被企业所倡导的文化意识灌注到实际行动中，成为激励、指导人们开展一切工作活动的有力武器。所以，认为企业文化不能立竿见影的或者举着企业文化无用论的人要清醒起来，任何企图一口吃成胖子的做法都是注定要失败的，也是得不偿失的。

三、企业文化建设举措

如何建设好企业文化，这是令很多企业头痛的事情。很多企业也有自己的企业文化，但搞来搞去，就是没有出成绩，基本上停留在搞搞活动的层次上，企业文化基本上没有发挥出应有的作用。于是，很多企业抛弃了企业文化，认为这种东西可有可无，除了增加一笔不小的开支外，基本上一无是处。也有一些企业很想搞好企业文化，但自己没那个基础，可能企业发展了十年二十年，从来没搞过企业文化，到了21世纪，企业文化开始升温，看着别人都在大张旗鼓地搞企业文化，它也不甘人后，于是，便请来了顾问公司，请一般人来给企业嫁接文化、造文化。这些人有钱赚，当然是求之不得。于是，轰轰烈烈的企业文化建设开始了。经过一段时间的开会谈论，“企业文化”出来了。请来的这些人给这个企业造出了企业文化，厚厚的一本，要什么有什么，简直就是一本百科全书。请问，这一本就是企业文化吗？可以肯定的说，这不是企业文化，顶多算一本书，一本印着条条款款的书。与老板无关，与员工无关，与企业也无关。那么，企业文化到底该如何建设呢？笔者认为，应该从以下五个方面来开展：

一是企业重视。在企业内部，自上而下都应该对企业文化建设引起高度重视。企业文化既不仅仅是高层的事情，也不仅仅是基层的事情，更不是企业文化推广部门的事情，企业文化是整个企业的事情。所以，企业上下都应对企业文化建设给予足够重视。这应在企业内部形成广泛共识。

二是领导带头。所谓领导，就是率领并引导部属从事某项活动的人。企业重视，但最关的还是需要公司领导重视。因为基层员工无论怎么重视，企业领导不重视，就会使企业文化停留在基层，也得不到落实和广泛认可。企业文化强调执行力，领导不重视，自然不会引起相关部门的重视，那么，在很多方面需要人、财、物的支持的时候就会得不到保证。企业领导高度重视企业文化，积极倡导并身体力行、以身示范，就会产生积极效应。就如一支军队，如果统帅都没有要进攻的计划，那么，士卒虽然勇猛，却也没有机会亮剑。只有统帅决心坚定，士卒才会奋勇争先，从而所向无敌。

三是全员参与。全员参与，这与企业文化的全员性的特征是一致的。企业文化要发挥其应有的作用，就要在所有人中形成共识，而这就在客观上要求企业全体员工都参与进来。企业文化在本质上决定了它是全员的文化，所以，部分人的参与还不算是真正的企业文化，只能说是企业文化建设还处于初级阶段。当然，全员参与也是一种理想的效果，但也是追求的目标。由于企业文化具有渐进性的特点，所以，任何一个企业都不可能在一开始就让所有人都接受或认同你的文化价值。接受需要过程，全员参与也需要过程。作为企业文化的推广部门，期责任就在于如何采取有效措施大力推进企业文化建设，让越来越多的人都参与到企业文化建设中来。

四是活动推动。如果我们将企业文化限定在纯粹的理论框架内，那是非常片面的做法。同样，如果将企业文化等同于活动，那也是非常片面的。在企业文化建设过程中，活动是推动企业文化建设的一种手段，而不能替代企业文化。企业可以通过形形色色的文化活动，增进企业内部员工之间的交流，借助文化活动，宣贯企业文化理念，通过有形的东西促进无形的东西。这里需要特别说明的是，既然是企业文化活动，就要使活动具有目的和意义，而不能停留在吃吃喝

喝上面。比如，举办拔河比赛，就是要锻炼员工的竞争意识、团队意识、凝聚力等；举行知识竞赛，给员工搭建一个展示自己的机会；举行旅游活动，让员工紧张的神经得以放松，从而营造一份愉快的心境做好今后的工作。

