中小企业如何更好的招聘优秀员工

第一篇：中小企业如何更好的招聘优秀员工

中小企业如何更好地招聘优秀员工

有关调查表明，近几年来，我国中小企业的发展陷入了困境，集中表现为效益状况的不断恶化。而造成中小企业效益滑坡的具体原因主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人力资源和市场。从人力资源管理者角度分析，对于中小企业来说，人才的开发利用，尤其是专业技术人才的开发利用，是其最大的困难之

一。有些中小企业花大力去招揽人才，结果却收效甚微，而一些大企业在这方面却常常是门庭若市，有很大的选择余地。

因而，小企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘者前来应聘。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，突出本企业的核心价值观，吸引人才到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。

一.结合自身实际，整体规划

首先，要结合自身实际。中小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上抓机遇，在管理上抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力，找到适合自己公司的员工。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？

其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

二.坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则

企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良

好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。能岗匹配，才会使企业的的任务和目标得以充分实现，员工的个人价值得以更好地发挥。

许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现的同时注重对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。

三.做好招聘的精心准备

制定职位说明书。很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，应该招聘一些熟悉本公司同类业务的员工，最好是有一定经验的，根据不同的岗位制定出不同的招聘标准。

做好招聘预算。很多中小企业在招聘时往往没有先做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前先明确经费预算有助于更好的做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体，时间以及场地的安排，招聘人员的选择等，从而减少工作的盲目性。

组成招聘小组。由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组，招聘前应该让大家共同讨论，制定统一的招聘标准，避免聘用决策的分歧，并对招聘小组成员进行专业化的培训，同时进行明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等以及明确决策权力的细分，以便招聘工作的顺利进行。

四.灵活的选择招聘途径

进行一定的外部招聘，为企业注入新鲜的血液。中小企业可以在大学毕业生中招聘专业技术人员，借助职业介绍所招聘各种本公司所需的员工。同样也要拓

宽招聘的途径，要积极利用报纸广告，人才市场，校园招聘，网上招聘等等。对于员工来说，中小企业有许多大企业所不能提供的机会，如由于发展的需要，对有能力的员工非常重视，有才能的人很容易脱颖而出；工作的划分不细，员工可以在工作中得到更全面的锻炼等。企业的招聘广告应该突出这些“亮点”。另外，招聘广告的用词要注意体现出对人才的渴望和尊重。在招聘过程中设立咨询电话回答应聘者的提问，增加应聘者对企业的了解，吸引更多求职者。同时也可以进行相应的内部招聘，人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。

五．做好面试和营造良好的面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒服，确保面试过程不被打扰，以保证面试的效果，同时也体现我们对应聘者的重视和尊重。企业营造的宽松的、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥其真实的实力。选用适合本企业本岗位且形式灵活的面试形式。面试中可提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。面试的目的不是要考倒应聘者，所以在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息，了解应聘者的经历、价值观等。

对于一个中小企业来说，录用阶段中吸引优秀人才加盟企业也是一项重要的工作。首先，应该让优秀应聘者尽可能多的了解企业的信息，一方面让他们了解企业的发展前景，增强他们对企业的信心。另一方面，也让他们了解企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。再次，最好提前拟定出企业的薪酬待遇，还要更多的强调非薪酬待遇，激起他们的事业心。最重要的是，要吸引优秀的员工必须行动迅速，表现出企业对它们的重视，这样更强化他们对企业的兴趣。

六．招聘后续

发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。除此以外，招聘的后续工作还包括：

1．进行上岗培训。一定的岗前培训有利于员工更好地熟悉并融入企业，在进行岗位专业技术培训的同时，也应注重对企业整体的培训，例如企业的标志与由来，企业的发展历史，企业的服务与产品，企业的品牌地位与市场占有率，企业的组织结构与领导，企业文化与企业的经营理念，企业的战略与企业的发展前

