经验管理到数据到科学

第一篇：经验管理到数据到科学

经验管理到数据到科学

运用数据化现场管理促进产品质量持续改进

顾小成

2010年以来，为加强企业细胞建设，推动班组管理方式的转变，江苏省海门市王浩镇古坝化工厂推进班组数据化管理，班组现场管理水平有了显著提高。

古坝化工厂是一家生产日用化工产品的中型企业。一年多的实践证明，将班组基础数据应用到日常管理中，不仅有助于推动班组建设的深入开展，而且极大地促进了班组管理的科学化、规范化，帮助班组从过去的经验管理过渡到用数据来实施现场管理，有力促进了产品质量的持续改进。

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依靠数据说话

这里所说的班组数据化现场管理，并非指用计算机手段来进行日常现场管理，而是指在日常管理工作中加入更多数据信息，多靠数据说话。这种管理模式的好处就在于公开、透明，及时反映问题，从而为管理决策提供有效的数据基础，有利于应用科学的分析方法寻求改进方案。

通常情况下，班组现场管理可用目标的形式开展。先把班组的目标（主要是生产量和质量指标）确定在历史最好水平上，每天对每位员工的生产量和质量进行确认，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组将及时修订目标，对达到目标的员工给予表彰。综合评定小组写出综合评语，并作为奖励的依据。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标迈进。同时，车间领导每天到班组指导工作，借此拉近干部与员工的关系。

对于某些特殊或定制的产品，确保按时交货是管理的核心，因此对生产周期必须严格把握。一般根据要求的生产周期倒排生产计划，协调解决生产中存在的问题，然后对照计划进度进行日日确认。

在生产过程中，除了对指标管理外，对日常一些生产数据也应详细进行台账管理，一旦出现数据偏离，车间可以及时找到根源，避免问题的再次发生。记录的内容通常包括：操作人员、操作机器名称、停产时间、生产批号、生产数量、换型时间等。

在产品品质管理方面同样可以采用这种管理模式。对每名员工的生产量、不合格品数量进行标志，也可以直接通过检查不良率的形式进行体现。很多企业对不良率的统计往往使用的单位不是百分数，而是百万分之几（即100万个产品中不良个数）。通过这种形式来检验品质现状，从而引起员工的注意，给予必要的警示。对于不良类型和该不良类型的数量也应详细记录，这样可以及时地发现哪个不良品所占的比重最大，针对该不良类型先实施改善。

对于一个班组，除了生产任务和产品品质之外，自身业务或生产流程的改善也是很必要的，这是企业发展的基石。这种改善应该是自下而上、自发的员工行为。但这需要良好的企业文化氛围。因此，初期更需要采用数据化管理的模式予以展示，让员工们感觉到自己所处的状态。

这种形式无形中形成了一种竞争机制，车间也可以把优秀的改善案例通过改善前后图片和数据的对比进行展示，从而激发其他员工的想像力和创造力。

随着日用化工产品市场竞争更趋激烈，化工厂产品品种的更新也越来越快，培养具有复合型员工势在必行，这也是车间和班组长不可推卸的责任。在此过程中，同样应用数据信息进行管理，这样可以使车间及时掌握人员的培养情况，也使得员工对自己的技能状态有个全方位的了解。

建立奖惩机制

数据化管理方法主要体现了现场管理的现状，而真正发挥长效作用，就需要建立一套完整的管理体系相应的奖惩机制，这样才能使这些数据发挥作用，否则这些数据仅仅是数据而已。

在数据化现场管理过程中，最有效的表现方式就是图表。因为图表可以使员工更为直观地感受到指标的变化，了解自己的目标完成情况和工作质量数据。一个好的图表可以使整理的数据更能说明问题。图表的种类有很多，它们适用的类型也是有差异的。常用的有直方图、饼图、方差图、趋势图、雷达图等。现场管理中图表的使用最需重视的就是实用、简单和有效。

一年多的实践也表明，数据化管理应避免一些误区。有些人认为“数据化才好管理”、“数据越细越好”，实际这恰恰迷失了管理的真正目的。管理的最终目的是为了有效，而不是将简单的事情复杂化。纯粹的数据化简化了管理过程，但丢掉了灵魂。对于班组管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两方面：偏重组织，偏重人。偏重组织的强调“硬”管理，主张指标定量或数据化，实行数据化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。车间干部或班组长要结合自己班组的特征，在人性化管理的条件下，恰到好处地加入“数据化”管理的内容，推动班组建设持续改进，有效支持企业的持续健康发展。《中国质量报》 从经验管理到科学管理