五是平台宣贯。这里所指平台，包括一切用于开展企业文化建设的载体，可以分为两类平台：内部平台和外部平台。内部平台，如企业内部刊物、内网、宣传栏、会议、标语等。外部平台，如产品本身附带的文化元素、媒体宣传、企业外部网站等。这些东西都是实体，是看得见摸得着的东西，可以耳闻目睹。通过这些有形的手段，将无形的东西以一种合适的形式呈现出来，进而对企业员工或社会产生影响。

六是系统建设。这个系统括文化理念系统、外部识别系统、行为规范系统等。文化理念系统设计企业的宗旨、战略思维、经营原则和组织管理等。外部识别系统，包括企业的名称、定位、品牌、商标、宣传资料等的统一标准。行为规范系统就是对企业员工的言行举止的规定。企业的文化系统是一个复杂的系统，它的形成和完善需要很长的时间，也需要企业花费一定的精力。它所包含的内容很大一部分是企业本身具有的或在长期的发展过程中积累形成的。需要强调的是，这个系统也不是一成不变的，它应该是一个动态系统。就如一艘船的船帆，会随着船的航程而发生升降变化一样，企业的文化系统也会随着企业的发展壮大而做出调整。

七是资金支持。企业开展文化建设，无论是对内还是对外，都需要资金的支持。企业在每年的发展规划中，都应该预留一定的资金用于企业的文化建设。当然，合理利用这笔资金实现文化的升值，是每一个企业最希望看到的。如果一个企业既想搞企业文化建设，又不肯投入，那企业文化建设或许也只能是随口谈谈。用什么支持文化建设，用什么证明对文化建设的重视，资金的支持就是其中一个方面。但必须注意，企业文化不能等同于奖励，资金是用来辅助企业文化建设的开展的，而不能用金钱来鼓励每个人去参与企业文化，否则，企业文化没搞好，拜金主义可能抬了头。

四、企业文化的功能

一是凝聚功能。企业文化最典型的作用就是凝聚作用。因为企业文化的存在，企业员工拥有某种共识，这种共识让所有人都感觉到自己是在“同一船上”，个人的工作、学习和生活都与企业息息相关，自觉与企业同甘苦、共命运。在这个层面上，企业文化发挥了粘合剂的作用，增强的企业员工的凝聚力和向心力，对于提升团队的协调作战能力具有重要意义。

二是导向功能。导向功能是相对于企业的战略目标而言的，即把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，达到统一思想的目的。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下，将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业共同的目标而努力。因此，优秀的企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制。这一动力机制的建立，使广大员工了解了企业正在为崇高的目标而努力奋斗，这不但可以产生出具有创造性的策略，而且可以使员工勇于为实现企业目标而做出个人牺牲。

三是激励功能。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员做出的贡献都会及时得到企业的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而不断进取。

四约束功能。作为一个组织，企业常常不得不制定出许多规章制度来保证生产的正常运行，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个员工的行为，而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量，形成为一种行为规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。它使信念在职工的心理深层形成为一种定势，构造处一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可以得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这就形成了有效的“软约束 ”，它可以减弱硬约束对职工心理的冲撞，缓解自治心理与被治心理之间形成的冲突，削弱由其引起的一种心理抵抗力，从而使企业上下左右达成统一、和谐和默契。

五是辐射功能。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。企业形象除了本企业有很大的影响之外，还会对本地区乃至国内外的其他一些企业产生一定的影响，因此，企业文化有着巨大的辐射作用。如能将这种辐射作用发挥好，带给企业的将不仅仅是经济效益，还有难以估价的社会效益。这对于企业发展的意义不言而喻。

五、企业文化的目标

企业作为盈利性的机构和组织，花费时间、精力去建设企业文化，不能为了形象工程而做无用功，企业文化建设也必须有其清晰的目标。具体讲，企业文化的目标可以分为近期目标、远期目标和终极目标。

企业文化的近期目标是服务于企业的经营发展。企业文化不能独立于企业的经营活动之外，而是要服务于企业当前的经营发展战略。企业最基本的目的就是盈利，它的一切活动都是要盈利的。如果企业文化不能为企业的这一目的而存在，那么企业文化便失去了最基本的存在必要性。那么，企业文化如何服务于企业的经营发展呢？总体来说，企业文

