从身份管理到岗位管理

第一篇：从身份管理到岗位管理

事业单位人事改革新部署2015年全面建聘用制

从身份管理到岗位管理

聘用制度、岗位管理，把能上能下、能进能出这两个改革的目标确立下来，为事业单位的人事制度管理找到了突破口

随着有关分类推进事业单位改革的指导意见的发布，备受关注的事业单位改革已驶上快车道。

4月11日，《瞭望》新闻周刊今年第15期曾以《事业单位改革正式开闸》为题，率先解析了事业单位分类改革的全国性整体改革方案，“甩掉两头、留下中坚”为三类事业单位改革的主要思路。近日，本刊再次了解到相关权威信息，深化事业单位人事制度改革的新部署已经确定。

“事业单位人事制度管理改革的重要目标是，实现由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变。”中国行政体制改革研究会秘书长、国家行政学院教授汪玉凯接受本刊记者采访时说，从“身份管理”到“岗位管理”，意味着事业单位将打破人员身份的界限，人员聘用必须建立在岗位需要之上；每个岗位上，一岗一职，实行岗位和绩效工资制度。当不能胜任岗位工作时，要调整岗位，岗变薪变，也就是说，岗位要能上能下，待遇要能高能低。

在受访专家看来，事业单位改革牵动了4000万“事业人”的切身利益，是否真正解决好人员能进能出、岗位能上能下的问题，直接关系着能否调动事业单位各类人才的积极性、主动性、创造性，关系着事业单位能否不断适应社会公共服务需求，为群众提供高效满意的服务，是改革的核心内容之一。

从新部署看，到2015年，将全面建立聘用制度，完善岗位管理制度，普遍推行公开招聘制度和竞聘上岗制度，建立健全考核奖惩制度；到2020年，将形成健全的管理体制、完善的用人机制和完备的政策法规体系。

人事制度改革分类推进

“人员能进不能出，岗位能上不能下，分配吃大锅饭，搞平均主义”，受访专家指出，这是事业单位人事制度以身份为特征的固化式管理的痼疾。1992年党的十四大提出逐步建立健全分类管理的人事制度后，事业单位人事制度改革试点启动，2000年以后，随着聘用制的全面推行和公开招聘的正式开展，以及岗位管理的逐步实施，改革逐渐提速。

“事业单位本身是一个非常复杂的系统，要推进其人事制度改革的进展，首先必须对事业单位进行分类改革。”国家行政学院公共管理教研部教授竹立家认为，只有在分类改革到位的情况下，事业单位的人事政策才会具有更高的科学性和合理性。

权威人士介绍，事业单位分类后将实行不同的人事管理制度。比如，从事公益服务事业单位，实行以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的事业单位人事管理制度；承担行政职能事业单位，转为行政机构的，实行公务员制度；从事生产经营活动事业单位，转为企业的，实行劳动合同制度。

而从事公益服务的事业单位中，公益一类的公益性更强，承担着义务教育、基础性科研、公共文化、公共卫生及基层的基本医疗服务等基本公益服务，不能或不宜由市场配置资源；公益二类承担着高等教育、非营利性医疗等公益服务，可部分由市场配置资源。“简言之，公益一类提供基本公益服务，不能在市场上创收；公益二类提供公益服务，可以在市场上取得一些收入。”汪玉凯解析道，“人事管理模式的大方向是一样的，都要由传统的身份管理转向岗位管理。”

高层对这两类公益服务事业单位的人事管理制度有不同界定：公益一类事业单位，在审批编制内设岗，规范人事管理，搞活内部用人机制；公益二类事业单位，在备案编制内设岗，赋予单位灵活的人事管理权。

对此，汪玉凯解析说，由于公益一类事业单位经费依靠国家财政全额拨款，其人事编制要经过国家相关编制部门审批，其人员的工资、福利待遇等由国家财政包干，所以，公益一类的编制控制比较严格，属于审批性质。

而公益二类，由于其相当一部分收入可以通过市场化来获取，因此其人事编制只需由单位决定，经上级主管部门备案即可，就不再需要上级部门审批编制了。也就是说，公益二类事业单位属于国家财政差额拨款，拨款数额是固定的，其需要聘用多少人员可以自行决定，不需要通过审批程序。

