经验分享：如何有效招聘到优秀员工（最终定稿）

第一篇：经验分享：如何有效招聘到优秀员工

如何有效招聘优秀员工？

招聘看起来很简单，但是想要为企业招聘到优秀的员工还是需要一定的功底和很多工作的！

招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。集结合多年的工作经验我认为成功招聘到优秀员工需要奏好“三部曲”

招聘前奏曲：借助工作分析确立人才招聘标准

招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘专家往往借助工作分析来了解工作对人的要求。

在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

人才技能与岗位需求相匹配。严格按照职位要求描述和工作说明书招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。

人才个性与岗位特点本匹配。企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。

人才价值观与组织价值观相匹配。许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现，而忽略了对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。研究还证明：员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。所以，在进行面试筛选工作的时候，不仅要考察求职者的工作技能，还要了解其价值观与企业价值观的差异程度以及改造的难易程度等。

招聘奏鸣曲：吸引求职者

既然是招聘，就需要吸引适当的人来申请那个职位。能否吸引求职者取决于两方面因素，一方面是企业的自身形象。一个具有良好公众形象的企业自然能吸引众多的求职者。另一方面就是采取的吸引求职者的方法。吸引求职者的方法可以是多种多样的。比如在企业内外刊登广告，从人才中心获得求职者的信息。许多企业都是通过在报纸上登招聘广告来将信息传达给求职者的。

在整个招聘过程中，优秀的企业力图给应聘者留下良好的印象，让他们感觉受到了尊重。多数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈，即使显得严肃，也是特意制造一点压力气氛，了解应聘者在此情况下的反应。在压力测试过后，主考官一般会向应聘者解释原因。

这样的企业在拒绝应聘者的时候也是非常委婉的，不会说“我们不能录取您，因为您的能力达不到我们的要求”，而会说“您给我们留下了非常深刻的印象，但是，我们发现您应聘的职位对您来说并不合适，我们相信您会找到更合适的机会”。

招聘交响曲：考察求职者

现在是真正全方位考察求职者的时候了，考察的标准就是通过工作分析做出的工作说明书。

在决定约见求职者之前先仔细查看求职书，了解求职者的学历，工作经验及其他相关信息，以期获得对求职者的初步了解，选择出初步符合条件的求职者。接着用心理学家研究出来的考察人的工具心理测验，来衡量求职者的智力水平、基本能力、性格特征和工作兴趣类型，看求职者以上这几方面是否符合与工作说明书中列出的要求相符。

如果求职者通过前面两个考察，则将接受“结构化面试”。结构化面试则可克服传统面试中存在的不足，使得面试成为科学、客观、有效的考察工具。结构化面试先依据前面所做出的工作规范编写一套科学的面试题。然后将题目按一定的结构组织成面试卷用于面试。这种面试卷一方面能使招聘者对应聘者全面进行考察，另一方面由于所有的应聘者要回答的问题是一样的，因此这种面试对应聘者是公平的。

在结构化面试中，为了避免招聘者的片面性，主试人员往往由多方面的专业人士构成。比如在对高级会计师面试中，就由用人单位的领导、高级会计师、专业心理学人员、管理学人员等几类人组成主试小组。

在招聘过程中，主试人员应为应聘者营造一种轻松自然的气氛，让他能自如真实地表现自己。因为面试目的就是了解真实的受聘者，而不是与应聘者讨论观点的是与非。

从前面的过程中可以看出，良好的招聘方法之所以能招到优秀的人才，其关键就在于它严格控制了招聘过程中可能会出现的一些偏差。古语说“千里马常有，而伯乐不常有”。而科学的招聘方法就如伯乐，只要有了科学方法，“千里马”就不愁没伯乐了。

第二篇：物业管理怎么样招聘到优秀员工

物业管理企业如何确定并选聘到优秀的员工

原载于《现代物业》2003年第5期总第11期

一、前言

物业管理企业的竞争，是综合实力的竞争。而物业管理企业综合实力的强弱，在很大程度上又取决于员工综合素质的高低。确定、选聘并保持优秀的员工是物业管理企业在竞争中取得成功的关键，而如何确定并选聘到优秀的员工己成为物业管理企业人力资源管理的一项基础工作。

二、确定并选聘到优秀员工的重要性

无论是大、中型物业管理企业还是小型物业管理企业，人力资源管理工作都是企业管理者最重要的工作之一。几乎每一个物业管理企业的管理者每天都会面对着与人力资源相关的管理决策。例如：企业哪些岗位需要人？需要什么样的人？这些人如何得到？这些决策的核心都是为了如何确定并选聘到优秀的员工。