新疆石油管理局钻井公司在HSE管理中尝到了甜头，在此基础上，2005年，该公司又把“零事故、零伤害、零污染”作为全年工作的奋斗目标，以实现安全管理的进一步优化和提升。

从1998年开始，该公司就借鉴国外同行的通行做法，实施HSE管理。运行HSE管理6年来，安全生产一直呈现平稳运行、持续发展的态势。建立HSE管理体系前后相比，变化很大，各类事故发生的频次和损失程度逐年下降。1995年—1999年，平均2万米进尺有一起人身伤害事故发生；2000年—2004年，平均9万米进尺才有一起伤害事故；2004年伤害频次下降到15万米进尺一起，一些指标已经基本达到同行业的先进水平。现在，该公司的安全管理已经由经验管理阶段，进入到了科学管理阶段。例如，已经建立了一套完整的HSE管理体系；应用现代科学方法，如风险管理、数据统计分析方法等，实现了预防型、事前控制型的管理；采取了过程控制的方式，并且做到了管理和内部监督（模拟第三方监督）两条线运行；安全管理工作实现了PDCA循环，管理绩效明显提高。

在实行HSE管理过程中，该公司各级部门按照“写我所做，做我所写”的要求，进行持续改进、提高，促进整体安全状况的改变。其基本做法主要是体现在以下八个方面。提高施工现场的本质安全程度

提供符合健康、安全条件的施工作业环境，是实施HSE管理的基本前提。对此，该公司采取了积极的对策：首先，是进行设备的更新改造，使设备的安全性能达到本质安全的要求。二是制定了“设施完整性配套标准”，统一了同类型钻机的配套标准。三是在落实设备维护保养制度的基础上，采用技术检测的方法，消除潜在的不安全因素。四是对现场的部分生活设施进行配套改造。通过采取这些措施，使钻井施工现场的工作和生活环境得到了很大程度的改善。建立HSE体系运行的保障机制

2000年，在中油HSE认证中心的指导下，该公司建立了HSE管理体系。之后，又相继建立运行了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系。HSE管理体系的建立，使HSE工作走上了制度化、标准化、系统化管理的轨道。为了保证HSE体系的有效运行，公司建立了四项保障机制：

组织保障机制在健全HSE管理网络的基础上，成立了体系管理办公室，专门承担体系的宣贯、推进和研究工作。

监督保障机制该公司每年接受第三方审核，并全面开展内部审核。内部审核以滚动的方式分阶段进行，审核的覆盖率达到了100%，整改率达到100%，现场跟踪验证率达到80%。

政策保障机制每年召开年度和半年“体系运行工作会议”，对体系运行工作进行总结评价和策划安排；根据审核结果，公布各单位、车间（队）的排序情况，评比表彰“体系运行样板单位”。

信息交流平台编制“HSE简报”，每月一期，向全公司传达HSE工作的相关信息；利用计算机网络，建立了公司内部体系交流网站；建立了“HSE报告”制度，公司每年向社会发布“年度HSE报告”，各单位每季度在公司内部发布“HSE报告”。提高监理素质，明确监督职责

钻井作业的风险主要集中在钻井队，所有的安全制度、办法也只有落实到施工现场和岗位，才能够起到控制风险的作用。因此，在1998年进行HSE试点时，就成立了安全环保监理公司，对钻井队的HSE工作实施监督。

HSE监理由安全环保监理公司进行集中管理、调配，在公司内部模拟第三方进行监督。在施工现场，HSE监理代表公司HSE管理委员会行使监督、考核权；依据法律法规、标准、公司文件，对健康、安全、环境保护工作实施监督；制止“三违”、查找隐患并监督整改；监理人员有违章处罚权，停止施工作业的决定权，和对现场HSE工作进行月度考核的权力。

监理的业务素质在很大程度上决定着现场HSE的管理和表现水平，因此，公司在监理的录用、培训上有明确的规定和要求。监理的录用标准是：具有从事钻井工作10年以上，和现场管理5年以上的工作经历。所有监理必须持证上岗，取得集团公司资格证、井控操作证、急救合格证。每个监理每年至少要参加150课时的业务培训。制定了监理评价标准和考核办法，每月对监理进行一次业绩考评，不同级别的监理享受不同的工资待遇；采取了每月对监理进行倒换的措施；建立了监理“过失卡”及投诉信息的收集处理制度；并开展了“十佳监理”的评比活动。随着HSE工作的推广，监理人员由当初的10余人发展到目前的100多人；对监理的管理方式方法也在不断的改进和完善，逐步形成了责、权、利相统一的管理机制。控制不安全行为