据了解，针对不同类型公益类事业单位在聘用合同、岗位设置、公开招聘、竞聘上岗等方面的不同管理办法将继续探索完善。同时，随着事业单位人事制度改革的推进，也将做好事业单位转为行政机构的人员过渡工作、事业单位转企改制的人事劳动政策衔接工作等。

能进能出能上能下

聘用制作为事业单位一项基本的用人制度，其主要的制度目标就是打破传统的身份管理，由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。而聘用制的基本制度目标，只有通过岗位管理这一途径和手段才能加以实现和完成。

中国人事科学研究院人才队伍建设研究室主任刘霞认为，聘用制度和岗位管理制度之间是相互依存、相互作用的。岗位管理是推行聘用制的内在要求，岗位管理是聘用制的深化和具体化，二者共同体现了事业单位人事制度改革的主体内容。

“根据中央要求，逐步健全以合同管理为基础的事业单位用人机制，探索不同行业、不同类型事业单位实行聘用合同制的具体办法。”汪玉凯说，在事业单位实行聘任合同管理制、规范编制管理，这是事业单位改革的基础。

“现在的事业单位，有事业编制、聘用合同制、临时工等多种身份，管理和执行方面的问题突出。实行统一的聘用合同制，将改变这样的状况。”竹立家说。

在新部署中，对事业单位关键岗位人员、骨干人员，可按有关规定实行长期聘用，以保持队伍的相对稳定。另一方面，岗位管理制度将全面实施。国家确定事业单位通用的岗位类别和等级，事业单位则按照有关规定自主确定岗位，自主聘用人员，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。

汪玉凯分析，事业单位岗位将分为管理、专业技术、工勤技能等三类。每一类岗位又分为若干等级，实行最高级别控制和结构比例调控，形成动态管理机制。

“对于每个岗位的任职资格、任职能力，都应有具体的量化要求，能够让人才„对号入座‟；同时，每个岗位上的薪酬待遇也应确定，谁在岗位上，谁就拿相应的待遇，不再考虑资历、工龄，而是按岗考核、以岗定酬、按岗培训，实现岗位管理制度全面入轨。”

聘用制度、岗位管理，将打破原有事业单位人员身份固化的束缚，旨在形成“人员能进能出、岗位能上能下”的用人机制。

竹立家认为，事业单位应通过公开招聘，扩大选人用人视野，匡正选人用人风气，严把人员进口关。他建议，特别应实行考试招聘的制度，公开招聘要做到信息公开、过程公开、结果公开。

汪玉凯说，今后事业单位的人才招聘将会采取更加灵活、更加多样、更能够体现竞争的机制，打破身份、资历等限制，依照岗位需求来选拔人才，这样才能真正杜绝走后门、搞裙带关系等不正之风。

据权威人士介绍，事业单位公开招聘信息服务网络也将逐步探索建立，事业单位关键岗位和重大项目负责人全球招聘制度也在摸索之中。按照改革时间表，到2015年，将完善相关政策规定，实现事业单位公开招聘制度的规范化。

同时，在用人上，还将力推竞聘上岗制度，促进优秀人才脱颖而出，逐步实现能上能下。并将建立健全以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，将考核结果作为调整人员岗位、工资以及解除、续订聘用合同的基本依据，充分发挥奖惩制度在人事管理中的激励和约束作用。

人员的出口关也是深化人事制度改革的重点之一。受访专家指出，需畅通事业单位的人员出口，拓展人员正常退出渠道。

“聘用制的实行，在制度层面明确了工作人员能进能出，使得其正常退出成为一个规范性现象。”竹立家说，人员“出口”包含着两个层面的问题，其一是单位对不符合岗位要求人员的解聘、退出；另一个则是人才的自由流动，因薪酬待遇、工作预期而产生的员工“辞退”单位的情况，也将成为正常现象。“我们要拓宽辞退渠道和退出机制，最重要的一个机制就是要双向辞退。”

“聘用制度、岗位管理，把能上能下、能进能出这两个改革的目标确立下来”，汪玉凯说，这为事业单位的人事制度管理找到了突破口；而要使人员出口畅通，还需建立完善事业单位养老保险制度、与聘用制度和岗位管理制度相适应的事业单位工作人员退休制度等，这样才能真正从制度层面解决“出口”问题。配套改革需跟进