化主要是通过增强企业执行力、团队协同作战能力，统一员工的思想观念和价值取向，提高企业运作效率，提高产品品质，以赢得用户的认可，为企业的稳健发展奠定坚实基础。

企业文化的远期目标是使企业具有极强的影响力。什么叫成功？成功就是能对别人产生影响，别人以你为楷模。对企业来说，这种影响力可以使企业在受众心中或社会上树立优越的品牌形象，为企业能够更好地盈利创造良好的外部环境和条件，使企业受到社会的尊重和喜爱，成为人们心目中的榜样。企业文化的远期目标着眼于企业的影响力，要求企业立足现实放眼长远，具有战略眼光和开放思维。

企业文化的终极目标是让每个人都拥有自己的梦想。这也符合企业文化“以人为本”的内在要求。因为文化这个东西，一旦脱离了人这个核心，就好比人没有了生命，变得毫无意义。企业文化，当然不能脱离“人”这个轴心，否则就是空谈。企业文化的终极目标依然没有偏离它的初衷，依然归位于“人”这个个体的价值需求。而对一个人来说，用马斯洛的观点，最基本的需求是生理需求，第二是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最后才是自我实现。所以，对一个人来说，所谓自我实现就是实现自己的梦想。企业文化立足于人，终极目标与人的最高层次的需求相结合，因此，我们说企业文化的终极目标是让每个人（包括与企业有直接或间接关联的人，如企业员工、合作伙伴、投资者、消费者等）都拥有自己的梦想是完全站得住脚的，也是有根有据的。当然，要达到这个境界，绝非一朝一夕就可以，非经过一段相当长的时期不可，这个时期少则十年二十年，多则数十年上百年，甚至更长。

第三篇：企业内部有效沟通

管理活动是在组织，}，进行的，而组织又是在一定社会环 境，}，生存和发展的。无论是组织与外部的联系还是组织内部 的各项管理活动，都离不开有效的沟通。一般来说，所谓沟通 是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群，}，的传递 或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。著名组织管理

学家巴纳德认为“沟通是把一个组织，}，的成员联系在一起，以 实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

一、有效沟通的作用

现代企业，}，员工与员工之间，部门与部门之间，上下级之 间以及其他各个方面之间，都需要进行沟通，彼此理解，互通信 息。有效的沟通在企业管理活动，}，是非常必要和重要的。(匀有效沟通有利于协调企业内部各个体及要素

企业内部的各个部门和各项工作是相互依存的，这就对 协调提出了要求，而协调只有通过沟通才能够实现。没有良 好的沟通，信息很难准确传递，这就可能带来企业的效益损 失。通过有效沟通，能够协调企业内部各个体及要素，使组织 成为一个整体。

(二)有效沟通有利于领导者更好地激励下属

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，除了基本的物 质需求外，还有精神、情感上的需求。而作为领导者如果只靠 物质手段来激励员工，那是不够的，与下属在思想上、情感上 的沟通也是非常必要的。通过有效的沟通来了解员工的不同 需求，子以激励，能够更好地提高他们的工作热情。同时，在企 业内部建立良好的人际关系也离不开沟通。

二、有效沟通的障碍

组织沟通是管理，}，极为重要的部分，管理者和被管理者 之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。而沟通不良儿乎是每 个企业都存在的毛病，企业的机构越是复杂，其沟通就越是困 难。往往基层的许多建设性意见还没有反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展 现在所有员工面前。因此，有效沟通是一项非常困难和复杂的行为。目前，企业管理过程，}，人与人之间的沟通，尤其是企 业内部的有效沟通仍存在着许多障碍和误区。影响有效沟通 的障碍因素_I几要有以下儿个方面:

(匀组织机构障碍

组织机构过于庞大，管理层太多，信息从最高决策层传递 到下级基层单位，需要经过烦琐的程序，一般来说，信息通过 的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性越 大。这样，就会浪费时间，影响信息传达的及时性，降低工作效 率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的准确 性是100%，到了信息接受者那里的准确性可能就只能达到

20%。这是因为，在进行信息沟通时，各级_I几管部门都会花时 间把接收到的信息自己甄别，一层层的过滤，然后可能将扭曲 了的信息上报。而且，在甄选的过程，}，还掺杂了大量的_I几观 因素，尤其是发送的信息涉及传递者本人时，可能会由心理等