一是开展违章危害性的教育活动。将事故、违章编制成小册子，发给职工，用发生在身边的事，教育周围的人。二是对人员相对集中、风险大的施工作业活动实施动态监督。现场监理根据公司制定的“控制要点”，结合当天的工况，确定出监控重点，进行旁站监督。三是对容易出现违章指挥的关键施工环节、活动，如开钻、钻机封存、起放井架、井口动火、打开油气层等，由上级部门进行审批、验收和许可。四是对风险大、易违章的作业进行重点提示。通过对非常规作业进行识别、评价，编制成“风险提示卡”，提供给岗位人员在操作前进行阅读和确认。五是对有违章记录的人员，或情绪不稳定、毛手毛脚有违章倾向的人员，由现场监理或井队干部对其进行重点监护。运用统计方法，认识事物的规律

从2000年开始，公司逐步采用数据统计分析的方法，认识事物的规律，指导事故预防工作。参照IADC（国际钻井协会）的统计方法，对公司历年所发生的事故进行统计分析，认识事故发生的规律。通过对近10年伤害事故的统计、分析，我们发现： 按事故区域统计：钻台上发生的事故占46.7%。

按受伤部位统计：手指、头部、躯干、脚受的伤害占了59.5%。按作业过程统计：提下钻、修理、下套管、安装作业占事故比例的58.6%。

按伤害类型统计：碰伤、夹伤、撞伤、摔伤占事故比例的74.5%。按事故岗位统计：钻工占事故比例的32.9%。

按导致伤害的设备统计：钻井管材、柴油机、锚头及绞车、钻井工具占事故比例的49.9%。

公司还建立了违章档案及隐患、未遂事件数据的采集、报告、分析、通报制度。现场监理每天对本人及钻井队、岗位人员、上级部门所发现的违章、隐患、未遂事件，进行收集记录，每周汇报到公司，录入违章人员档案和隐患、未遂事件数据库。对于这些数据，公司每周每月进行统计分析和通报，每季度召开一次HSE委员会会议进行研究、决策。

全面运行了“两书一表”

在HSE体系建立以来，公司按照集团公司的要求，针对钻井现场管理和操作实际需要，对“两书一表”进行开发和完善，并推广应用到所有钻井施工现场。

“HSE作业计划书”：是针对不同钻井施工项目而开发。公司将其定位于钻井项目的管理标准。“计划书”由项目经理部和钻井队共同编制，根据风险程度进行分级审批。在项目开工前，由钻井队组织学习。施工中，现场监理严格监督执行。如果涉及健康、安全、质量和环保的有关内容发生变更，必须履行变更审批程序，否则，监理将不允许施工。每口井完井后，钻井队都要对“计划书”的实施情况进行评价，评价结果报编写部门，进行参考和改进。

“钻井队作业指导书”:是针对岗位操作和特殊作业活动而编制，人手一册。将其视为岗位操作的企业标准。“指导书”由公司统一开发，人手一册，是公司、分公司、钻井队对岗位人员进行HSE培训的主要教材，也是现场监理判别岗位违章行为的重要依据。

“钻井队HSE检查表”：针对不同类型钻机而开发，详细列出了现场设备设施的检查标准。钻井队管理人员依据“检查表”每周开展一次检查活动，记录检查结果及整改关闭情况；并以此为重要依据，对岗位人员进行评价、考核，督促其落实“巡回检查制度”，达到消除和控制隐患的目的。

目前，公司施工作业队的“两书一表”的覆盖率已达到100％。在全面运行“两书一表”的同时，公司还结合实际，对钻井队的各种记录进行了系统的梳理，形成了“七夹一簿”的记录管理模式，方便了记录的填写、归档和检索。营造全员参与安全管理的氛围