“有了一个好的规划和改革策略，只是顺利推进事业单位改革的前提，在实施中遇到的问题、难题，肯定不会令我们轻松。”汪玉凯认为，推进事业单位改革必须与政府改革协同进行。

从高层对进一步改革人事制度的要求看，相应的人员流动政策、社会化人事档案管理系统、职称制度改革、未聘人员安置政策、人事监督管理和服务、人事政策法规体系建设等等配套改革措施也需要同步跟进。

着眼于全局，汪玉凯认为，有“四道坎”尚待破解：

其一，事业单位如何科学合理地分类？怎样将中央部署的分类标准正确应用到实际中去，特别是有的事业单位具有双重，甚至三重属性，既履行某些行政职责，还提供一些公益服务，甚至还从事一些经营活动；有的单位内部又分为参照公务员管理的行政人员和属于事业属性的专业技术人员和管理人员。如何能把126万家不同类型的事业单位合理有序、公平公正地归好类，是一件具有挑战性的事情。

其二，如何有效“剥离”？分类后的剥离才是动真格的，直接涉及到众多人的切身利益。在剥离中，国家政策设计做了充分的考虑，如“老人老办法”、“中人中办法”和“新人新办法”，并制定出明确的政策界限，但真正实施起来，要面对的是一个个具体的人，需要努力化阻力为动力。

其三，如何实现养老社会统筹？建立社会统筹的养老保障制度，是改革的一项重要内容。非但不能采取简单的由传统的单位养老变为社会养老，还应当启动相关的配套改革，如破解企业、事业以及公务员三支队伍养老水平的相对平衡等问题。

其四，能不能构建起一个有效的体制和机制？这将是最终检验改革是否成功的根本标志。如，事业单位内部的用人制度、收入分配制度以及领导制度、运行机制等，如何与事业单位的整体改革相适应；事业单位的管理体制以及与传统的上级党政机构的关系模式需要作怎样的调整和改革；如何在实践中建立起事业单位的法人治理结构等。

“只有这些带有根本性的问题，同时进入改革的议事日程，事业单位改革才有可能真正取得实质性进展。”汪玉凯强调说

涉及4000万人利益事业单位改革要过好“四道坎”

来源:华声在线 2011年8月23日 涉及4000万人利益 事业单位改革要过好“四道坎”

2011-07-16 09:09:00 来源: 人民网(北京)转发到微博(0)

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即将拉开大幕的事业单位改革，涉及4000万人切身利益，无论从哪个角度说，都将是中国改革开放以来最深刻的改革之一。

我们现在看到的国家层面对未来十年事业单位改革的总体规划和分步实施的策略，对我国事国事 业单位改革的健康发展，必将产生深远影响。

当然，有了一个好的规划和实施策略，只是顺利推进事业单位改革的前提，接下来的实施以及在实施中遇到的问题、难题，肯定不会令我们轻松。就笔者观察，未来我国在推进事业单位改革中，至少要过好“四道坎”。

第一道坎：如何科学合理地分类？从事业单位分类改革的规划出台之后，有关分类的难题已经不再是理论上应该如何分类的问题了，而是如何把这一分类标准正确应用到实际中去。比如说，行政性事业单位要回归行政机构，像中央国家机关政府采购中心之类的执法性事业单位，当然比较简单。但现实中的情况要复杂得多，有一些事业单位既履行某些行政职责，还提供一些公益服务，甚至还从事一些经营活动，如何避免回归中的“搭便车”，就很棘手；即使回归到行政机关，其定位以及未来的运行机制等，也需要认真研究。还比如，有些事业单位本身没有行政职能，但属于参照公务员管理的单位，如党校之类，其内部又分为参公管理的行政人员和属于事业属性的专业技术人员和管理人员，像这样的双重属性的单位，要不要统一？如何统一？也是很复杂的问题。可见，如何能把126万家不同类型的事业单位归好类，而且归得合理有序，公平公正，本身就具有一定的挑战性。为什么中央规定要用五年时间来完成分类改革，我想原因就在这里。