景，科学的岗位说明书、规章制度与相关的法律文献等。

2.激励策略。薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括：薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展和考核等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足他们的需要，必须建立起体现时代特征、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下原则：让员工分享企业发展成果的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；短期激励与长期激励相结合的原则；激励力度适度的原则。

3.薪酬策略。企业在薪酬策略的选择过程中应以企业的发展战略为前提。对于处于起步阶段的大多数中小型企业而言，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。因此，薪酬策略应以激励型为主，以未来的预期收益抵消目前收益上的风险，这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，使之在风险和收益的权衡中，觉得值得冒风险，只有这样才能真正地吸引和留住人才。随着中小企业的不断发展，在薪酬策略的选择上要进一步考虑薪酬的竞争性和在人力成本方面的承受力。

4.招聘效果考核。在公司招聘结束后，公司应对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，可从这些标准进行考核：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。根据招聘效果进行招聘计划的评估与调整，以备下次企业更有效的招聘。

第二篇：如何招聘优秀员工

如何招聘优秀员工

作为企业招聘员工的必经之路，是否公正全面的面试已成为影响公司发现优秀人才的一个重要环节。在这里，笔者认为，选择人才的先后次序应该是：人品、上进心、现有能力。

人品永远是第一位的。如果有人连人都做不好的话，更何况做人才。学会做人是一个人最起码的要求了。然后是上进心，如果没有上进心的话，也就不可能有任何人生的目标。最后才是现在的能力。公正全面的面试就是要把面试者的人品，上进心，现有能力真实的反映出来。关键是如何面试前两项。一般来说可以使用国外通用的一些选拔人才的试题，加上一些在面试现场设置的特殊环境来考核面试者的心理，行动等。

当然一次面试是绝对不可能达到效果的，3次精心设计准备的面试（时间不可过短）应该可以起到比较好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就见效的，只有在面试后的试用期间不断观察，经常沟通才能真正发现好的人才。

因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。

第三篇：中小企业招聘现状及改进

中小企业招聘现状及改进

添加时间：2009-7-17信息来源：前程无忧浏览量：

随着社会的不断发展，招聘形式日趋多样化，报纸、网络、人才交流会乃至猎头公司，为企业招聘提供了诸多的媒介和平台。对于中小企业来说，招聘是非常简单的事情，只要在某个媒体发布一则招聘启事，几天之内就会有求职者发来简历甚至登门造访。如此轻而易举，所以许多中小企业并没有真正重视每次招聘，流程十分简单，招聘质量不高。然而，企业的发展需要吸纳人才和提高员工整体素质，市场竞争已逐步发展到人才战略上，要想提升企业人力资源管理，就需要在其各业务模块上实现专业化和系统化建设。招聘作为企业人才引进的前沿阵地，担负着企业发展的重要责任，因此不容忽视。

一、中小企业招聘现状分析

1、缺乏计划性

企业每个岗位需要什么样的员工，在确定企业发展战略目标的同时，制定人力资源规划中应明确指出。中小企业人员的配置缺乏计划性表现在没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成雇佣上的失误，形成资源和成本上的浪费。

2、任职资格没有针对性

大部分中小企业都缺乏人力资源规划，更何谈有什么招聘标准了，用人需求部门提出招聘申请，需要怎样的人员也不明确表示，人事主管便从报纸或者网上拷贝招聘条件草拟了招聘启事。这些“放之四海而皆准”的任职资格，引来了“四海之内”的求职者，各层次的人才一应俱全，增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试几率，招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者的企盼。

3、面试过程不合理

对于中小企业的面试而言，一般经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着录用人选。通常，在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚；在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。

4、测评体系缺乏科学性

针对人才测评体系的建设方面,就目前的中国本土企业很少有几个公司的测评体系做到专业且成熟的程度,即使是所谓的中国前500强企业也不例外，何况刚刚起步或是发展初期的中小型企业。

往往用人单位根据招聘人的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。单纯用某些技能来衡量人的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望也在所难免。毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的秉性很难轻易改变。