全员参与是HSE管理的基本要求。公司在开展安全知识、技能培训，安全意识、态度教育，建立奖惩制度的基础上，围绕全员参与安全管理的方法进行了探讨和实践。在岗位上运行了“STOP卡”，用于施工现场岗位人员记录、反馈风险。当岗位人员在作业前或作业过程中，识别到了异常风险，或发现他人在以不安全的方式进行工作的时候，有权要求停止作业，并填写“STOP”卡。在职工中推行“员工健康安全代表制”，健康安全代表以班组为单位，从岗位人员中选举产生，代表员工就健康、安全方面的问题与现场最高管理者直接对话，也可以越级反映问题。由工会组织承担员工健康安全代表的培训、管理工作。目前，这项制度已经在所有施工现场推广实施。进行学习和借鉴

在HSE管理上，有许多成功的经验和好的做法。结合实际地进行学习和借鉴，才能够对HSE管理工作起到很好的推动作用。回顾实施HSE管理所走过的六年历程，每取得一项进展，每向前迈出一步，都离不开学习和借鉴，如“STOP”卡和“风险提示卡”的设计和实行、先进的数据分析统计方法的采用等等。在学习和借鉴过程中，我们有成功的时候，也有不成功的体验。但是实践证明，只有根据我们的管理状况结合实际地进行借鉴、引入，才能够使外部的东西变为我们自己的东西。在目前我们的安全管理水平与国际水平之间还有很大差距的情况下，更需要不断地进行学习和借鉴。

第二篇：从管理到领导从有形到无形

从管理到领导从有形到无形

——浅谈学校管理中的科学化和人文化

西湖花园小学 叶传标

【内容摘要】 管理是通过一定的手段协调资源实现目标的过程，人们对管理的认识有一个从强调科学原理到重视“人”的因素的转变。学校管理应当从“管理”走向“领导”，重视“人”的主观能动性，遵循教育本身的规律，既重视制度化管理，又要重视学校文化建设，把制度化管理和人文管理结合起来。学校管理科学化和人文化的结合应从领、导、统、御四个方面来着力

【关键词】 管理 制度 文化

管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。从这个定义我们可以知道，“管理”是组织的行为，是通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能实现目标的过程，“管理”的对象是包括人力资源在内的一切可调用的资源，目的是实现组织的目标——个人无法实现的目标。管理需要关注的是自身的组织建设和管理的对象——资源。管理者自身建设首先在于角色的转化，从客观的观察、周密的设计、理性的判断、冷静的决策等方面实现管理组织自身的科学化建设，这是实现管理的有效性和资源配置的科学性的前提。管理是同人类社会一同产生的，研究者最初注重的是管理中刚性原理的探求，比如说泰罗，为适应现代化工业生产提出的科学管理原则：

1、制定工作定额。

2、标准化原理。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并使作业环境标准化，即标准化原理。

3、对工人进行科学训练，使能力与工作相适应。

4、采用差别计件工资制。

5、计划职能与执行职能相分离。其后的研究者，在强调应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且了解他们的个性和需要，比如吉尔布雷斯夫妇认为工人很多的不满，并不是因为工作的单调，而是同为管理人员对工人的关心不够。亨利·甘特也强调在劳资之间发展一种共同利益，一种和谐的合作关系，为此，他着重指出：在所有的管理问题中，人是最重要的因素。

教育的本质是“立人”，是通过人培养人的过程，更应当注入人文的气息，舒展人的个性，正如鸟的两翼，科学和人文是学校管理的不可或缺的两个方面。所以，斯蒂芬．P．罗宾斯对“管理”定义是：指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。在我国的传统文化中同样积累了非常重要的管理思想，同样强调管理中“人”的重要性。天时、地利、人和——人与环境的和谐；穷究事理、先谋后事——说明“凡事预则立，不预则废”；刚柔并济、德刑并用，知人善任、赏罚分明——管理的策略；事在四方、要在中央——民主与集中；不陷不渎、上下同欲——公正廉洁、上下同心等等。

学校管理的科学性在于制度的设计与执行，学校管理科学性与人文性的统一在于刚性的制度转化为柔性的文化，制度是有形的，文化是无形的，但是文化无处无时不在；实现从有形的制度到无形的文化的学校管理的变革，关键在于领导者本身的角色转化，从“管理者”变为“领导者”，从“管理者”变为“同伴”和“领跑者”，而不是岸上指手画脚的游泳教练和潜伏的监工。那么，什么是“领导”？ 领导不是职位，更不是某个职位带来的权威，职位和权威只能带来服从和畏惧，在管理中只能带来暂时的效率和表面的顺从，特别是在学校管理中，不会带来成长和发展。所以，领导是激励、动员、规范、促进别人，实现共同持续发展，是一种影响力。管理中有句名言“如果想走得快，请一个人走；如果想走得远，我们一起走。”领导就是这样一种引领大家一起向高远愿景行进的影响力。美国前总统杜鲁门曾经说过：“领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它”。管理大师德鲁克则这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事”。哈佛学者柯特说，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。以校长为核心的学校领导组织，通过有效领导，引领学校科学协调可持续发展应当从四个方面着力，或者说应当扮演好四种角色：