第二道坎：如何有效“剥离”？完成事业单位分类是第一步，但下一步的剥离才是动真格的，直接涉及到众多人的切身利益。在剥离中，国家政策设计做了充分的考虑，如“老人老办法”、“中人中办法”和“新人新办法”，并制定出明确的政策界限，但真正实施起来，要面对的是一个个具体的人，而不是抽象的制度。如何化阻力为动力，就是一篇大文章。

第三道坎：如何实现养老社会统筹？在事业单位改革中，建立社会统筹的养老保障制度，是其中的一项重要内容。按照笔者的理解，在事业单位养老社会统筹改革中，我们非但不能采取简单的由传统的单位养老变为社会养老，甚至要启动相关的配套改革，如企业、事业以及公务员三支队伍的养老水平的相对平衡等问题。

第四道坎：如何建立起有活力的体制机制？事业单位改革绝不意味着国家要挤压社会事业的发展，而是要通过改革理顺关系，明确定位，更好地促进我国社会事业的健康发展。从发展的角度看，随着我国社会经济的发展，人民生活水平的提高，作为以公益为导向、以提供公共服务为己任的事业单位，都需要有更大的发展，这一点是肯定无疑的。问题在于，我们通过事过事 业单位改革，能不能构建起一个有效的体制和机制，这也许是最终检验我们的改革是否成功的根本标志。在这方面，不管是前5年的分类改革，还是后5年的进一步完善，都是不能忽视的。如事业单位内部的用人制度、收入分配制度以及领导制度、运行机制等，如何与事业单位的整体改革相适应；事业单位的管理体制以及与传统的上级党政机构的关系模式需要作什么样的调整和改革；如何在实践中建立起事业单位的法人治理结构等。只有这些带有根本性的问题，也同时进入改革的议事日程，事业单位改革才有可能真正取得实质性进展。很显然，这些不是通过事过事 业单位自身的改革就能够完成的。

事业单位改革：先分清后整合

“负责的对象不明确，管制它的对象也不明确，乱用、挥霍公共资源，乱象百出”——事业单位管理体制不顺、运行机制不畅，是制约社会事业健康发展和公益服务有效提供的关键所在。

“先清理规范，后分类改革”，北京市事业单位清理规范工作8月25日启动。机构设置和实际运行有问题的单位将被撤销或整合，在规范机构设置的基础上，对事业单位编制使用情况进行清理，为分类推进事业单位改革“打前战”。此次清理规范工作共涉及1万余家事业单位，预计明年2月底前基本完成。

北京市编办相关负责人透露，未按机构编制管理规定擅自设立的、承担的特定工作任务已完成或履行职责的法定依据已消失的、批准设立两年以上未正式组建或未开展工作的、名存实亡或已批准转为企业或社团的机构都将被撤销。

而属于整合的机构主要包括设置过于分散、规模过小的；职责相近、重复设置的；因行政区划整合、主管部门撤并等原因涉及事业单位调整的。

政府的一场硬仗

清理规范事业单位，是科学划分事业单位类别的重要步骤，是分类推进事业单位改革的前提。各地的事业单位改革规划在国家制度设计范畴的基础上都开始有细化和突破。此前，新疆、湖北、安徽等省（区、市）已展开了事业单位清理规范工作。

分类改革将按社会功能使现有事业单位各归各位，承担起提供基本公共服务的主要责任。国家行政学院公共行政教研室主任竹立家教授在接受中国经济时报记者采访时表示，以往由于管制和负责的对象不够明确，有些事业单位变成了只顾自我实现、自我发展的单位，更有甚者成了利用公共资源、打着公益旗号为本单位或少数人谋利的机构，这种现象偏离了公共服务这个基本价值取向，需要通过分类改革加以解决。

“事业单位存在的名存实亡、重复设置等众多问题，其原因也较为复杂。”中国行政体制改革研究会秘书长、国家行政学院教授汪玉凯认为，经过多次行政体制改革，对于行政机构编制控制得非常严格，相对来说对事业单位的编制要求不严格，这样就使得部分原本是行政机构的单位变成了行政性事业单位。

针对清理规范工作的推进，汪玉凯对本报记者说，职能重合的机构，必须整合，哪个留、哪个舍，谁并入谁，势必引发部门之间的利益博弈。如何平衡主管部门的利益，对政府来说无疑是一场硬仗。