三、确定并选聘到优秀员工的过程

物业管理企业确定并选聘优秀员工的过程主要包括五个方面的内容，这五个方面的内容分别是：人力资源规划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工、进行人员甄选、通过试岗让新员工与企业相互适应和了解。

（一）人力资源规划

1、目的和作用

人力资源规划是指物业管理企业的管理者在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能有效地完成促进物业管理企业实现总体目标的任务的过程。

通过人力资源规划可以将物业管理企业的总体目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。人力资源规划不仅可以让物业管理企业对现时的人力资源配备需要提供指导，还可以预测物业管理企业未来的人力资源需要。物业管理企业人力资源规划包括三方面的步骤：对当前人力资源的评估，对未来人力资源的评估，制定满足未来人力资源需要的实施方案。

2、对当前人力资源的评估

物业管理企业的管理者对当前人力资源评估的一项内容是对企业现有人力资源的状况进行调查，调查的目的是为了帮助物业管理企业的管理者能够充分了解现有人员的工作技能。调查可通过让员工填写调查表的方式来完成。调查内容可包括被调查者的姓名、学历、所受过的培训以及以往的就业经历、能力、专长等。

物业管理企业的管理者对当前人力资源评估的另一项内容是进行岗位分析，岗位分析的目的是为了确定物业管理企业中各岗位的职责以及履行各岗位所需要的条件。例如：保安队长的职责是什么？做好此项工作所应该具有的知识、能力和技能有哪些？保安队长与保安员这两个岗位人员的要求有哪些异同？在实际操作中有五种方法可用来进行岗位分析。

（1）观察法，直接对员工的日常工作进行观察或拍成录像。例如，安排相关人员对保安员的日常工作进行一段时间的观察并进行记录，最后总结出保安人员的具体工作内容。

（2）面谈法，逐个或以小组的方式以员工进交谈。例如，与维修工进行交谈，让他们对日常工作进行描述，并对所描述的内容进行记录，从而归纳出维修工岗位所有的工作内容。

（3）调查法，让员工在一份调查问卷上列出他们所有工作的内容。例如，制作一份调查问卷发给物管员，让其列出日常工作的所有内容，经过整理则可以得到物管员这个岗位的具体工作内容。

（4）讨论会，让对某项工作有详细了解的人员一起确定某个岗位的具体内容。例如，让物业管理部的管理人员、物业管理企业中负责质量监督的人员以及其它有关人员一起对物业主管岗位的内容进行讨论，通过讨论进一步明确物业主管的工作内容是什么。

（5）记录法，让员工将每天的工作内容记录下来，以供复阅，同时整理成岗位职责材料。例如，让办公室文员将每天的工作内容进行记录，通过一段时间的记录经整理后就可得到办公室文员的具体工作内容。

通过对现有人力资源的调查以及岗位分析的工作，物业管理企业就可以着手编制各岗位的职责和任职标准。岗位职责是对任职者需做什么、怎么做和为什么做进行的书面说明。任职标准是对任职者从事此项工作所应具备的资格标准提出要求，这些要求包括身体素质、知识素质、技术要求和工作能力等。

岗位职责和任职标准是物业管理企业进行人员招聘和人员挑选时所应该持有的重要文件，可以帮助物业管理企业确定哪个候选人更为合适。

3、对未来人力资源的评估

对未来人力资源的评估是指根据物业管理企业的业务发展计划以及经营管理目标对未来人资源的需求情况进行评估。例如：根据物业管理企业本年计划接管的物业面积、物业类型及物业的规模，可规划出所需设置的岗位有哪些，每个岗位需要配置的员工人数有多少。

4、制定满足未来人力资源需要的方案

通过对物业管理企业现有人力资源以及未来人力资源的评估，物业管理企业的管理者就可以依据所提供的信息制定满足未来人力资源需求的行动计划。例如：通过对现有人力资源状况的分析，可以知道物业管理企业中哪些岗位的人员多余需要减少员工；哪些岗位的人员缺少需要增加员工；哪些岗位的员工需要提高工作技能以适应工作职责。通过制定岗位职责以及就业标准可指导招聘人员及挑选人员。通过对未来人力资历源状况的评估可以为物业管理企业制定未来的人力资源增减计划等。

（二）通过招聘增补员工

通过招聘增补员工是指物业管理企业为安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。物业管理企业招聘员工的过程一般采用内部招募和外部招募两种形式。

1、内部招募

在物业管理企业内部招募是广泛采用的一种招聘方式，它的优点是花费少；有利于提高员工有积极性；候选人了解企业的情况；能很快适应新岗位。缺点是人员来源有限。内部招募的主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐。