一、规划学校发展，成为学校未来发展的设计者；

二、树立学校的核心价值观，成为学校主流价值的引领者；

三、规范教育教学行为，成为学校人与事的协调者；

四、着力学校文化和伦理建设，成为组织和文化团队的建设者。

有专家把以上四种角色用四个字概括为领导的职能——领、导、统、御。

一、领——设计学校发展远景

李希贵说，学校的管理要靠目标、愿景和激励，使每个下属有内在的动力，有内在目标和愿景。他还说，教师对管理的服从，不是对校长的服从，而是对目标的认同。校长在科学分析学校的主客观条件的基础上，广泛征求师生、家长的意见，提出学校的办学目标，办学特色设想，学校发展的远景目标，分步实施阶段，每个部门、每门学科、每个人的发展设想，在规划学校未来的同时规划每个教师的职业发展，使目标成为每个人发展的内驱力，用目标来引领全体教师，促进学校发展。

学校远景的设计要做到：

1、符合学校实际。综合考虑学校的师资、生源、办学传统等因素，制定切实可行的发展规划；

2、符合时代精神。教育的目的是培养人，要培养具有时代精神的现代人，为学生的未来负责；

3、符合素质教育要求，办学要有特色，但不能以偏概全，做到个性化培养与全面发展相结合；

4、要有前瞻眼光，目标须高远，措施须落地。

目标引领的作用：

1、从谋人到谋事，心中有人，眼中有事，手上做事，大家共同为目标而努力；

2、从谋人到育人，每个人的做事都是为了教育的目的——育人；

3、从为己到为校，实现个人目标，也是为了实现学校的发展目标；

4、从短视到胸怀宽广。风物长宜放眼量，目标高远，胸中自有丘壑，斤斤计较、鸡毛蒜皮不复再见。主管者可以有大量精力做正事、做好事。

二、导——用主流价值观来引导

新颁布的教育中长期发展规划倡导教育家办学，倡导办学要遵循教育本身的规律和学生的身心发展规律。教育家办学本身就是教育规律，办学者的办学思想要符合学生的身心发展规律。李希贵渴望“自由呼吸的教育“，提出“学生第二”的办学理念，他说：“当学校把教师放在第一位的时候，教师自然会把学生放在第一位。”他这样做的目的是“让每个人都感到自己重要。”他在做校长的时候，不放过任何一个关心教师的机会，教师生病时探视，节假日寄上亲笔信，表达祝福，等等。包括另类校长郑杰，为获奖学生写嘉奖词，这里体现的是对学校中的“人”的尊重。这应当是学校的主流价值观。魏书生在倡导民主教育的实践中，要求学生做到的，下属做到的，自己首先做到，包括做俯卧撑这样的小事。这里体现的是学校中的规则，这也是学校的主流价值观。我校作为一所新办学校，提出“上善若水 从善如流”的办学理念，着力师生“向善、向上”精神的培养，把“善、上”作为学校的主流价值观。主流价值观的导向作用为：

1、有利于师生、生生、领导与教师的沟通。有对话的基础方有沟通的顺畅；

2、有利于优秀教师队伍的塑造。尊重、规则和向上的精神是队伍建设的保障和基础；

3、有利于校园精神文化的成长。学校培养人，而培养人最重要的是促进其精神发育；学校培养人，不仅仅是靠知识和技能，更重要的是靠精神文化的熏陶感染。

三、统——用制度规范行为，让行为成为习惯

无规矩则不成方圆，学校管理离不开制度。制度在学校的管理中表现为教育教学的流程，这是规范；制度在学校管理中规定着不可为的事项以及不可突破的行为边缘，这是禁止。令行禁止，言必行，行必果，这是制度的要求和目的。依靠制度，可以实现：