摸清底数 分清类别

中央下发的《分类推进事业单位改革实施指导意见》提出：用2011—2015年的五年时间，我国将在清理规范基础上完成事业单位分类；到2020年，我国将形成新的事业单位管理体制和运行机制。

政府的特定利益，事业单位的独立利益，社会公众对公共服务提出的要求以及改革过程中的个人得失，多方利益的艰难博弈使得分类改革定下的5年目标显得并不轻松。

人社部中国人事科学研究院院长吴江曾明确指出，事业单位改革的复杂性首先体现在事业单位分类的问题上，分类不清楚，就很难确定哪些事业单位是要加强它的公益性，哪些是要进行改制推向社会，也就无法将改革推行下去。

“如果事业单位变质了，本来是公共服务机构，结果变成少数人操作、控制，利用公共资源、打着公益性旗号为本单位或少数人谋利，这是一个非常可怕的前景。”竹立家认为，这种趋势会导致离改革目标越来越远。

清理规范工作旨在“摸清底数”，全面掌握事业单位机构编制执行情况，打掉长期存在的一些“空壳”和“浮沫”。

“这些机构的组织机制、运转机制不改革，事业单位改革可能产生很大漏洞。”竹立家认为，事业单位是提供公共服务的主体性机构，对它的改革要按照现代社会运行的规律，通过社会管理体制创新来实现。事业单位成为稳定、完善的公共服务机构，对于建立一个文明、和谐、稳定的社会至关重要。

事业单位改革难在“老”问题

来源:新商报 2011年8月26日

距离中央下发《分类推进事业单位改革实施指导意见》（下称《指导意见》）文件已过去将近半年，但由于缺乏更为具体的指导性文件，近30个国务院部委下属的事业单位改革显得有些混乱，推进艰难。

诸多部委事业单位人士表示，只有中央文件，没有明确的指导细则，却让单位自己拿方案，但是相关部门对于原来事业单位的退休金、养老保险等核心问题都没有明确说法。不少事业单位人士将其理解为，实质上是在为国家财政甩包袱。

据了解，此轮事业单位改革的牵头单位为人社部和中央编办，此外还涉及到科技部、财政部等有关事业单位的经费主管部门。

工信部人士介绍，按照牵头单位要求，事业单位按照所属部委的归口，由各部委上报改革方案，其中，对于高校、新闻出版、医疗等类事业单位，需单独拿出方案来。这些事业单位经归口部委将方案上报人社部和中央编办，两部门同意后将按照方案批复，需要注销事业单位编制的，先行注销；需要合并整合的，整合完成后重新申请事业单位编制；需要转企的，在注销编制后，再向工商部门进行企业法人注册登记。

上述人士说，“只有这些所有的程序全部完成后，事业单位的改革才算完成。改革中，会有一些涉及人员安置、待遇等遗留问题，这些都需要以后慢慢解决。”

据了解，在改革过程中，中央编办主要负责对那些得到保留的具有行政职能以及需要合并或者撤销的事业单位，进行编制核定。而人社部主要负责对各部委上报的方案进行批复。

不过，由于目前部委事业单位数目和性质较为繁杂，不仅包括一些研究型的机构，而且包括报刊杂志出版社等新闻机构，因此各部委基本上都是要求由事业单位自身拿出改革方案来。

陷入困惑的事业单位，看起来是因为没有具体的改革指导细则，其实质乃是因为，改革转制后，这些事业单位的人员安置没有明确。其中最为棘手的是，社会养老保险、退休金以及工资安排等方面。

冶金规划院的人士告诉记者，实际上，很多能够创收的事业单位早就想改成企业了。现在虽然是事业单位，但是实际上该享受的事业单位的待遇并没有享受到，反而国家还会根据事业单位性质来管理和约束你。比如，你一年可以创收1000万，但是这笔钱是属于国有资产，单位根本无权分配，也不能用于人员涨工资和福利待遇。因为，国家对事业单位是有工资总额规定的。

冶金规划院上述人士说，很多事业单位，现在虽然叫事业单位，实际上早就是企业化管理了，但是由于种种改革不彻底，现在有很多工作了好多年的事业单位人员根本就没有社保，甚至个人想交都交不了。现在推事业单位改革，一个核心的问题是，这么多人这么多年空着的保险账户怎么办？