5、录用决策过于草率和主观

对于中小企业来说，经常招聘基层员工，合适的人选有着极强的对应性，人员录用决策就比较简单，很可能一目了然。但当招聘管理岗位，特别是高管职务时，由于测评系统不完善或是评价意见不统一，每个招聘岗位可能存在多个合适人选，招聘人选或许又能够适应多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不是能够用眼睛可以看出来。

通常采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要老板喜欢，说用谁就用谁，责任都由老板承担，其他部门倒还轻松了。决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。

以上问题，反映了中小企业招聘在确定招聘标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。

二、改进措施

（一）建立素质测评标准体系

建立素质测评标准体系的目的就是要搞清楚企业现阶段发展需要什么样的员工，即确定招聘的标准。它是招聘活动的中心与纽带，把招聘主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个招聘工作指向的中心，在招聘过程中具有重要的作用和意义。

1、做好准备

首先，在进行企业员工素质测评之前，必须收集掌握所需的相关资料和数据，测评对象不同，方法有所不同。

其次，组织一个强有力的测评小组，选择适当的测评人员，要求成员了解、熟悉并掌握人力资源管理知识及测评方法。测评人员须坚持原则，公正不偏；有主见

而善于独立思考；有一定文化素养和测评经验；作风正派，办事公道，不怕得罪人；了解测评对象的情况等。

最后，制定测评方案，包括被测评对象、素质能力测评指标体系参照标准及测评方法等。

2、具体实施

首先，测评小组应统一思想，明确测评的意义和目的，做好测评前的动员工作。其次，选择适当的测评时间和环境。中小企业员工普遍一专多能，工作时间较长，琐事颇多，选择在员工情绪稳定且工作安排妥当的情况下测评，更能反映结果的客观性。而一个宽敞、明亮、舒适、安静的环境，能使被测评人员注意力集中，思维敏捷，反应迅速。

最后，从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程，应严格控制时间，掌握方法，注重反馈。

3、结果调整

由于测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应及参评人员训练不足等诸多原因，会引起测评结果的误差，需结合测评数据做进一步调整。

4、综合分析

这是确定招聘标准的最后一个步骤，可采用的分析方法很多，从中我们得到了企业关于各个岗位的任职资格，包含的是素质和技能的数字及文字的描述，即制定出一整套内容完善的职务说明书。

如此专业的素质测评标准体系的建立流程，相信能为中小企业在招聘上无标准可循的历史揭开新的一页。

（二）完善面试测评系统

针对人才竞争压力的不断增大，从事人力资源管理工作已不是件轻松容易的事情了。许多中小企业都面临着将现有的传统人事工作逐步转型为人力资源管理工作，这就要求招聘工作同样向专业化和系统化倾斜。

中小企业招聘面试存在着准备不充分、过程草率、结果缺乏公平性的情况，想要改变此类情况就需要完善招聘面试流程，加强素质测评。

1、面试的程序

由于面试的结果受到多方因素的影响，为了提高面试结果的科学性和可靠性，设计结构完整的面试程序，无论何时何地何人操作，其结果是十分可靠有效的。

（1）面试的准备阶段：需要制定面试指南，准备面试问题，确定评估方式，培训面试考官。大部分企业，都能够在此阶段制定招聘计划，做好包括选择招聘渠道、发布招聘信息、准备资料和场地、费用预算等的准备，对面试问题、评估方式、考官培训方面较少涉及。因此，需加大这几项准备工作的力度。

（2）面试的实施阶段：分为关系建立、导入阶段、核心阶段、确认及结束五个阶段。每个阶段都负有不同的任务，所采用的面试题目类型也有不同。

（3）面试的总结阶段：应根据每位考官的评价结果对求职者的面试表现进行综合分析与评价，以决定是否被录用。在任何企业，如果以某部门或者个人的判断来决定用人，均是主观的、片面的。不光中小企业，甚至不少大企业都存在最高领导“一言堂”的现象，当然，伴随着人力资源管理的深入发展，企业领导也非常重视人才选拔的客观性，将权力分散到各相关部门，甚至采用“无领导小组讨论”的面试方法。