1、明是非，辨曲直；

2、赏罚分明；

3、流程清晰，提高效率。其不能实现的在于：

1、制度总有疏漏。制度不能把所有的可能涵括，总有不到边、不到底的现象；

2、制度是刚性的，规定可以怎样，不可以怎样，所以总是冰冷的；

3、制度的执行和评判最终要靠人，不同的人把握的尺度是不同的。所以，我们一方面要依靠制度，另外，更重要的是培养教师的职业操守。把制度的规范性、约束人的一面与人文管理结合起来。用制度来规范教师的教育教学行为。当规范的教学行为成为一种自觉、一种习惯，制度就在看不到的地方起作用了。我们学校一直倡导“让优秀成为习惯”，这句话来自于泰戈尔，我们之所以这样倡导，就是要求全体教师在模仿遵守学校制度的基础上，不断的追求卓越。对教师充满期待，用“优秀”的目标促进教师队伍的成长。这里表达的仍然是对“人”的尊重。卢志文在学校管理中提出基层管理者要做法家，制度第一、赏罚分明；中层管理者要做儒家，协调好人际关系；校长要做道家，看准大方向、拿主意。这样这一种有弹性的管理模式是值得借鉴的。

四、御——着力团队和文化建设，凝心聚力

中国传统文化中非常重要的思想之一是制衡，讲究中正平和，和而不同。学校管理中的制度建设和管理追求的是普适性，是他律，要求“慎众”；学校管理中的文化、伦理建设追求的是个体的内心自觉，是自律，要求“慎独”；制度具有强制性，是“要我做”；学校文化是柔性的，是更高层次的个人期许，是“我要做”。所以，有形的制度化为无形但无时无处不在的文化是学校管理的高目标和高境界。卢志文在论及制度和文化的关系时，用了一个“制度文化链”的概念

——制度规范行为；行为形成习惯；习惯培育传统；传统积淀文化；文化润泽制度。对人的培养，古人有非常清醒的认识，“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”把管理视为文化，进行人文化管理，其强调的是：

一、作为个体的人，自尊、自立、自信、自爱；

二、作为群体的人，具有尊重人、理解人、善待人、宽容 人、成就人的属性。推崇“鼓励、激励、欣赏、分享”的团队精神，强调团队能力在于“减少和削弱 个人的弱点、弱势、弱能，放大和增强个人的优势、优能、优点”；破除“地主情结、小富则安、暴富心态、绿林好汉”的狭隘意识。

学校文化建设的途径：

1、文化自觉。文化自觉是费孝通先生提出的一个概念。按他的解释，是“生活在一定文化中的人，对其文化要有自知之明，明白它的来历、形成过程、所具有的特色和它的发展趋向”。他用“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”四句话高度地概括了文化自觉的本质内涵。学校文化建设者应当是一个文化自觉者，审时度势，目光深邃，目标长远，应时、因势而发；

2、学校文化建设包括着办学理念、制度规范、课程建设、价值观念等，包括着校风、教风、学风，其核心是价值观念；

3、学校文化重要的是培养教师温良敦厚的人品和博览群书的习惯，以读书人的要求培养教书人，注重学习型组织建设，使校园充满书香和人文气息，这样，大家方能“静心教书，潜心育人”。

从“堵”到“疏”，从“管”到“理”，从禁止到引导，从制度到文化，教育管理作为教育科学和实践的有机组成，不仅仅是观念的转变，带来的更是行动的变革，体现的是对教育本源的深刻认识，即尊重人、培养人。当然教育目标的思想，除了办学者的观念和行动自觉，也依赖于外部办学环境的改变。国家中长期教育发展纲要中强调给予学校充分的办学自主权，倡导教育家办学，然而现实是学校的办学自主权被瓜分，校长在层级管理、行政干预下疲于奔命，愁钱、愁人，又有多少精力思考、实践、总结。当然，不能否认的是，时代在发展，社会在进步，国家中长期教育发展规划描画的蓝图给了我们足够的信心和力量，办好每所学校，教育好每个学生也是我们的责任所在，我们应当有这样的历史担当。

第三篇：从管理到领导

从管理到领导

大约两个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层西北角办公室的新主人。每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置。尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。

某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快，还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说，我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。

于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责，我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体。对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后，我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理，即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调，平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。于是我开始改变。

每周，我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康„„通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。

作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围，遇到好书，我会送给中层一人一本，每次例会结束，每个人轮流对书中某一章节进行解读，然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识。

作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。

两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷；而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！

渐渐的，我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。

每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌。当老百姓需要家居装修时，都会情不自禁的到东易走一走，看一看。