工信部下属一家事业单位人士说，改革中社会养老保险没人管，就意味着，国家不会再出钱填个人保险这个坑，至于转成企业之后，再缴纳保险，则是企业和个人的事情，与国家财政已没关系，这实际上就是在甩包袱。

人社部有关人士说，对于事业单位改革过程中，涉及到的上述核心问题，可以明确的是老人老办法、新人新办法、中间逐步过渡的原则。

今年年初，全国上调了事业单位离退休工资，而包括冶金工业经济研究中心在内的一些事业单位的离退休工资却并没有跟着涨。一些机构的离退休干部，最终以在有关部门抗议的方式才得到了解决。冶金工业经济研究中心的人士说，“这就是事业单位改革的难点，也是核心利益点，这些问题解决不了，改革就很难推动。”

人社部新闻发言人尹成基表示，事业单位养老保险制度的改革是事业单位分类改革中一项重要配套制度。人社部正根据事业单位分类改革的总体要求和各项配套改革的进展情况进行详细、认真测算，进一步完善试点方案。尹成基说，人社部将制定出台配套的政策，如职业年金的办法。

人社部：明年事业单位人事改革明确四大重点

发布时间:2012年12月18日 15:34 | 进入复兴论坛 | 来源：新华网 | 手机看视频

新华网北京12月18日电（记者 赵超、徐博）人力资源社会保障部部长尹蔚民18日在全国人力资源社会保障工作会议上表示，明年我国继续深化事业单位人事制度改革，同时明确了改革的四大重点。

一要加快推进事业单位人事管理立法进程。推动出台《事业单位人事管理条例》，贯彻实施《事业单位工作人员处分暂行规定》，加快出台事业单位工作人员申诉、奖励、考核等单项配套规定。

二要完善聘用合同制度。规范合同管理，探索完善聘后管理机制，研究制定聘用合同规定。

三要完善岗位设置管理制度。探索建立岗位设置动态管理机制，开展管理岗位职员制试点。研究制定专业技术一级岗位实施方案，做好首批实施准备工作。

四要落实和规范公开招聘制度。加强政策指导和监督检查，推动分业分类实施，提高公开招聘组织实施规范化水平。

事业单位人事改革应突破双轨制

2009年02月20日 10:20:31 来源：新华网

就在事业单位养老保险制度改革的争论声余音绕梁之时，人力资源和社会保障部部长尹蔚民19日表示，事业单位人事制度“要全面推行聘用制度，争取年内基本完成聘用制度推行工作。”据报道，去年以来我国事业单位人事制度改革取得积极进展，“有84％的新进人员实行了公开招聘，推行聘用制度的事业单位数

和签订聘用合同的人员数均达到总数的74％。”长期以来，事业单位的各项管理制度都参照党政机关的机构设置和管理模式，事实上成为党政机关的附属机构。就是今天，不少事业单位还保留着某某机关直属事业单位的性质，单位的领导也参照相对应的党政机关享有一定的行政级别和行政干部身份，可以随时（一定级别以上，一般为副处级）调任行政领导岗位。

随着事业单位聘任制的推行，过去沿用多年的比照党政机关管理体制和模式的事业单位人事管理单一制格局被打破，双轨制逐渐形成。通俗地说叫“新人新办法，老人老办法”。普通职工由原事业编制人员和社会招聘人员组成，领导层则由上级领导机关任命的享有行政级别的官员和单位内部或面向社会公开竞聘上岗的副职和中层管理人员构成。从现在施行的情况看，即使将来全面推行聘任制，有编制和没编制、任命和竞聘的区别也不见得能在短期内消除。而任何试图消除这一区别的努力都将遭遇现实体制和利益格局的强大阻力。事业单位养老保险制度改革一经报道随即引起舆论强烈反应就是鲜活例证。

事业单位人事制度改革涉及人数多，覆盖面广，是一项牵一发而动全身的大事，非常复杂，难度极大。但复杂和难度大不是迟滞改革的理由。经济社会的不断发展已经对提供各种社会公共服务的事业单位提出了更多、更高和更市场化的要求。事业单位原有人事管理制度已经严重阻碍了单位活力的激发和释放，无法适应经济社会发展的新需求，迎难而上深化改革势在必行。