（1）内部提拔

内部提拔是指根据物业管理企业根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。例如：将护卫队员提拔为护卫领班。将物业管理员提拔为物业主管。

（2）内部调换

内部调换是指根据物业管理企业空缺职位的需求，从其它岗位平级调动人员填补空缺岗位。内部调换可提供员工从事更多岗位的机会，有利于将来有提拔，还可平衡企业人员比例。例如，物业主管出现了岗位空缺，而办公室主管的设置又出现多余的情况下，可将办公室主管平级调换到物业主管的岗位，既减少了办公室岗位多余的设置，同时又满足了物业主管岗位的空缺需求。

（3）内部工作轮换

让物业管理企业内的员工定期进行岗位轮换，适应不同的工作岗位。通过对不同岗位的熟悉有利于提高员工的综合素质，有助于更高层次管理人员的产生，还可以减轻员工因长期从事同一工作而产生的枯燥感提高工作效率。例如，让非技术性管理岗位（如财务管理、工程管理）的管理人员定期轮岗，以熟悉不同的岗位。

（4）内部员工推荐

基于物业管理员工对所在企业的认识，让其推荐高素质的员工进入企业。员工推荐是最好的一种招募方式。首先，推荐者对企业和被推荐者都比较熟悉，因此，被推荐者在被推荐之前都经过了推荐者的精心筛选，较适合所需岗位。其次，出于对自己个人名誉的考虑，推荐者往往将素质较高的人员推荐给企业。员工推荐的不足之处是不利于企业员工类别和结构的增加，因为推荐者一般都会倾向于推荐自己熟悉的工种和岗位。例如，保安人员的推荐一般就只局限于保安这个工种。

2、外部招募

外部招募是指物业管理企业通过外部渠道招募员工的一种方法。一般采用以下方式：

（1）广告招募

广告招募是物业管理企业获得应聘人员的常用方法。这种方法的特点是，辐射面广，可以有目的地针对某一特定群体。缺点是可能有许多不合格的应聘者。招募广告的内容可包括公司简介、招聘岗位介绍、应聘岗位的要求、工作待遇、联系方式等内容。好的招聘广告既可以提高物为业管理企业的知名度又能够吸引较多的招聘对象，一举两得。但应选择好招聘媒介，以达到较好的收阅、收视、收听效果。

（2）学校分配

这是物业管理企业招聘初级岗位员工的一种较好方式。物业管理企业可与有房地产专业或物业管理专业的院校建立起联系，通过联合办学、设立奖学金、供需见面会等方式吸引优秀学生毕业后到企业工作。

（3）公共就业机构

每一个城市都有由劳动、人事部门设立的人才交流中心和职业介绍机构，这些机构都储备了大量的人力资源并能提供及时的人力资源信息供用人单位挑选。物业管理企业应通过成为其会员等方式与这些机构建立起长期的联系，可随时获得所需要的应聘者和人力资源信息。

（4）私人就业机构

对于一些高级管理人才、技术人才物业管理企业可提供出具体要求委托一些私人就业机构（猎头公司）寻求。

（5）临时性支援服务

对于特定时期因特殊需要的临时人员，物业管理企业可选用临时性支援服务的方式。例如，使用其它家政机构的人员或自由家政职业者临时为物业管理企业所承接的家政业务提供服务。委托招投标中介机构的专家提供物业管理招标、投标咨询服务等。

（三）通过解聘减少员工

随着物为业管理行业竞争的加剧以及业主自主选择物业管理企业的增多，物业管理企业因管理范围减少、放弃服务、业务转型等原因还经常要面对解聘员工的问题。解聘的目的是为了缩减员工同时进行员工技能的重组，常用的解聘方式有：

1、解除合同

解除合同是物为业管理企业与受聘人员之间一种永久性的、非自愿地解除聘用的方式。为减轻这种方式在企业员工中所造成的负面影响，企业可采用文化考核、绩效考评、查验有效证件等方式来组织实施。

2、暂时解除合同

这是物业管理企业与受聘人员之间一种临时性的非自愿地解除聘用关系的方式。解聘可能持续较短时间也可能持续较长时间。

3、自然解聘

对因自愿辞职或退休而空缺出的岗位不再增员填补。

4、调换岗位

横向或者是纵向地调整员工，这种方式通常不会降低劳动力成本，但是可以缓减劳动力供求不平衡。例如，行政管理人员较多，可暂时将行政管理人员调整到基层操作性岗位。

5、缩短工作周让员工减少每周工作时间，或者进行工作分担（一人数职、一人多岗），或让临时工分担这些工作。例如，平时只保留很少的绿化管理人员，在特定时期选择工人进行除草、施肥、修剪、喷洒农药等工作。