于是，我感觉自己更加有力，也更加前行了。

第四篇：从管理到领导之我见

一个公司在经营发展上对存在的问题和解决的方法，不应抱守旧之思想，不只知道管理，而应主动去制定目标、实现目标的一个领导过程，从优秀到卓越的过程，也就是创新的一个过程，成为真正领导的过程。

一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。

中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至

有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。

中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。

二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。

我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。

三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。

在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。

四、管理与领导的区别非常重要。

杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。

我对管理与领导的区别粗略的认识是：

1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；

2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；

4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；

6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。

五、优秀是卓越的敌人。

优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。

在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐

于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。

六、几点体会

从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，公司于2003年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间2005年至2009年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了2009年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。

通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：

1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；

2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；

3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；

4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；

5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；

6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；

7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；

8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；

9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；

10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；

11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；

12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。

执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。

我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。

我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。

从优秀领导人的必备素质、领导力八项特质、领袖人物的统御方式、领导者的必备条件、发挥领导力的基本原则、成功领导人的二十诀等等，特别是在领导人的七大重要行为的理解上，了解你的企业与员工、实事求是、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我等这七项行为始终如一，在这一刻深深认识到自己的不足，从而也认识到努力的方向。本人认为执行作为公司首要的工作，成为组织文化的核心部分，这些要很好的去理解透彻之外，还需要领导者向中层管理人员、广大员工灌输这些理念，组织学习，形成和把握统一的认识。

第五篇：国有资产从管理到治理

国有资产从管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市场经济

作者：詹正茂 来源：学习时报 字数：3282 党的十八届三中全会将“治理”确立为党全面深化改革的新的执政理念，适应了改革发展的新要求和人民群众的新期待，也是中国特色社会主义民主政治发展的重要体现。从管理向治理变革，是现代社会政治发展的普遍趋势，也折射出国家、社会及公民关系的变化。具体来讲，从管理到治理，具有三个方面的重要转变：行为主体从单一化向多元化转变，运行模式由单向垂直型向交互复合型转变，践行理念从管控、强制、命令向法治、协商、民主转变。

国有资产治理的新方向国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。在我国，国有资产大体上可以分为企业、公共产品、金融资本、资源等四种基本形态，其中国有企业是国有资产经营的重要载体，是国有资产管理的重中之重。

改革开放以来，中央对于建立和完善国有资产管理体制不断进行探索，对国有资产监管的认识也经历了一个从模糊到清晰的过程。1984年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》初次提出国有企业所有权与经营权分离的思想；1988年国务院决定成立国有资产管理局，行使对国有资产的管理职能；1993年十四届三中全会提出对国有资产实行国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制，首次明确了政资分开的概念；1998年在国务院机构改革中国有资产管理局被撤销并入财政部，机械、化工、煤炭等多个主管行业内国企的政府部门改组为隶属于国家经贸委下设的局级单位，并明确不再直接管理国企；1999年十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出“国务院代表国家统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业、企业集团和控股公司经营国有资产”；2001年国家经贸委下属的九个国家局被撤销；2002年十六大明确了在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。根据党的十六大部署，2003年经十届全国人大一次会议批准，国务院设立国有资产监督管理委员会，负责履行出资人职责，监管国有资产。各省（区、市）和部分市（地）也相继组建国有资产监督机构。国资委这一机构体系也一直延续至今。其后2003年十六届三中全会首次作出了股份制是公有制的主要实现形式和大力发展混合所有制经济的论述。2007年十七大进一步强调深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。2012年十八大提出深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。

围绕全面深化改革的总目标，十八届三中全会用治理的思维方式对我国国有资产管理体制进行再设计，开启了国有资产从管理向治理变革的新历程。

行为主体由单一化向多元化转变。国有资产由管理向治理转变，将引入多元社会力量参与国有企业的管理，进一步彰显国有企业属于全民所有的性质。一方面，国资委通过制定导向性的政策，执行国资监管方面的法律政策，继续在宏观上对国有资产进行管理；另一方面，通过发展混合所有制经济，集体资本、民营资本等社会资本将通过交叉持股等方式参股国有企业，参与到对国有资产的治理进程。此外，公民个体、民营企业家、国有企业内部员工等也可以通过国有企业市场化选聘等途径应征职业经理人等职务，从而实现作为行为主体参与国有资产的治理。