方面的原因造成信息失真。同时，这种情况使信息提供者也

会担心，不愿意提供关键的信息，影响沟通的进行。

(二)个人心理障碍

沟通者的个人心态及对现状认识的偏差会造成沟通误

区。在企业内部，往往会因员工心理上的偏好或不成熟的意

识形态而形成沟通障碍。一方面，员工以自我为，}，心，指责上

级不能礼贤下士，不积极_I几动;另一方面，又抱怨下属对自己

不够热情，不_I几动与之交流。结果，他觉得自己在团队，}，成了

孤家寡人，其他的人都一无是处。这种以自我为原点的沟通

思维，很容易让员工意识不到沟通是双向的，片面的定位于上

级不关心我，下属不把我放在眼里。

(劲人际关系障碍

这_I几要是_I几管人员和下级之间相互不信任所产生的障

碍。在管理实践，}，信息沟通的成败_I几要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作，但在很多情况下，由于_I几

管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心或决策错误造成了_I几

管人员和下级之间的相互不信任。而上下级之间的猜疑只会

增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。因此，沟通双方的诚意和信任至关重要，这样才能使向

上反映的情况得到重视，向下传递的决策迅速实施。

(四)选择性知觉障碍

由于每一个人的心理结构及需求、意向系统各不相同，这

些差异性直接影响到他们接受信息时知觉的选择性，即往往

习惯于对某一部分信息敏感，而对另一部分信息忽视。对信

息人为地加以过滤。即使同一个人，由于接收信息时的心情、氛围不同，也会对同一信息有不同解释。在企业，}，无论是_I几

管人员还是员工都容易忽视对自己不重要的或者是可能损

害自身利益的信息，而不管这些信息是否和组织的目标、管理决策等相关，而只重视和关系符合自己需要的，与自身利益密

切相关的信息。这种由于选择性知觉所造成的障碍会导致信

息扭曲、失真，影响信息沟通的顺利进行。

三、有效沟通的实现

从上述的沟通障碍来看，只要采取适当的行动方式将这

些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通，在企业内

部创造有效的沟通氛围，使企业的沟通达到理想的境界。

(匀正确对待沟通

管理人员总是很重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有

忽视，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式沟

通，}，的“小道消息”常常采取压制的态度，这表明企业管理层没

有从根本上对沟通给子足够的重视。因此，要保证有效沟通，就

要从管理层开始明确沟通的重要性，正确对待沟通。

(}>加强信息传达的准确性、及时性

对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是书面交流，都

要力求准确地表达自己的意思。但由于信息接收者容易从自

己的角度来理解信息而发生偏差，因此提倡双向沟通。同时，在实际的工作，}，通常会发生因发送者的信息发送不及时或

接受者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠

道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。及时沟通，可以

使组织是新政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到员工的理解和支持，这也能促使_i几管人员及时掌握其下属的思想、情

感以及态度，从而提高其管理水平。

(U创造相互信任的沟通环境

_i几管人员和下级之间相互不信任会带来沟通的障碍，影

响沟通顺利进行，因此，企业管理人员不仅要获得下级的信

任，而且还要得到上级和同级同事们的信任。他们必须明白，信任是诚心诚意争取来的，而不是人为的或从天上掉下来的。

要通过努力，创造一个相互信任的环境，为有效沟通的实现打

下坚实的基础。

(四健全沟通渠道

沟通渠道对于组织沟通效能的提高具有决定性的意义。

作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工的心理结

构，正确选择正式沟通和非正式沟通，结合这两者的优缺点建

立健全包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道，以使组织内

各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。通常，正式

沟通是组织建立的，传递与工作相关的活动信息，并遵循该组

织，}，的运行规则。非正式沟通是指非组织建立，但在组织，}，传递着个人或社会的信息。各种通道传递的信息容量和丰富}h}是不同的，不同的通道有不同效果。在实践，}，可以减少组