6、提前退休

为年龄大、资历深的员工提供激励，鼓励他们在正常退休年龄之前离开岗位。

（四）人员甄选

物业管理企业通过人力资源规划确定了企业人叫短缺，并通过实施过程开发了一批申请者后，管理者需要采取一定的方法对申请者进行甄别以确保最合适的人选得到这一职位。甄选实际上是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者能按照物业管理企业的绩效考评标准把工作完成得有效。常用的甄选手段有：

1、申请表

申请表是几乎每一个物业管理企业都在使用的甄选手段。表的内容一般包括受聘人员的姓名、年龄、文化程度、联系方式、专业技能、工作经历、任职情况、个性特长、就职愿望等基本情况。申请表的真实性一般较低。实际操作中的一些方法能增加申请表的有效性。例如，让申请者提供合乎条件的担保人；让申请者提供合法有效的证明；要求申请人对工作经历中每次离职的原因提供说明文件；对于一些特殊岗位的人员还可采用外调的方式了解情况。

2、笔试

笔试主要是考核申请者是否具备与所应聘岗位相关的综合文化素质。例如，物业管理人员的考核就应该包括物业管理基础理论、相关法规、公文写作、人际沟通、服务礼节等方面的内容。

3、绩效模拟测试

绩效模拟测试是一种在上岗之前就能够测试出应聘人员工作能力的甄选方法，主要包括工作抽样法和测评中心两种方法。

4、工作抽样法

工作抽样法是通过让应聘人员完成一项工作的某些核心任务，以测试应聘人员是否具有完成该项工作的能力。工作抽样法主要是用于一般员工的招聘。例如，让应聘绿化工作的人员辨认各种植物并说明各种植物的维护要点，以测试应聘者是否具备从事该项工作的基本素质。在水电工的招聘中，电力拖动实作考核是常用的测试方法，具体内容包括：要求应聘者根据设备运行要求设计设备安装图纸，根据图纸要求进行设备线路及控制线路的排设，排设完成用万用表对所排线路进行通电测试，接通电源使设备严格按照图纸设计进行运行等一系列内容。

5、测评中心

测评中心是一种更为复杂的模拟测试方法，它主要是用于管理人员的招聘。具体是由物业管理企业中履行相关职责的管理人员、人事管理人员、监督管理人员一起成立测评中心对应聘者的综合素质进行考核的方法。考核的内容主要是完成与实际工作相关事件的处理能力。例如，让应聘物业管理岗位的人员进行物业接管方案的设计；提供装修管理的全程管理服务；对一些日常冲突提出自己的具体处理意见和措施。

6、面谈法

面谈法也是一种被经常使用的招聘方法，几乎每一个应聘者都经历过面谈的程序，很多人就是通过面谈的方法取得工作。物业管理企业的招聘者在组织面谈工作时应注意以下一些工作要点：

（1）对所有应聘者设计一些固定的问题。所提问题应该具有针对性及目的性，尽量减少面谈工作的随意性。

（2）取得以应聘者工作有关的详细信息。招聘者应该对应聘者所要应聘的岗位充分的熟悉以确保提问的专业性。

（3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣或其它方面的先前的认识。与应聘者相关的信息有可能使招聘者在提问时带有个人倾向，从而影响招聘者做出正确的判断。

（4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详细描述的问题。所提问题不应该是空洞的理论，而应是用于实际工作中的案例。

（5）采用标准的评价格式。应制定出问题的答案以便对应聘者所回答的问题进行评分。

（6）面谈中要做笔记。应对面谈的过程及结果进行记录。

（7）避免短时间面谈形成过早决策。面谈时间过短往往很难对应聘者的素质形成全面客观的认识，面谈的时间应相对较长。

7、体格检查

体格检查既是确保上岗所应具备的基本条件，同时又能避免给企业以及企业员工造成不必要的损失。

（五）试岗

一但确定了岗位的候选人，他就需要被介绍到相应的岗位、部门、和企业中以完成相互之间的适应。试岗的目的是为了减少员工在一个新的工作环境中所产生的焦虑，让新员工熟悉所就职的岗位、部门、企业，在试岗的过程中也让企业进一步了解该员工是否适合所应聘的岗位，是否是企业所需要的人。试岗的时间不易过长，一般来说一至三个月较为合适。

