班主任小结：从管理到服务

第一篇：班主任小结：从管理到服务

从 管 理 到 服 务

—五(1)班主任小结

今天，倾听着其他班主任的心语，领悟着他们在工作中的经验、反思，对照自己的班主任工作，让我得到了很多启示。班级管理是一个大课题，这需要我用心去探索。和大家感受的一样，当班主任是辛苦的，但同时也是快乐的。

面对这样一群：思想丰富、民主意识强、知识面广、接受信息渠道多，但又依赖性强，承受挫折的能力弱的学生；面对社会、家长、学校各方的压力，自觉重担在肩，感到压力不小。这不得让我静下心来深深地思考：今天，我该怎样当好班主任？为我的学生做些什么？采用什么样的教育方式？

一开始，每天真的是忙得不亦乐乎，但是效果并不理想。比如：学生的常规管理、卫生打扫工作、课间纪律等问题层出不穷，弄得我焦头烂额，无所适从。慢慢地我有意识的学习了一些班主任的经验并借鉴到自己的班级管理中去，比如抓常规关键是抓好学生的思想教育。每一次晨会，我都不会占用，而是给他们讲“深刻”的哲理故事。虽然孩子们懵懵懂懂，但我能感受到他们所受的触动；每一次班会都有一个主题，讲一个信念、一个理想、一种亲情„„我常让学生换位思考，当你在想睡觉时，听到别人很烦的说话声和吵闹声，你就要想到自己应该去维护这片安静；当你懒得不想值日时，你要反问自己“一屋不扫，何以扫天下？”

“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，这是我常说的一句话。教育学生去自觉培养良好的行为习惯，让学生在思想上认识维护纪律和保持卫生的重要性，学生在思想上有了认识，觉悟有了提高，知道哪些应该做，哪些不应该做，怎样做才最出效率，怎样做才最好。如今经过一个阶段的行为养成训练，大部分学生的自觉行为逐步形成，看见班级中地上脏了，孩子们都能主动打扫；见到老师能主动问好；看到不良的现象能及时制止等等。当然班级中还存在极个别的学生还没有养成良好的学习、生活习惯，我和其他任课老师一直没有放弃，一直都在努力转变他们。

在付出的同时自己也获得了很大的成长，自己的教育观念也得到了很大的转变，以前很少关注学生的心理状态，很少去反思自己的管理工作。学习了一些班主任管理理念后使我意识到班主任工作应从管理型转变为服务型，意识到真正的服务是心灵上的服务，改变老师的“警察形象”，树立“生活导师”形象。

刚做班主任的时候火气比较大，很容易在课堂上发脾气批评学生，有时弄得自己很难堪下不了台，而被我批评的学生呢，表面上服气了但实际上心里一点都不服。

无意间看到这样一篇文章：北京语文特级教师霍懋征。从教60年，她有四个“从来没有”。

第一个从没有：从教60年，从没有向学生发过一次火。她说过这样的话：“我不跟学生发火，是因为我教的都是小孩子，小孩子是不懂事的，犯错是正常的。我对一个不懂事的孩子发火，是我老师无能的表现。”

第二个从没有：从教60年，从没有请过一个学生家长。

第三个从没有：从教60年，从没有惩罚过或变相惩罚过一个学生。第四个从没有：从教60年，从没有让一个学生掉过队。她从教60年没留级过一个孩子，而且把很多别人不要的孩子都要到自己班，培养成才。我反问自己，我能做到吗？就第一条，我就已经没有做到了。

于是我不断改变教育方法、不断的反思和探索，学到了一些行之有效的方法：比如，批评学生的时候不妨先表扬他的优点。虽然可能只是一个小小的闪光点，但很有可能通过这个小小的闪光点挖掘到埋藏在他心里头的大金矿.刚接班的时候,我们班有个男生吴文才，性格比较暴躁，具体表现：班主任说他什么不好的地方，他都不乐意听，很反感的那种态度，但是这个学生劳动很积极，对待同学很热情，比较热心。有一次他在教室里跟几个同学推推搡搡，把一个女同学推倒在地上了。我找到他，和他在走廊里交谈：你知道老师找你什么事情吗？刚开始他很倔强，知道自己犯错误了，死都不开口。于是，我说平时你是个很热心的同学，老师也很欣赏你能对班级、对同学有这样的态度。这时候他的神情逐渐放松了下来，我看准时机话峰突然一转：“但是你有没有好好想过，最近在课间所做的事情，是不是正确呢？你再和老师平心静气的把事情的经过说清楚，分析一下这件事情。”后来他自己主动表态，承认了错误。过了一段时间我又跟他出来长谈了一次，慢慢的我发现他在课间自律方面有了很大的改观。