织机构重;R.，采用非正式沟通来启发、指导下级，宣传理念，交

流思想，建立良好关系;用正式沟通的方式来传达指小、命令

和组织决议等信息。现代企业的沟通形式是多种多样的，企

业可以根据自身组织的特点，有针对性地选择，建立一套健全的沟通系统。

(劲注重倾听

沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入

交流。当员工发表自己的意见时，管理者应当认真地倾听。当

别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地在听，而没

有_i几动地对信息进行搜寻和理解。注重倾听要求管理者把自

己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图，而不是把

自己的理解强加在他们的言语，}。倾听的时候应当客观地听

取员工的发言，当管理者听到与自己的观点不同的意见时，不

要急于表达自己的观点，而应当是接受他人所言，把自己的观

点意见推迟到说话人说完话之后。改善倾听技术，是沟通成功的出发点。

(i J提高沟通技能

在实际的工作，}，沟通技能通常表现为管理者能否准确的描绘出企业发展现状和远景，并通过一定渠道让员工清楚

企业目前形势和发展战略。员工的认同就是对管理者最大的支持，员工的认同也是管理者沟通的最直接目标。在一定程

度上对于管理者而言，掌握较好的沟通技能，处理好人际关

系，就等于掌握了企业管理的技巧。良好的沟通技能，能够及 时排除沟通障碍，最大限度地提高企业绩效。

总之，在信息时代，企业必须认识到，沟通不是结果，而是 一个过程，是一种流畅的、多变的、动态的现象，是组织活动的 核心，是管理的有效方法。我们要重视沟通，选择适当的方法，使用正确的渠道，进行有效沟通，实现组织目标。只有这样，企 业才能够在激烈的市场竞争，}，立于不败之地。

第四篇：如何实现有效沟通

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如何实现有效沟通

沟通就是将一个人的意思和观念，传达给别人的行动，其目的是使接受沟通的人，获得思想上的了解。沟通过程就是什么人，说什么话，经由什么路线，传递至什么人，达成什么效果的过程。

一个优秀的企业，强调的是团队精诚团结。人与人之间、部门与部门之间沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。但是如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以凝聚，影响企业的正常运转。

可在现实当中，员工与员工之间、部门与部门之间的相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区，给沟通造成了很多的障碍。

一、心态

有些企业，企业文化非常正向，但是缘于陈旧的等级观念，员工不敢主动与领导沟通或者与比自己级别高的领导沟通时心里底气不足带着“怯”，而领导又因为工作太“忙”而顾不上和员工沟通，与同级别员工或部门之间沟通的时候，又以邻为壑，部门间各自为政，生怕触犯了自己或自己部门的利益，过高看重自己的价值，缺少坦诚的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。

A企业是老国企改制，企业文化非常正向，但就是层级观念太重。下级和上级沟通的时候，总是抹不开面子。规定未能按时完成工作，就由稽核专员开具整改单。当稽核到某领导时，稽核专员不好意思给领导开整改单，以给领导办公室打扫一个星期卫生换取“整改单”一张。这就是典型的“胆怯”。在此类的沟通中，要淡化“领导”，强调指导。因为责任很明确，就是由稽核专员来对工作的完成情况进行检查，规则也非常清楚，未完成的就是要开整改单，所以，无论被稽核对象是不是领导，都应该一视同仁，把注意力放在工作的目的和结果上，抛出其他的杂念，才能让沟通更高效。

同样，有的领导不善于或者“忙于工作”而忽略了和下属进行沟通，或者沟通的方式过于强势或者粗暴，致使下属不敢或者抗拒和上级沟通。B企业的员工普遍提到，董事长过于强势，有的员工被吼得坐地上了的情况也发生过。一般领导都会认为，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实不然。沟通是双向的。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成相互不信任

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山东求是达明企业管理咨询公司 的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。领导要使决策合理，就必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断，要使决策执行到位，就必须让执行者充分了解领导的意图。身为领导者，应多给予下属鼓励和慰勉，认可褒扬下属，少一些斥责，前者起到激励的作用，后者会产生逆反心理。有的企业举办“董事长送你回家”活动，每周选出一位普通员工由董事长送回家，路上可以畅所欲言的和领导沟通，不仅拉近了和员工的距离，更对其他员工起到了激励的作用。

再看一个案例。B企业是一个集团公司，有分子公司各一。集团采取的是大宗原材料统一采购，统一下料。规定每月10日前母公司、各分子公司统一提报物料需求计划，由母公司的计划物控部统一安排下料中心的生产计划。但是到了旺季，由于工期紧，各分子公司的计划做不准确，临时需求增加等原因，又加上沟通不顺畅，造成了子公司的生产部和母公司的计划物控部之间产生了嫌隙。子公司认为计划物控部是故意先保证自己的用料，而母公司自己内部由于报表填报不严谨、信息传递不及时等内部沟通问题，造成了下料延误。但是几个部门从来没有一起坐下来，把问题摆出来讨论解决，而是各自都有各自的理由和委屈。所以，部门之间的工作，首先要立足于实际工作，明示工作目的，引起协调对象思想上的重视。其次坦诚面对，只有诚心待人，真心沟通，才能做好协调工作。最后，部门之间、同事之间，要相互多通报情况，以求得各方面的支持；主动想办法，对事不对人，不带情绪，一次协调不成，要进行多次努力。建立良好的工作协作关系，是减少内耗，提高工作效率和工作效益的基础。