本篇文章来源于《现代物业》杂志(http://)

http:///trends.asp?id=221&id2=220&id1=222&bcname=物管实务 [原文出处]：

第三篇：怎样才能招聘到优秀员工

怎样才能招聘到优秀员工？

真正成功的老板，应不惜一切代价聘用最优秀的员工。

优秀的标准和尺度在人员问题上是很难掌握的。主观上想找个优秀人员，招聘的结果并不优秀，甚至还可能招来不合格人员。

招聘是最具冒险性的工作。不管你聘用了哪个员工，都有可能成为你的好帮手，也有可能构成一种威胁，但你不得不承担这种风险。

招聘工作应注意这几点：

第一、你要亲自参与，尽管具体工作可以委托人事干部去经办，但象面试环节一定要亲自参加。

第二、搞好面试。一个人的志向、胸环、口才、反应能力等诸多方面都可以通过面试得到较为可靠的信息。面试时要充分准备，列好提问提纲，要注意听回答，对招聘人员自由发挥的部分更要注意倾听、分析，把面试设计成双向交流的过程。

第三、正确对待简历。简历与能力并非相关，简历只能了解应聘者的基本情况，为是否需要安排面试提供参考，凭简历录用员工的做法是不可取的。

第四、工作经历最重要。对于在实际工作中工作了几年的了，工作经历远比学历重要。应聘者以前所知的工作环境和曾经从事过的工作最能反映他的需求特征和能力特征。应聘者的工作经历还可反映出他的价值观和价值取向，这些远比学历反映的信息重要。

第五、不要忽视应聘者的个人特征。对岗位技能合格的应聘者要注意其个性特征。个性特征与担承相应的职位有很大关联。而个性特征作为个人性格的一部分是很难改变的。如果一个人的技能与应聘职务相符合，但其个性特征不能满足职业要求，他很难成为这个岗位的一名出色员工。

第四篇：证券公司优秀员工经验分享

回顾 08

一、回顾 08

（一）、08 年工作总结

展望 09

2008 年市场拓展组的主要工作仍是以宣传为主，结合营业部的实际情况，全年的开发工作可以具体的分为两大类；

1、社区开发 截止到目前，望京地区的证券营业网点除了我们营业部外只有一家长城证 券的服务部，其他券商也只是依托望京各处的银行网点做为宣传渠道，所以我 们的外部竞争压力还不是非常的恶劣，地缘优势还是比较明显，在此前提下为 了抢占客户资源，我们的主要精力仍以社区开发为主。08 年我们开发的社区主 要有： 望 京西园 一 望 京 西 望京花园东 利 泽 西 园 利泽西 望馨园 南湖中园 区 南湖西园 园二区 花家地 西区 一区 园二区

花家地南里 花 家 地 西 花家地 方舟苑 银领国际 里 北里 金隅国 金隅丽 嘉润花园 际 港

星源国际

慧 谷 阳 宝星园 光

夏都家园

炫彩嘉轩

机 场 社 大山子社区 区

以上社区全部进行了深度开发，但是出于成本方面的限制，能和我部达成完 全合作意向的只有：

望京西园一区

望 京 西 园 二 望 京 花 园 利泽西 利 泽 西 望馨园 区 东西区 园一区 园二区

南湖中园

南湖西园

花 家 地 南 花家地 花 家 地 方舟苑 里 西里 北里

机场社区

大山子社区

这些开发成功的社区我们主要以定期在社区举办理财知识交流会、户外现 场咨询以及条幅海报等宣传模式进行。通过这些持续不断的宣传，扩大了我公 司的品牌形象在整个望京地区的影响。

2、其他渠道开发 08 年初我营销组又新增添了两名新的员工，新员工的加入扩充了我组的实 力，我们得以有更多的精力去开发新的渠道。出去老的社区渠道外，我们今年 尝试开发的新渠道主要是以行业来划分： 新开发渠道 医院 望京医院、凌和医院、惠兰医院、慈 铭体检等 银行 地产中介 高尔夫 购物中心 工业园区 灯具、汽配 交行、招商、中信银行的三方驻点 新世纪、中原、我爱我家等中介公司 蟹岛高尔夫、北苑高尔夫 国美、家乐福、华堂购物中心等 叶青科技园、天竺工业园、西门子 北四环灯具城、北四环汽配城

汽车 4S 店 经过这些渠道的开发，我们获得了一些业绩的增长，但是由于部分客观因 素的影响，致使最终的效果不是很明显，但是我相信通过我们的努力，我们会 得到理想的结果的。

（二）、反思 08 年 2008 年对于我们来讲注定是不平凡的一年，国家受到了雪灾、地震的考验，我们也遭受到了行情快速下滑的打击。行情的快速回落直接影响到了营业部的 发展速度，再加上服务部的分离，导致营业部的在公司的排名直线下滑，我们 的客户资产、基金销售以及收入与去年同期相比早已