运行模式由两层架构向三层架构转变。国有资产从管理向治理变革，将形成“国资委—国有资本运营公司—国有企业”的运行模式，克服传统的“国资委—国有企业”运行模式中政资不分的弊端。在三层运行模式中，国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系，其职能从管理全口径的资产向管理出资人投资资本转变；国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢，一方面接受国资委的监督管理，另一方面专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业则定位于国有资产的具体运营，实现国有资产的保值增值。

践行理念由“管企业”向“管资本”转变。以“管资本”为主的理念进行国有资产治理，意味着为国企松绑，大幅减少和取消审批事项，使过去传统的国有资产管理体制下政府对国有企业管得过多、过细，干预企业投资经营决策的情况成为“过去时”，切实落实企业自主经营权。将这一理念落实到现实中，形成以“管资本”为主的国资监管体系。国资委将把重心放在依靠法治原则和市场规范管理国有资本的总量、分布及效益上面，以更好地体现国有资本终极出资人的角色。

提升国有资产治理水平从管资产到管资本，从发展混合所有制经济到推动国有企业完善现代企业制度、健全公司法人治理结构，在十八届三中全会的部署中，中央推进国有资产管理向治理转变的思维充分显现。国有资产从管理向治理转变，将成为国家治理体系和治理能力现代化的推进器，也将成为深化我国经济体制改革的重要抓手。因此，必须积极创造条件，大力提升国有资产治理水平。

积极引导多元力量参与国资治理，让一切能够提高国资治理水平的劳动、知识、管理、资本的活力竞相迸发。一方面，要善于利用国内外多层次资本市场，为国有资产按照市场规律自由灵活地流动搭建平台，根据实际情况推动国有企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，以混合所有制形式发展公众公司。另一方面，按照市场化导向全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，积极引进职业经理人制度，加快建立以职业素养、职业能力等为主体内容的国企管理者资质评价制度；探索实施股权激励或激励基金计划，建立有利于企业家管理创新的容错机制，让懂市场会经营的企业家“以企业为家”，让国资治理的活力充分涌现。

国资委要进一步转变职能，进一步处理好自身和国资、国企的关系，着力构建监管统一、出资多元新型国资治理体制。一方面，国资委要通过组建国有资本投资公司并和其共建一种新的“国资委体系”，实现出资与监管职能的分离与整合，确保出资人的多元与监管者的统一并行不悖；另一方面，国资委要以产权管理为纽带，处理好“抓”与“放”的问题，凡是和国有资本出资人有关的事情，都要落实自身作为终极出资人的职责严格地抓起来，确保资本监管不缺位；对于国有企业内部具体事务要坚决放下去，不要干预国有企业的经营自主权和法人财产权，确保具体运营不越位，真正做到“放虎归山”，推进国企的市场化治理，让市场决定人员的进出和资本的去向，使国有企业真正成为市场竞争主体。

在多元主体参与下积极构建国资监管制度体系，用完善的制度安排来保障以“管资本为主”的国资治理理念落实。制度带有全局性、长期性、稳定性、根本性。在理论和实践层面对国有资产治理探索而获得的成果最终都要靠制度来保障。只有坚持制度创新，才能不断激发国有资产治理的活力和动力。因此，推进国有资产管理向治理转变，必须在多元行为主体共同参与下，以协商、合作和民主的方式，按照法治精神构建一套相互耦合、系统配套的国有资产治理制度体系。坚持用法律、规则、程序来明确政府这只“看得见的手”的权责界限，避免国资委作为掌握公权力的政府部门的行政随意性，保证在国有资产治理中多元主体良性互动，最终达到对于国有资产的“善治”。

切实发挥人大对国有资产监督的作用。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，“加强人大预算决算审查监督、国有资产监督职能”，强调人大作为国家权力机关在完善国有资产治理中的地位和作用。因此，建议全国人大适时启动对现行《企业国有资产法》的修订，在法理上明确全国人大和国务院在国有资产所有权上的委托代理关系，保障全国人大依法对国资治理的履行监督职能。从当前全国人大组织结构上看，专门委员会偏少，对政府部门监督职能有待完善。建议全国人大根据对口设置的原则，把设立关于国有资产监督的专门委员会提上议事日程。一方面，根据法定程序吸收国资国企治理领域专业人士加入，体现专门委员会的专业性和有效性，履行国资治理领域的立法提案权和议案审查权；另一方面，不断健全专门委员会的工作体系和运作机制，确保全国人大依法行使对国资委体系监督的规范性与合法性。