二、氛围和机制

导致沟通不畅的另一个原因就是沟通意识淡薄和缺乏沟通机制。部门内部或部门之间因为沟通意识淡薄，导致不主动寻求沟通，遇到问题被动的“等待”，不去寻求相关部门或人员的支持，形成壁垒，各自为战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，人与人之间不沟通，就对彼此缺乏了解，彼此间缺乏共同语言，有陌生感，从而对沟通产生抗拒，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。

另外，企业缺乏有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。大家平时的沟通，大多都是临时性的个人行为。

C企业由于缺乏沟通机制，厂区的一台机器，一年期间，报废20多台，就是由于没有沟通反馈问题的渠道，每次发生问题就口头沟通一下，没有具体解决问题的措施和责任人，导致问题重复发生。

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D企业技术图纸频繁出错，生产叫技术人员现场支持并修改图纸，技术人员却迟迟不到场。由于没有问题解决的流程和机制，生产自己修改了图纸，并未通知技术部门，同样的图纸错误下次又出现了。造成大量的料废、工废，增加了成本。

由此的沟通不畅，形成了一种恶性循环，由于“缺乏沟通意识”导致“沟通氛围淡薄”，所以造成人员之间的“不沟通或少沟通”，最终“沟通氛围消失”。

所以，员工有了良好的沟通心态，企业还要有良好的沟通氛围和机制。沟通机制不一定非要是正式的会议，非正式的碰头会、座谈会或当需要沟通的时候，临时组织等等都是可以的，但是必须形成沟通的决议，并且在达成一致的基础上，不折不扣的去执行决议。最终，在企业内部形成一种良好的沟通氛围和沟通文化，让沟通成为一种常态。

三、沟通者的表达和倾听

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程，信息传递是双方的事情。对于沟通的过程，首先表述者的表述一定要清晰。思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？况且明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。所以表述一定要清楚，不要想当然的认为对方会领悟没有直接表达的意思，一定要把要表达的意思清晰的说出来，语言表达要具体化，避免造成歧义，并确保对方能够明白自己的意图，同时要清楚的表达自己的诉求。我们平时说“任务一定要重述”，目的也是为了保证沟通的有效性。

再就是倾听者，要用心的听，听不懂的地方及时发问，要清楚对方要表达的意思，通过“重述”的方式，跟对方确认所接收到信息的准确性。

A企业就发生过这样的事情。开会安排工作的时候，形成决议安排任务，大家都没有意见，到了执行的时候，就有人说：“根本就不知道让我干什么!”问他为什么当场不问，理由让人大跌眼镜：“大家都没有人问啊，我也不好意思的。”这就是我们沟通的结果。

这样的沟通，怎么会有强的执行力？

沟通没有固定的模式，形式是多种多样的，企业内部沟通的目的，就在于达到思想的共识，企业内部形成共同的价值观。要想实现企业内部的有效沟通，就需要公司的大力倡导，让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态，促进内部信息的传递，将沟通转化成生产力，通过有效的沟通，降低内耗，提高效率。

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第五篇：从三个方向谈企业内部沟通

从三个方向谈企业内部沟通

说到沟通这个话题，让我想起我有一次在机场候机时，看到机场电视里播放先生的光盘，其中谈到一些关于沟通的观点，我觉得很有意思，在此，与大家做一分享。

他谈到企业内部沟通的方向有三个：向上沟通、向下沟通和水平沟通。这三个沟通方向经常会存在以下问题：对上沟通没有“胆”，即没有胆识。水平沟通没有“肺”，即没有肺腑。对下沟通没有“心”，即没有心情。当时，我就在想，为什么沟通中会出现这种现象？怎样才能消除这种企业内部沟通的常见病，营造一个坦诚的开放式的沟通氛围？