我觉得，转变教育的方式是我们能够做到的，而在现实生活中，真正以服务者的身份面对学生的不多，我觉得自己这点还做的不够好，有时更多强调的是管，而不是服务。我觉得今后在这方面还要多向一些优秀班主任学习，真正从管理型向服务型班主任转变，努力培养孩子的良好行为，并形成良好习惯！

第二篇：从管理到领导

从管理到领导

大约两个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层西北角办公室的新主人。每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置。尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。

某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快，还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说，我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。

于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责，我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体。对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后，我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理，即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调，平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。于是我开始改变。

每周，我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康„„通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。

作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围，遇到好书，我会送给中层一人一本，每次例会结束，每个人轮流对书中某一章节进行解读，然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识。

作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。

两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷；而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！

渐渐的，我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。

每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌。当老百姓需要家居装修时，都会情不自禁的到东易走一走，看一看。

于是，我感觉自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：从管理到领导之我见

一个公司在经营发展上对存在的问题和解决的方法，不应抱守旧之思想，不只知道管理，而应主动去制定目标、实现目标的一个领导过程，从优秀到卓越的过程，也就是创新的一个过程，成为真正领导的过程。

一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。

中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至

有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。

中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。

二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。

我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。

三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。

在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。

四、管理与领导的区别非常重要。

杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。

我对管理与领导的区别粗略的认识是：

1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；

2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；

4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；

6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。

五、优秀是卓越的敌人。

优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。

在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐

于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。

六、几点体会

从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，公司于2003年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间2005年至2009年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了2009年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。

通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：

1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；

2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；

3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；

4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；

5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；

6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；

7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；

8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；

9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；

10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；

11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；

12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。

执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。

我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。

我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。

从优秀领导人的必备素质、领导力八项特质、领袖人物的统御方式、领导者的必备条件、发挥领导力的基本原则、成功领导人的二十诀等等，特别是在领导人的七大重要行为的理解上，了解你的企业与员工、实事求是、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我等这七项行为始终如一，在这一刻深深认识到自己的不足，从而也认识到努力的方向。本人认为执行作为公司首要的工作，成为组织文化的核心部分，这些要很好的去理解透彻之外，还需要领导者向中层管理人员、广大员工灌输这些理念，组织学习，形成和把握统一的认识。

第四篇：国有资产从管理到治理

国有资产从管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市场经济

作者：詹正茂 来源：学习时报 字数：3282 党的十八届三中全会将“治理”确立为党全面深化改革的新的执政理念，适应了改革发展的新要求和人民群众的新期待，也是中国特色社会主义民主政治发展的重要体现。从管理向治理变革，是现代社会政治发展的普遍趋势，也折射出国家、社会及公民关系的变化。具体来讲，从管理到治理，具有三个方面的重要转变：行为主体从单一化向多元化转变，运行模式由单向垂直型向交互复合型转变，践行理念从管控、强制、命令向法治、协商、民主转变。

国有资产治理的新方向国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。在我国，国有资产大体上可以分为企业、公共产品、金融资本、资源等四种基本形态，其中国有企业是国有资产经营的重要载体，是国有资产管理的重中之重。