2、结构化面试

目前，最广泛的应用于人力资源管理招聘活动中的面试方法是结构化面试。

（1）结构化面试的内涵：结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。

（2）结构化面试的特点：主要体现在面试问题多样化及面试要素、评分标准、面试考官、面试程序、时间安排的结构化上。

正如我们所知道的，结构化面试是面试方法的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求设计出一系列的问题，参考求职者的行为举止、语言表达、综合分析及应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方式，做出量化分析和评估；同时结合个人简历、证书等资料，提出对每个职位需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握求职者的心态、岗位适应性和个人素质。

中小企业进行结构化面试，可以弥补之前存在的许多漏洞，改变依靠主观印象和经验判断的面试形态，从而有效提高招聘质量，为企业人才发展及经营管理水平的不断提升打下良好的基础。

（三）建立任职资格体系

企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？企业在投入上要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，要将期望员工的行为明确传递给员工，再进一步管理好员工的贡献，从而形成一个闭合管理循环。

任职资格体系包括以下方面：

（1）任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

（2）任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

（3）任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

建立任职资格体系，可以促进人力资源系统建设，进而达到推动组织成长的目的。

（四）制定录用决策程序

在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。

测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价人员就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的优势和劣势，然后做出最后的录用决策。需要注意的是：

（1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

（2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得。

三、总结

相信如果每个企业对人力资源管理的重视程度能够上升到企业战略的角度，每个HR管理人员对人力资源管理知识的学习和应用能够着实为企业服务，每个岗位的招聘工作能够制度化、程序化，每个招聘环节能够标准化、细致化，那么企业又怎能不发展壮大呢。

任何事物在发展的过程中，由低到高逐渐演化，人力资源管理知识也是日新月异快速发展，今天招聘工作的改革在一段时间内会起到相当大的作用，而我们又需要更加进步，用发展的眼光看待中小企业招聘的未来。

第四篇：中小企业如何招聘财务会计人员

中小企业如何招聘财务会计人员

财务会计对一个企业来说非常重要。大企业组建和招聘财务会计部门较容易，而中小企业特别是新小企业，由于财务会计业务不多，且管理者多数并非财务会计专业，选择和招聘会计人员是一件很费心思的事情：虽然财务部门不需要太多会计，但所招聘的会计人员必须能够承担起全部财务会计业务。从财务会计专业角度有几点需要注意：

1、按法规要求招聘会计。招聘会计基本条件是会计人员要有会计从业资格证-即上岗证。如果是招聘会计主管或企业只需要一名会计（企业必须指定会计主管）则必须具备会计师（中级）职称或三年以上会计资格。这是法律法规规定的。如果未按照上述标准招聘会计，没事便罢，有事便是企业的责任。

2、会计学历和会计职称。一般会计都要有财务会计或经济类专业学习经历，这样才有系统的财务会计专业知识。职称要有一定的会计年限和知识学习才能获得，当然也是一个很重要的参考指标。学历和职称高低通常代表会计基本素质和技能，但学历和职称不能完全代表会计的财务务实能力和水平。

3、会计工作经历。工作经历是会计人员从事财务会计的实际工作情况，包含着会计人员实际财务务实经验。在招聘会计人员时需要重点了解以下内容：

⑴要了解纯会计工作经历。出纳工作经历虽然也是财务工作的一部分，会计应当熟悉，但与会计工作还是有区别的。所以，要注意会计人员纯会计工作经历部分。

⑵了解会计所工作过的企业类型。虽然财务会计基本原理相同，大体工作内容相似，但不同企业类型、不同行业和税收方式等的财务处理方法有明显不同。

⑶了解会计所从事的岗位。财务部门的会计分工很细，如记帐、审核、总账等。因此要详细了解会计所从事的具体工作。中小企业招聘主要会计人员一定是要能够承担起全盘帐务的会计人员，通常做总账岗位的会计才有这方面的实际经验。