怎样向上沟通

上下级间的沟通并不是一件容易的事。很少有员工会主动找上级沟通，即使有，也很少有人会讲真话、心里话。因为我们历来受的教育都是告诉我们要谦虚谨慎，要回避矛盾，回避冲突，不强出头，长期以来，我们已经习惯于“即不反对，也不赞成”；“即不讨好，也不得罪”。习惯于说好听话、妥当话，有选择的讲话，而不是讲真话。由于受到这种等级观念、潜在自我保护意识、及中国传统文化和环境的影响，结果是上下极之间的误会、隔阂和不理解越来越深。我觉得作为员工，首先要学会主动地、而且是大胆地与上级沟通。特别是不理解领导意图的时候，更要充分表达自己的真实想法，消除彼此的误解，因为事实上可能往往并不是你们所认为或想象的那样。如果你不说出来，你就是放弃了给彼此了解的机会。其实，我们每个人来到一个企业工作，都是希望能够工作得愉快，能够有一个良好的人际氛围。但这个氛围的形成是有基础的，这个基础就是我们这个家庭中的每个成员必须能够开放自己，不相互猜忌、不彼此揣摩，能够心对心地坦诚相见。

就我个人而言，我是非常希望、也非常愿意和大家做坦诚的、有深度的真正意义上的交流。这种交流包括好听的、不好听的、建议、挑战、批评、甚至抱怨，只要是真实的。我想，这也是我们每一位领导所希望的。

其次，在向上沟通时，要学会多出选择题，少出问答题。一个善于思考、做事负责的手下，是不会一天到晚请示领导的。所以我们应该带着答案、准备好对策走进领导的办公室。也就是说，你和领导沟通的时候，应当尽可能多出选择题，而不出问答题，并且是尽可能出多选题，而非单选题。因为如果你只带了一个答案，就表示除了这个没有更好的办法。另外还要注意，在给选择题的时候，应当罗列每种方案或办法的优缺点以及可能的后果，以提醒你的领导在决策时应该考虑到的因素。

第三，就是要学会主动地、及时地反馈。作为一个职业人，一件事交给你去做，你如何做的，进展到什么程度，有没有做好，收到了什么实效？这些问题永远都不要等到领导问你时才回答。如果你能够不要让你的领导象秘书一样不断地

提醒你，如果你能够让他省心、放心。那他对你的认可和授权就会越来越大，几次下来以后，事情交待给你，他也就不会再过问了。

怎样向下沟通

身为领导，我们对下属的需求，是不是愿意倾听？对于他们工作中出现的问题，是不是做了用心的理解和分析？是不是愿意放下架子，腾出时间与他们促膝谈心？沟通是尊重，也是认同。要想与员工真正敞开心扉进行沟通，首先就要尊重他，认同他。没有人不希望被重视，每位员工都渴望获得周围环境的认同，作为领导，我们要尽可能地与员工进行交流，使他们能够及时了解我们的思想，倾听他们的呼声，让他们参与决策，尊重他们的想法、观点、选择和兴趣。求同存异，达成共识。要善于发现员工身上的闪亮点，要发自内心地认同他，用放大镜看员工的优点，用望远镜看员工的不足。

其次、要引导下属学会思考。在做决策或下定论的时候，即使你胸有成竹，也要故意让下属去思考，让他们自己去想想看怎么处理这些事，看看他的想法和我们的想法是不是不谋而合。让他自己学会分析，学会冷静地有条理地处理和解决问题。

第三、要紧盯执行过程。好的方法如果不操作、不全力执行就等于没有讲，所以做领导，必须不断地紧盯下属是不是按照这个方法去执行，执行中有没有发生偏差？如果上对下能不断的紧盯，下对上能不断地反馈，沟通就不会有障碍，因为一有了偏差，就马上可以纠正。这样，信息的传递和沟通的效果就会大大提高。也就不要在出了事情之后，再来讲一些：“我以为你知道，我以为这事她去操作了„等等诸如此类为自己开拖的理由和藉口。

怎样平级沟通

平级沟通中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你有疙瘩，我向别人都讲，就是和你当事人不讲。或者即便是讲了，对方也不积极响应，所以大家就感觉部门之间沟通难，就是因为这种沟通不是真心的，不是发自肺腑的。沟通人人都会，但要做到坦诚却并不容易，尤其是涉及面子、利益等问题时，人们往往会变得谨小慎微，甚至猜疑妒忌。说话也总是藏着掩着，话到嘴边留半句。我认为沟通宜直截了当,不要转弯抹角，怎么想怎么说，也不要有虚夸的奉承和不必要的谦恭。