改革开放以来，中央对于建立和完善国有资产管理体制不断进行探索，对国有资产监管的认识也经历了一个从模糊到清晰的过程。1984年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》初次提出国有企业所有权与经营权分离的思想；1988年国务院决定成立国有资产管理局，行使对国有资产的管理职能；1993年十四届三中全会提出对国有资产实行国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制，首次明确了政资分开的概念；1998年在国务院机构改革中国有资产管理局被撤销并入财政部，机械、化工、煤炭等多个主管行业内国企的政府部门改组为隶属于国家经贸委下设的局级单位，并明确不再直接管理国企；1999年十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出“国务院代表国家统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业、企业集团和控股公司经营国有资产”；2001年国家经贸委下属的九个国家局被撤销；2002年十六大明确了在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。根据党的十六大部署，2003年经十届全国人大一次会议批准，国务院设立国有资产监督管理委员会，负责履行出资人职责，监管国有资产。各省（区、市）和部分市（地）也相继组建国有资产监督机构。国资委这一机构体系也一直延续至今。其后2003年十六届三中全会首次作出了股份制是公有制的主要实现形式和大力发展混合所有制经济的论述。2007年十七大进一步强调深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。2012年十八大提出深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。

围绕全面深化改革的总目标，十八届三中全会用治理的思维方式对我国国有资产管理体制进行再设计，开启了国有资产从管理向治理变革的新历程。

行为主体由单一化向多元化转变。国有资产由管理向治理转变，将引入多元社会力量参与国有企业的管理，进一步彰显国有企业属于全民所有的性质。一方面，国资委通过制定导向性的政策，执行国资监管方面的法律政策，继续在宏观上对国有资产进行管理；另一方面，通过发展混合所有制经济，集体资本、民营资本等社会资本将通过交叉持股等方式参股国有企业，参与到对国有资产的治理进程。此外，公民个体、民营企业家、国有企业内部员工等也可以通过国有企业市场化选聘等途径应征职业经理人等职务，从而实现作为行为主体参与国有资产的治理。

运行模式由两层架构向三层架构转变。国有资产从管理向治理变革，将形成“国资委—国有资本运营公司—国有企业”的运行模式，克服传统的“国资委—国有企业”运行模式中政资不分的弊端。在三层运行模式中，国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系，其职能从管理全口径的资产向管理出资人投资资本转变；国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢，一方面接受国资委的监督管理，另一方面专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业则定位于国有资产的具体运营，实现国有资产的保值增值。

践行理念由“管企业”向“管资本”转变。以“管资本”为主的理念进行国有资产治理，意味着为国企松绑，大幅减少和取消审批事项，使过去传统的国有资产管理体制下政府对国有企业管得过多、过细，干预企业投资经营决策的情况成为“过去时”，切实落实企业自主经营权。将这一理念落实到现实中，形成以“管资本”为主的国资监管体系。国资委将把重心放在依靠法治原则和市场规范管理国有资本的总量、分布及效益上面，以更好地体现国有资本终极出资人的角色。

提升国有资产治理水平从管资产到管资本，从发展混合所有制经济到推动国有企业完善现代企业制度、健全公司法人治理结构，在十八届三中全会的部署中，中央推进国有资产管理向治理转变的思维充分显现。国有资产从管理向治理转变，将成为国家治理体系和治理能力现代化的推进器，也将成为深化我国经济体制改革的重要抓手。因此，必须积极创造条件，大力提升国有资产治理水平。

积极引导多元力量参与国资治理，让一切能够提高国资治理水平的劳动、知识、管理、资本的活力竞相迸发。一方面，要善于利用国内外多层次资本市场，为国有资产按照市场规律自由灵活地流动搭建平台，根据实际情况推动国有企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，以混合所有制形式发展公众公司。另一方面，按照市场化导向全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，积极引进职业经理人制度，加快建立以职业素养、职业能力等为主体内容的国企管理者资质评价制度；探索实施股权激励或激励基金计划，建立有利于企业家管理创新的容错机制，让懂市场会经营的企业家“以企业为家”，让国资治理的活力充分涌现。

国资委要进一步转变职能，进一步处理好自身和国资、国企的关系，着力构建监管统一、出资多元新型国资治理体制。一方面，国资委要通过组建国有资本投资公司并和其共建一种新的“国资委体系”，实现出资与监管职能的分离与整合，确保出资人的多元与监管者的统一并行不悖；另一方面，国资委要以产权管理为纽带，处理好“抓”与“放”的问题，凡是和国有资本出资人有关的事情，都要落实自身作为终极出资人的职责严格地抓起来，确保资本监管不缺位；对于国有企业内部具体事务要坚决放下去，不要干预国有企业的经营自主权和法人财产权，确保具体运营不越位，真正做到“放虎归山”，推进国企的市场化治理，让市场决定人员的进出和资本的去向，使国有企业真正成为市场竞争主体。