不可同日而语。看到营业 部年底的排名，我们已经成了 A 类营业部的最后一名，居然还比不上同地区的 B 类营业部，我们到底是怎么了？曾经在北京地区让人羡慕的望京营业部怎么会 下降的这么快？我开始反思自己，我们到底是哪里出了问题。经过长时间的思 索，我发现问题还是出在了我们自己的身上。通过我们 05、06 年的积累，营业 部在 07 年产生了爆炸式的发展，从北京地区的末位一跃上升到了第三，这让我 们产生了巨大的成就感，但恰恰是这短暂的辉煌使我们产生了错误的认识，忽 略了我们与顶级营业部之间的巨大差异，导致了我们惰性的产生，工作的积极 性也打了折扣。古人云：知耻而后勇！既然我们已经发现了自己的错误，我们 就应该积极的改正它，为了我们心爱的营业部，我们要重新振作起来，夺回我 们失去的荣誉。

二、规划 09
首先从外围环境来分析，国家的宏观经济形势不容乐观，反映到资本市场

上将会导致上市公司的业绩更加的不理想，股市赚钱效应的缺失会直接影响到 投资者的投资热情，并且营业部所处的望京地区经过 4 年的持续不断的挖掘，短期内也遇到了开发新客户的瓶颈，结合到营业部所面临的实际客观情况，09 年我们市场拓展组的工作目标将以新增资金量为主，不在一味追求新增开户量。具体的安排有：

1、工作规划 09 年的首要工作目标就是要尽快提高营业部的市值规模，要想把规模做大 做强，就必须要把目标量化细分，但是这恰恰是我的弱项，因此在新的一年里 首要工作就是先把全年的工作目标明细化。09 年我为市场拓展组制定的初步目 标为新增资金 3 个亿，新增客户数 2500 户，新增机构户 10 户。按照制定的工作目标，新的一年里我将重新对市场组的工作职责进行初步 划分： A、基础渠道组----姜维韬、王瑾、曾青坡、郝粮桥（1）社区渠道的宣传与维护，在现有基础上 09 年新增社区 3-5 个；、（2）新开客户的初级培训以及转出客户的后续跟踪服务；、（3）每月搜集潜在客户信息 100 份并做后续跟踪记录；、（4）小组月均开户数 100 个，人均 25 个；、（5）小组月均新增资金 1000 万，人均 250 万；、（6）完成公司下达的其他任务；、B、高端渠道组---王亚林、陈世超、杨眉（1）制定营业部形象宣传等营销活动的方案；、（2）每月搜集 5-10 家有效的机构客户信息并做出有针对性地投资方案、

（3）每月力争开立有效机构帐户 1 个、（4）每月新开个人客户数 20—30 个，新增资金 1500 万、（5）其他高端渠道的深入开发、（6）配合基础渠道组的工作，在阶段主

题营销活动上协同开发、（7）完成公司下达的其他任务、虽然我们在个人客户开发方面都具备了一定的能力，但是毕竟还是处于比 较低级的层次上，不能使客户开发工作产生质的飞跃，而机构客户的开发却一 直是我们的弱项，因此在新的一年里，我们会着重加大机构户这方面的开发力 度，力争能有大的突破。

2、团队建设 打造一支学习型的团队 我一直认为我们营业部的员工无论从个人素质和业务能力上都是相当不错 的，但是通过对全国顶尖营业部的了解，我才发现原来我们业务能力和他们的 差距竟然那么大，既然我们不能指望跑在前面的营业部能停下来等我们追，那 我们只能笨鸟先飞、自我加压，尽快提高我们自己的业务能力，打造出一支学习型的市场团队来，因此从 09 年 1 月份起我们小组就开始实行每个人在每个月 都要找一项自己不熟悉的业务进行攻关，然后进行小组内部集体交流，这就相 当于每个人在 1 个月里可以同时接触到 7 项不同的业务，这样以来我们的业务 能力可以迅速的得到提高，而且每个人所研究的侧重点都不相同，这在以后团 队的开发工作中也能起到比较好的互补作用。另外，为了充分调动员工自发学习的主观积极性，我计划在小组内部设立 积极学习奖：凡是在 09 年通过全部 5 门资格考试的，小组内部奖励 1000 元； 凡是通过期货资格考试的，小组内部奖励 300 元以资鼓励。

至于我个人方面，除了力求通过各项资格考试外，09 年我还要争取考上本 科给自己进行及时的充电。现在的社会竞争真的是太激烈了，原来自己所拥有 的知识越来越觉得不够用了，要想跟上社会的发展，只有依靠自己的不断努力 学习，才能不被这个社会所淘汰。