人事制度双轨制是当前事业单位人事制度改革进一步推进的瓶颈，其核心是事业单位领导岗位“官本位”和以此为基础的福利待遇固化。上级任命的领导有行政级别，有官员身份，可以随时和党政机关的相应级别岗位对接，除非严重违纪渎职，级别基本上是能上不能下。而聘任制领导则大不相同，如不能续聘，则一切待遇退回原状，直至解聘辞退。这和任命制下的领导完全不同。普通员工有编制和没编制在养老待遇方面的区别也是泾渭分明，一个参照党政机关，一个比照企业上保险，养老金数额相差较大，因此事业单位养老保险制度才遭遇几乎所有在编人员的反对。

毋庸置疑，事业单位的活力和效率必须建立在适应市场需求的灵活的干部人事管理制度之上。“能者上，庸者下，不合格者可辞退”，福利待遇和养老待遇一视同仁，是激发推动事业单位不断改进工作、提高工作效率、提供更多优质公共服务的强大制度动力。正如尹蔚民所说，人力资源和社会保障部将加快事业单位人事管理立法步伐，力争尽早出台《事业单位人事管理暂行条例》，抓紧制定完善事业单位工作人员处分、奖励、考核、申诉和竞聘上岗、特设岗位等配套法规和政策。全面推行聘用制度，加快事业单位岗位设置管理实施工作，积极稳妥地做好专业技术一级岗位首次实施工作。

从“官本位”到以“专业技术为本位”的逐渐过渡，不仅让人看清事业单位人事制度改革的基本路径，而且使人看到了事业单位适应社会市场转型的希望所系。（王甘武）

中国七成事业单位已推行聘用制度

2009年01月30日 17:32:12 来源：新华网

新华网北京１月３０日电（记者杜宇）记者日前从中国人力资源和社会保障部获悉，目前推行聘用制度的事业单位数、已签订聘用合同的人员数均占总数的７４％。

据人力资源社会保障部新闻发言人尹成基介绍，２００８年事业单位岗位设置管理工作稳步实施。完成全国３１个省（区、市）和新疆生产建设兵团事业单位岗位设置管理实施意见的备案工作，共备案、核准５９个部委和直属机构的岗位设置管理实施方案。公开招聘工作逐步完善。２００８年，全国事业单位８４％的新进人员通过公开招聘方式聘用。

尹成基表示，２００９年全面推行聘用制度和公开招聘制度。年内要基本完成聘用制度推行工作，统一规范事业单位的用人行为，建设高素质的工作人员队伍。着力解决事业单位岗位设置管理实施工作中的突出问题。稳步推进事业单位专业技术一级岗位首次实施工作，加强对有关政策法规落实情况的监督检 10 查，切实维护事业单位和职工的合法权益。推进事业单位分类改革。配合有关部门做好医药卫生、文化等行业事业单位体制改革中的相关政策研究和制定工作。

事业单位人事改革引关注 未来目标直指“全员聘用”

2009年12月28日 14:02中国新闻网【大 中 小】 【打印】 共有评论305条

全员聘用

12月18日召开的全国人力资源和社会保障工作会议传出信息，未来我国将继续推行聘用制度，争取2010年在全国全面建立聘用制度。

自2002年起，我国开始试行聘用制，推行面不断扩大。据统计，全国实行聘用制度的单位占事业单位总数的比例从2004年的36%，2006年的51%，2008年的74%，逐步增加到2009年的80%。未来的目标直指“全员聘用”。

“实行全员聘用制以后，再进事业单位的„新人‟将不会再有„终身制‟了”，汪玉凯说，“这将大大缓解目前事业单位从业人员多种身份并存、身份歧视等现象”。

正式编制、事业编制、聘用合同制、临时工，一个事业存在多少种“身份”的员工，便会产生多少种形式的考核方式、薪资标准。现实中，合同工、临时工与编内员工在收入分配方面、福利待遇等方面的差异也越来越明显。完善事业单位收入分配制度，与建立健全考核办法，成为改革的焦点之一。