在多元主体参与下积极构建国资监管制度体系，用完善的制度安排来保障以“管资本为主”的国资治理理念落实。制度带有全局性、长期性、稳定性、根本性。在理论和实践层面对国有资产治理探索而获得的成果最终都要靠制度来保障。只有坚持制度创新，才能不断激发国有资产治理的活力和动力。因此，推进国有资产管理向治理转变，必须在多元行为主体共同参与下，以协商、合作和民主的方式，按照法治精神构建一套相互耦合、系统配套的国有资产治理制度体系。坚持用法律、规则、程序来明确政府这只“看得见的手”的权责界限，避免国资委作为掌握公权力的政府部门的行政随意性，保证在国有资产治理中多元主体良性互动，最终达到对于国有资产的“善治”。

切实发挥人大对国有资产监督的作用。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，“加强人大预算决算审查监督、国有资产监督职能”，强调人大作为国家权力机关在完善国有资产治理中的地位和作用。因此，建议全国人大适时启动对现行《企业国有资产法》的修订，在法理上明确全国人大和国务院在国有资产所有权上的委托代理关系，保障全国人大依法对国资治理的履行监督职能。从当前全国人大组织结构上看，专门委员会偏少，对政府部门监督职能有待完善。建议全国人大根据对口设置的原则，把设立关于国有资产监督的专门委员会提上议事日程。一方面，根据法定程序吸收国资国企治理领域专业人士加入，体现专门委员会的专业性和有效性，履行国资治理领域的立法提案权和议案审查权；另一方面，不断健全专门委员会的工作体系和运作机制，确保全国人大依法行使对国资委体系监督的规范性与合法性。

第五篇：从管理到领导之我见

从管理到领导之我见

管理案例之领导艺术和方法类

案例分析题8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度”的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察”。每当汽车

在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。s市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使s市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在s市人心目中深深扎根。

请问：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例体现了这些行政方法的哪些特点？

该市交通管理部门主要采用了法律方法和心理行为方法。

体现的法律方法的主要特征是：

①严肃性与相对稳定性。

②权威性和普遍约束力。

③规范性。

体现的心理行为方法的特点包括：

①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。案例分析题9如何避免类似事件的再次发生?

k镇领导长期靠“长官意志”指挥生产，在农民“不服从指挥”时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突。因此造成农民上访不断。

请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似上述事件的再次发生。

从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：

行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。k镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群

众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。

行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。k镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。

提高行政领导者自身素质。k镇的行政干部在这方面或多或少存在着不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突完全可以避免。

案例分析题10z厅为什么没有评上优秀单位和“十佳”单位?

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，g区区直党工委在区直部

门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。

z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳”的奋斗目标。

为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，z厅却没有评为优秀单

位，更无缘“十佳”单位。

请问：

你认为z厅没有评上优秀单位和”十佳”单位的原因是什么？

作为一个领导者，应从中吸取什么教训？

z厅没有评上优秀单位和“十佳”单位的主要原因：z厅原有工作基础不好；目标责任制不仅包括业务工作，还应包括机关党的建设、精神文明建设等；奋斗目标不切实际，定得偏高等。

应吸取的教训：领导者在确定工作目标时，应从实际出发，自觉地遵循事物发展的规律，充分考虑目标实现的主客观条件，不能单凭工作热情，好高骛远。

①“新官上任三把火”，首先要多做调查研究，切忌盲目“烧火”。

②要认识到原有工作基础不好，要改变成一个优秀单位，是一个循序渐进、艰苦工作的过程。③机关业务工作固然重要，但党的建设、精神文明建设同样

重要。

④奋斗目标定的高低不是主要的，关键是不要把“评优评佳”工作当作我们工作的目标，要清醒认识到目标责任制活动，只是促进机关工作的一个手段。

⑤其他言之有理的观点。

案例分析题11h镇开展综合治理工作的启示

h镇位于四省五县结合部的偏僻山区。1980年以前镇政府所在地仅有居民150余户，常住人口包括机关干部职工仅1800多人。改革开放尤其是发现当地有多种矿物之后，各地的民工、商人纷纷云集于此，争做“淘金者”。各种各样的不法分子也聚集于此，做着发财的美梦。到2014年底，该镇的居民增加到800多户，加上外来务工、经商的各种暂住人口，镇里人口多达数万人。前些年，由于镇党委、政府对外来人员发展的势头估计不足，大量外来人口涌入后，忽视了综合治理工作，不仅计划生育工作连年完不成规定指标，而且饭店、娱乐