第五篇：优秀员工的成长经验

优秀员工的成长经验

-----在新员工入职引导会上的发言

华为无线干部部 倪治钧

几年来，观察同一期入职部门的新员工，经过

一、两年后，他们的差距就拉开了，有的新员工能很快成长为优秀的骨干员工，金牌奖获得者；有的员工却是表现平平。这是什么原因呢？优秀员工成长的经验表明：入部门时学位的高低、是否来自重点大学或普通高校、是否专业对口、是应届生或是有多年工作经验的社招生、能力的大小等等，与能否成长为优秀员工不是线性正相关的。他们的成长经验或者说成长的关键行为在于：热爱工作，全力以赴，融入团队，把握机会。

一、热爱工作

新员工带着对未来职业生涯的美好设想步入华为公司，期望做自己感兴趣的工作。但是，新员工来自全国各地，学就各项专业，每个人有着不同的业务兴趣，部门根据产品的需要分配工作，很难满足每位新员工的兴趣和爱好，这是新员工首先要面对的现实，谁能正确对待，谁的进步就更快。实际上，一个人职业生涯的成功不是设计出来的，不是事先设计出来想干啥就干啥，而是要面对现实，离开现实和需求，不会有个人职业的成功。优秀员工的选择是：

· 个人爱好与工作的安排有差异，能选择的是自己的态度，适应工作需求，培养自己对工作的兴趣，视安排的工作就是自己所爱； ·把组织分配的工作岗位看作是在新的领域扩大知识和技能的机会，是对自己的挑战，是对自己最好的培训和难得的学习机会； ·把不是自己感兴趣的工作，但是组织分配给自己的工作做好，来证明自己的优秀，这是一个人素质高和成熟的表现。·因为热爱工作，才能在分配的工作中发现和培养自己新的兴趣；因为热爱工作，才能激发自己的潜能，去追求工作结果的完美。

每一次克制自己去适应组织的需要，做好工作，就意味着您比以前更优秀、更成熟。

二、全力以赴

任总讲，员工要在华为改变命运，一是努力奋斗，二是做出突出贡献。要使自己进步快，做出突出的成绩，首要是全力以赴的地工作。

1、介绍一位新员工在两年内成为金牌奖的经验：

聚焦工作，面对现实，脚踏实地一步一步地进步 · 出色地完成培养计划； · 主动争取做更多的事情，做的工作越多，进步越快； · 以能力强的员工为榜样，向他们学习，他们能做的事情，自己也能做； · 别人不能胜任的工作自己能做； · 在技术上有发言权，发言具有影响力； · 其他员工遇到难题要向自己求助； · 主管重视自己的意见； · 主动承担难度大、工作量大的任务，把工作做优秀。

2、排除干扰

每位新员工入职时都有自己的目标。在短时间内，全力以赴做好一件事不难，要想成为一个优秀的骨干员工，最重要的是要学会排除干扰，把精力聚焦在工作上。

几年的观察，主要是排除两个方面的干扰：

（1）首先，要理解和处理好付出与回报的关系，新员工入职一年左右，工作上开始能独担任务了，对周边的员工也熟悉了，这时一些员工容易产生与周边员工在回报上的攀比，能否理解和处理好付出与回报的关系，将严重地影响着自己的进步。

一位获金牌奖的员工是这样讲的：“谁都想涨工资和多得奖金，但是，不是自己想就能得到，想多了反而分了心，工作热情降低，工作绩效变差，更没有了涨工资和多拿奖金的条件了。” “自己考虑的事情是把工作做好，回报是领导考虑的事，自己着急也没有用”。实际上，我们应该明白一个管理原则，在层级组织中，员工的评价和回报是由上一级组织确定的。但是，我们有的员工却是怀着极不平衡的心理，不与别人比绩效，而与别人比回报，严重地阻碍着自己的继续进步。他们不能历史地、客观地评价周边员工的贡献，过高地评价自己，更不懂得经济社会普遍存在着两种回报――资本回报和劳动回报，我们周边的老员工既是投资者又是劳动者，而且是责任更大的劳动者，正是创业者和老员工的资本投入和忘我的奋斗，打下了今日华为的基础。

排除干扰，理解和处理好付出与回报的关系，纵向自己比进步，横向比工作绩效，切忌陷入横向比回报。更不能因待遇问题而发牢骚，生活经历告诫人们：牢骚待遇是一种从愚蠢开始，以后悔告终的傻事。