⑷了解会计从事全盘帐务工作年限。一名会计要具备全盘帐务的能力，最少要有一个会计的实际工作经验，这样才能了解全盘帐务的基本程序和事务，当然需要多年的实际操作才能谈得上经验。

4、会计务实潜力。实际上招聘到完全符合企业行业要求会计要看机遇，多数还要看会计素质、财税知识、务实能力和潜力，看所招聘的会计人员能否在短期内掌握企业财务特点，有能力或有潜力能处理好企业的财务税务等方面问题。

5、找有经验的会计协

第五篇：中小企业如何做好招聘工作

企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的的一系列活动叫做招聘。它在人力资源规划和人员测评甄选间架起了一座桥梁。随着业务的发展，中小企业更需要一些高素质的员工加盟。通过有效的招聘工作吸引高素质人才，对中小企业未来的发展至关重要。但企业应该如何来进行招聘，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高，达到事半功倍的效果呢？现结合实际讨论如下：

一、思想上重视

人才是比产品因素、价格因素更为重要的影响企业发展的条件，正如人力资源的鼻祖——DaveulRich,在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验人才的企业。但所有的部门中涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。这样就给招聘工作带来冒险性。所以中小企业要作好招聘工作，首先在思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法。转变传统的招聘观念，树立“为求职者服务”的思想，作好招聘计划工作，通过细致的工作、贴心的服务，认真处理每份求职简历，热情接待每位求职者等有效的营销手法，以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，展示企业形象吸引更多的优秀人才到本企业工作。在招聘过程中敢于顶住各方压力，精心建立一个公平、公正、公开的用人机制。

二、认真细致地做好招聘前的准备工作

1、定招聘需求。确定招聘需求是招聘的第一步，通常人力资源部会预先收到部门经理的书面招聘需求，但仍然需要进行职位空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。是不外招就可以弥补的空缺，还是必须通过外聘才能弥补的空缺。在此建议核心职位尽量以人为本，以和谐的行为创造和谐企业，首先内部招聘优先给企业员工创造晋升机会，使其发挥尽可能大的潜能为企业创造财富。

2、制定职位说明书。很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费。另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工跳槽率将会很高。所以作为招聘的前期主要工作，企业必须制定每个工作岗位的职位说明书，明确不同职位对员工的要求及考核的标准。

3、组成招聘小组，选用适当的招聘方式，做好招聘预算。企业的招聘工作，关系企业各个方面，是一个系统的过程。它不仅仅是人力资源部门的工作，其他部门也必须共同参与，积极配合，成立招聘小组，明确分工和职责要求，做到责任细化。如谁负责宣传，谁负责接待，谁负责面试等等。再就是招聘费用的预算问题，各企业各部门都希望招聘时能用钱最少，人招得又快又好。可真正做到这一点并不容易。往往有些中小企业在招聘时就没有先做预算，等到招聘过程需要费用时再去找领导批准，这样就会影响招聘进度。为此我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，最后经人力资源部门和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”；有既能招揽人才又能为公司做宣传的“招聘会”形式，还有“网上招聘”和“定单式”招聘等。各种方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排相匹配。但也不能一味追求低成本或一掷千金。

三、规范和审视招聘流程

（一）招聘信息的发布。现在可供企业选择的招聘方式有很多，而对员工来讲，中小企业有许多大企业所不能提供的机会。有才能的人可以很容易脱颖而出。作为招聘广告应当突出企业“亮点”，用词要注意体现出对人才的渴望和需求，但也应注意对应聘者坦诚相见，给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息。以便增加其对企业的了解，吸引更多求职者。否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，形成相应的流失成本，不给企业造成信誉影响，塑造良好的企业管理人员侧重素质和学历，骨干力量以企业内聘为主，笔试和面试以