场所里的打架、斗殴事件接连出现，甚至持枪抢劫、绑架、杀人等刑事案件也频频发生。

2014年，计划生育工作已连续三年受到批评，打架、斗殴事件发生384起，抢劫案件50余起，绑架凶杀案件42起。社会治安混乱引起了群众的严重不满，上级党委、政府不断收到上访信件，并批示由该镇抓紧处理，尽快改变社会治安混乱的状况，还老百姓一个安居乐业的生活环境。该镇党委、政府曾经先后两次采取措施进行综合治理。第一次，镇长挂帅，抽调30名民兵，配合派出所、司法所和计生、文化部门，清理无暂住证的人员，关闭非法经营的娱乐场所，没收枪械。

但突击整顿过后不久，社会治安又回到以前的状况。第二次，领导成员全力以赴，带领20多名机关干部、派出所民警和有关部门一齐上。由于力量集中，措施有力，整治坚决，社会环境 的确好了一阵子。但是，由于没有

坚持抓下去，仅过了半年时间，各种被清除的现象又“死灰复燃”。第三次，他们在总结前后两次清理整顿不成功的教训基础上，通过充分酝酿和讨论研究，采取了两项措施，经过一年的工作，综合治理的目标全部实现。直到目前，h镇社会治安状况良好，没有发生刑事案件，各项工作也走在了全市的前列。

请问：

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是什么?

h镇开展综合治理工作给你的启示。

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是镇党委和政府对综合治理工作的重大意义认识不足，缺乏主动性、自觉性和统筹规划，治标未治本。即使治标，也没能长期坚持下去，使违法犯罪分子有可乘之机，“你打击我躲避，你停止我继续”。

h镇在总结两次治理失败的教训后，制定了有效措施，提出了明确的目

标要求；实行责任制，领导小组成员各负其责，各有关部门分工负责，所属单位包干负责，工作人员都有明确的任务，形成了上下结合，纵横交织的逐级负责制。经过上下左右努力工作，第三次综合治理成功了。h镇开展综合治理工作给人的启示是：各项工作不但要有明确的目标和具体的要求，而且还应有切实可行的办法。他们第三次开展综合治理之所以成功，主要是他们做到了组织落实、目标落实和责任落实，既治标，又治本，坚持不懈，持之以恒。由于社会治安状况的好转，经济步入了快速发展的轨道。这种否定自我、塑造自我的求真务实精神值得提倡。

案例分析题12哪个科长能力强?

某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。c科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。”也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。”

f科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权

限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。f科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。”有的说，“你看人家c科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。” 请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？

该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况是，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就感到可亲可敬。否则，领导者包揽

过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。

结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，f科长的做法比c科长的做法要好。f科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。f科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是

从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定c科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛”精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为c科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。

在实际领导工作中，是向c科长学习还是向f科长学习呢？我们认为，实际工作既应该 向f科长学习，又要向c科长学习。向f科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法；向c 科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有c科长的工作态度和f科长的工作方法，既 善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工

作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。

案例分析题13为什么要实行“季度检查制”?

李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。

如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢?亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制订出下一季度的工作目标和计划，并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”。

请问：

“季度检查制度”在现代管理中属于哪种管理方法?

实行“季度检查制”有什么重要意义?