平级之间要想沟通好，除了坦诚相见以外、更要有以主动配合和协助求得双赢结果的意识。任何人都应该明白，别人永远都是你的镜子，如果你对别人微笑，别人也会对你报以笑脸；而如果你对别人投以敌视的目光，你会看到别人也向你投来敌视的目光。如果需要别人配合你，你最好自己先提供协助，别人才会愿意反过来配合你、协助你。所以平时就要主动地、有意识地给别的部门提供方便或帮助，自己先制造一些对别人的贡献，然后再要人家来配合我们，共同谋求一个双赢的结果。

此外，要站在共同的立场上来思考问题。任何有效的沟通，都需要相同的知识背景，相同的思维方法，相同的价值理念。否则，从不同的角度来看待同样的问题时，很难达到完全沟通的效果。如果我们想与他人良好的沟通，不妨先放弃自己的立场、态度、想法及标准，最大限度地站在对方的立场上，设身处地考虑对方的需要、想法和做法，并努力去发现其中合理的部分，学会用六顶思考帽多角度地去看问题。要知道，我们往往不是用世界的本来面目在看世界，而往往是以自己的角度在看世界。所以，你认为的不合理，不一定是真的不合理，你认为的事实，不一定是真的事实；因为你的世界不是我的世界。

当别人批评你或向你提出问题的时候，我们要学会把每个问题当老师，把每次批评当成提升自己的机会。在矛盾和事端面前，要学会用一颗宽容的心去对待，而不是总要求别人来宽容你。因为沟通不仅是理解、更是宽容。只有更好地理解他人，才能有一颗包容心。

沟通的艺术

话不说不清，理不道不明。除了以上所说之外，沟通的艺术也是十分重要的。

1、学会倾听。听的繁体写法是“聽”，古人早就告诉我们：十目一心，听者为王的道理。沟通是双方有来有去的，倾听是沟通的基础。那为什么要多听呢？因为，你在听人家讲话的时候可以充分思考，可以判断他的立场，可以分辨他的心事，可以发现你们之间的反差，这些都是倾听的好处。

也许你会说，倾听谁不会，这么简单的事，还需要学嘛！不错，听人人都会，可你是哪一种听法呢？是心不在焉的“忽视听”？是听而不闻的“假装听”？是只听自己感兴趣的“选择听”？是从我的角度，我的理解去听，还是能从对方的角度“同理心的倾听”？

大多数人，听的目的只是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。而同理心倾听的目的是为了“了解”而非为了“反应”，如果你能够透过“同理心的倾听”去了解别人的观念、感受。思考为什么他会这样讲，如果你是他，你是不是也会有这样的想法？当我们能用同理心去倾听别人说话，能把这种理解传达给对方，提供对方心理上的极大满足与温馨，这时才可能营造一个良好的沟通氛围。

2、讲话要清楚明白，抓住重点。同样一件事情，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的，在我们日常的谈话与沟通当中也是如此。你心里想的是100，嘴上说的已变成了80，别人听到的又变成了60，而听懂的可能只有40，最后别人行动的可能只剩下20。这就是为什么往往当你说出一句话来，你自己认为已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，不同的理解，甚至可以理解为相反意思的原因。

另外，与人沟通的时候,一定要有重点地讲，以便人家能够很快了解你的意思。据有关统计，如果在10分钟里，你没有把话讲清楚或抓住重点，对方马上就会失去兴趣。

3、选择正确的沟通方向：我们鼓励员工发表自己的意见、评论、批评、甚至抱怨，但要注意一点，我们在发表意见，特别是评论他人、宣泄不满的情绪或抱怨的时候，要选择正确的沟通方向。该对着当事人当面讲的，不要在别人背后乱讲，该向上反应的，也不要对其他人去瞎抱怨。我们在说话之前，最好首先思考好这个问题——我对他说这个话，是不是能解决问题？如果即不能解决问题，不利人利己又不利于团结，这样的话还是少说为好，因为，说话是要负责任的。

现代企业，需要依靠个人独立完成工作的事情正在慢慢减少，许多工作都是彼此的上下工序关系，或平衡协作关系，越来越强调的是团队的精诚团结与密切合作。而沟通的好坏将直接决定你事业的成败。不仅如此，沟通的好坏还将决定你人生的品质。因为圆满的人生不仅个人的成功，而将是一种人际关系的成功。