华为的评价标准是以责任结果为导向的，而且这个评价体系是健康的，公正的。道理很简单，更上级考核你的主管也是以责任绩效为导向的，主管不奖励作出贡献的人，而去奖励只会拍马屁的人，他负责的团队不会成功，产品不会成功，你的主管就得不到好的评价，也得不到提升。

（2）独立思考，排除“人云情绪”的干扰

在无线工作几年，所见有两种“人云情绪”考验着员工一种是，一些员工工作1－2年左右，就开始感到该学到的本事学到了，再做下去感到是简单的重复没有提升了，有的员工也随这种“人云情绪”的干扰，影响自己深入地钻研产品；

另一种是，产品遇到困难的时候，特别是2002年困难的时候，员工中存在着“干多、干少、干好、干差都一样”的情绪，部分员工本来有能力把工作着得更好，受这种“人云情绪”的影响，阻碍着自己的进步。

前者，没有看到，我们与业内一流企业的差距，我们缺一流专家，一流公司需要各个领域的一流专家。后者，没有看到全球IT泡沫的影响，那时，我们与员工讲，华为的评价和回报以责任绩效为导向，干好干差绝对不一样，只是现在我们管理者手中缺乏激励资源。2003年形势好转，调工资和配MBO的时候，干多、干少、干好、干差不一样就体现出来了。我们向员工介绍一个经历，从我的研究生身上看的经历：文革期间人云读书无用，但是一些青年认为：社会要进步、国家要建设、个人要智慧，读书绝对是有用的。他们在上山当知青的艰难困苦的条件下仍坚持学习。文革后，他们成了第一批大学生或研究生，出国访问学者，今日学校的学科带头人或学院领导人。当他们的同龄人感到读书有用时，时间上落后了，机会更少了，而且要付出更大的努力。这个经验教训就是：当人云没有希望和机会的时候，不值得努力的时候，正是希望和机会所在，正是值得努力的时候。

观察成长为优秀的骨干员工的例子，积累自己的技能和绩效，全心全力做好眼前的事。先求耕耘，再问收获。

三、融入团队

融入团队与同事互助、和谐相处，是至关重要的，是成长快的重要因素之一。融入团队首先要处理好与主管的关系，没有主管的支持和帮助，很难获得快的进步和处理好团队关系。

怎样融入团队? · 不要给主管添麻烦

你要遵守公司的管理制度，如，信息安全管理制度，你违规受到处罚，你的主管负有连带责任，也要受到处罚，影响了主管和团队的绩效； · 用实事证明自己支持主管的工作

按照主管的要求，把主管分配给自己的工作做好就是对主管的支持； · 帮助自己的主管成功；

理解主管的目标和他承担的压力，主管分配的工作完成后主动争取多做工作，这是主动分担主管的压力，在帮助了主管更好地完成团队的目标的同时也提高了自己； · 学会欣赏自己的主管，欣赏周边的同事，在欣赏的过程中充实和完善自己 正确地评价自己和他人，切忌与自己的主管试比高低；尊重他人，敢于请教、善于请教，同事是自己的老师也是自己成长可调动的资源；对帮助过自己的导师、主管、同事要表示感谢，有利于建立自己的求助网络； · 正确地对待来自主管的批评

建议：不埋怨主管，我们都是同龄人不是圣人；

记住：切忌对着干，基本原则是“保存上司的面子，保存自己的机会”；

出路：把上司对你的“批评”印象转化为上司对你的赞赏，这就是你的本事，是你成熟的表现，是你今后成功的基础。· 树立团队成功，主管成功，个人成功，与团队的荣辱共存，离开团队就没有“自我”，你就完全融入团队了。

四、把握机会

· 机会就在身边，分配的工作就是机会； · 每件事都应视为是机会； · 不能寄希望于明天，要踏踏实实从今天做起，从现在做起； · 不能寄希望于离开本职工作的其它岗位； · 没有一步登天的机会。

机会与成功并存，成功有一个积累的过程：

做好当前的工作－－下次能做工作量更大、技术难度更大的工作－－作为技术骨干－－胜任思想导师、带好新员工－－能表现出带领员工的能力－－能作开发组长PL－－技能提高，信心增长－－继续承担更大的责任――；

或者是－－某一方面的技术专家－－面更宽的专家－－系统级的专家－－某领域的专家。

机会也会擦肩而过，沉积也是有一个积累的过程：

不重视当前的工作－－寄希望于做更有挑战性的工作－－当前的工作做砸了－－可能做工作量更少一些、难度更低一些的工作－－如不及时调整自己的心态，重视做好当前的工作－－就会逐渐地消沉下去。

以上供您们参考、借鉴，祝您们在华为成功！