“季度检查制”大体属于目标管理方法，但它更注重发挥下属的主观能动性，实行“季度检查制”的重要性在于：

这种方法能使下属时刻处于积极努力的精神状态。因为季度目标并不是上司硬性下达的，而

是以自己为主确定下来的，这些目标又是根据自己的实际情况而确定的，所以制订自己目标的各级管理人员，都将会千方百计地为实现自己的目标而努力拼搏、奋斗。用不着上司督促，而是自己来催促自己去实现目标、完成任务。如果某一管理人员每季度都完成或超额完成了自己的目标，并有所创新，这就说明了他是一个合格的、称职的管理人员，应受到奖励和提拔重用。反之，如果某管理人员连续几个季度都不能完成自己的目标，无所建树和创新，就不是一个合格的管理人员，他应当主动提出更换调整工作的要求。所以，从这个意义上说，人们可以自己作为自己的上司，自己来提拔或惩罚自己。亚柯卡认为：特别是在大企业，“季度检查制度”可以及时发现管理人员的优劣。

这种方法能激发下属的创造性。

“季度检查制度”迫使企业全体管理人员有规律地、有周期地停下来思考他们的目标哪些完成了，哪些还没有完成，下一步应该做些什么和怎样去做。对于完成目标者来说，他们也将研究和采取新的方法和对策弥补过去的损失，力争更好地完成下一季度的目标。“季度检查制度”决定了季度目标的完成不可能依赖上司而只能依靠各级管理人员自己去动脑筋想办法。整个企业上上下下都在为完成自己的目标在思考，其意义显然是十分重大的。

这种方法迫使上司与下属之间进行对话。实行“季度检查制度”，企业中的顶头上司和下属之间，每年至少有四次不得不坐下来共同检查他们上季度目标完成情况，并提出下一季度应完成的目标和任务，有利于加深上下级之间的了解，改善上下级之间的关系，对上司来说，他们了解下属的实力，便于工作任务的合理分配和对具体工作的正确指导；对于下属来说，他们理解上司的意

图，了解自己的目标，在很大程度上避免了工作的盲目性，必将自觉主动地将下几个月的工作干好。

案例分析题14关于召开会议的主要准则

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间。公式中平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重。会议效果也十分明显。

试根据领导的日常工作方法的有关原理，分析本案例。

提示：本案例说明了召开会议时应注意什么问题?

解决该问题应遵循哪些要则?

本案例说明应重视会议的经济成

本核算，提高会议效率。

召开会议的主要准则包括：

①可开可不开的会议坚决不开。

②召开大型会议要履行一定批准手续。

③不要无关的人出席会议。

④不开无明确议题或议题很多的会。

⑤不开虽有明确议题却没有充分准备的会。

⑥严肃会风，要准时开会，反对迟到早退，严禁开会时随意谈或搞其他活动。

⑦主持会议的人要密切掌握会场，限定每人的发言时间，减少离题、重复性发言，并善于约束自己，少作无关的长篇大论。

⑧开会时间不宜太长，会议最后都要形成决议。

案例分析题15会议费大减的原因何在?

为了控制压缩不断膨胀的会议开

支，a省省委、省政府决定严格会议审批手续，严格控制庆功、表彰大会，并明确规定：会议要按批准的会期、规模和会议经费预算严格执行，厉行节约、反对铺张浪费；不准借机举办宴会或游山玩水；不准到旅游区和高级宾馆召开会议；不准提高会议伙食补贴和标准；不准向会议出席人员收取“会务费”，搞“会议费自理”；不准把超规定的开支转嫁给基层单位。省委、省政府还决定严格会议审批手续。违反规定的，费用不得报销，并追究有关领导和有关人员的责任，情节严重的，给予纪律处分。省委、省政府的规定公布后，在短短几个月内，a省的会议开支大大压缩。

请针对以上案例回答：省委、省政府的规定迅速获得成效的原因何在？本案例有哪些有益启示？

该省会议费大减的原因在于：

①领导重视。思想是行动的先导，正因为该省领导对“会议猛增”的危害性及“勤俭节约”的重要性有比较明确而统一的认识，故能采取得力的措施。

②制度健全。该省省委省政府为控制会费增长，避免会议成灾，制定了一系列具体而明确的规章制度。

③贯彻得力。为保证规章制度的顺利贯彻，该省省委、省政府还明确要求各单位严格会议审批手续。凡违反规章要求的会议开支，各单位的财务人员可拒绝报销，对于严重违规者还要给予纪律处分。

本案例说明，解决会海问题，关键是领导重视，财务制度健全，措施具体得力。