与此同时，由于人民群众公共服务需求的增加，事业单位所提供的公共服务产品相应猛增，事业单位“编外编”、编制混乱成了普遍现象。

“编制，是事业单位人事制度改革的瓶颈。编制规模的扩大，无论如何也赶不上事业单位的发展速度”，吴江说，大家都发现了编制内用人备受束缚，一用就“死”，用人自主权难以落实。所以现在很多单位即使有编制也不用，而喜欢用聘用合同制，这折射出事业单位的客观需求和编外用人的大势所趋。“因此需要放开编制，让单位根据„事‟与„费‟自主决定人员多少”。

在受访专家看来，“封住存量”，实行“老人老办法、新人新办法”，是“编制”与“聘用”之间过渡的最好办法。要按照中央要求，逐步健全以合同管理为基础的事业单位用人机制，探索不同行业、不同类型事业单位实行聘用合同制的具体办法；完善岗位设置管理制度，全面推行公开招聘和竞争上岗。同时，建立事业单位人员编制总量调控体系，进一步加强和规范机构编制管理。

另据了解高层信息的专家透露，事业单位领导人员选拔任用制度也将进一步完善，委任、聘任、选任等方式，将完全取代过去一枝独秀的“委任”制。

“这表明，事业单位领导选拔方式在科学性、民主性方面将有进步。同时，制定符合不同行业特点的事业单位领导班子和领导人员综合考核评价办法，也将避免政府官员考评体系僵硬套用于事业单位的弊端”，汪玉凯说。改革的焦点还有事业单位人事管理法规体系建设。目前在我国，行政机关有《公务员法》，企业有《劳动法》《劳动合同法》，唯独事业单位没有一套整体的人事管理法律法规，人事管理的单项政策规定也不健全。

据了解，“事业单位人事管理条例”正在制定之中。这一条例在人事部时期已经开始起草，2007年大部制改革后，此项工作移至人力资源和社会保障部。目前，这一条例正在国务院法制办征求意见。

“这是一部事业单位人事管理总章程性质的行政法规，它立足于确定基本制度、规范基本环节、解决基本问题，将为建立系统性的事业单位人事管理制度奠定坚实基础”，吴江说，按照岗位管理的要求，条例将逐步制定和完善贯穿于人员“进、管、出”各个环节的管理制度，如岗位设置、人员聘用、考核、培训、奖惩、工资福利、退休、人事争议，等等。

“目前来看，关键在于配套政策。比如健全事业单位社会保障制度，以及与人员流动相关的社保接转、档案管理等多方面政策”，吴江表示。

“制定条例，可以将事业单位过去十几年改革的成功经验固定化、法律化，最大限度地减少人为因素影响，保持事业单位人事制度的稳定性和长期性”，汪玉凯说。

据悉，这一条例将于未来一至两年内出台，并逐步完善。□(来源：瞭望)

第二篇：从管理到领导

从管理到领导

大约两个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层西北角办公室的新主人。每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置。尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。

某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快，还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说，我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。

于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责，我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体。对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后，我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理，即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调，平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。于是我开始改变。

每周，我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康„„通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。

作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围，遇到好书，我会送给中层一人一本，每次例会结束，每个人轮流对书中某一章节进行解读，然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识。

作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。

两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷；而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！

渐渐的，我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。

每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌。当老百姓需要家居装修时，都会情不自禁的到东易走一走，看一看。

于是，我感觉自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：从管理到领导之我见

一个公司在经营发展上对存在的问题和解决的方法，不应抱守旧之思想，不只知道管理，而应主动去制定目标、实现目标的一个领导过程，从优秀到卓越的过程，也就是创新的一个过程，成为真正领导的过程。

一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。

中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至

有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。

中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。

二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。

我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。

三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。

在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。

四、管理与领导的区别非常重要。

杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。

我对管理与领导的区别粗略的认识是：

1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；

2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；

4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；

6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。

五、优秀是卓越的敌人。

优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。

在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐

于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。

六、几点体会

从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，公司于2003年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间2005年至2009年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了2009年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。

通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：

1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；

2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；

3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；

4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；

5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；

6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；

7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；

8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；

9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；

10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；

11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；

12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。

执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。

我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。

我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。

从优秀领导人的必备素质、领导力八项特质、领袖人物的统御方式、领导者的必备条件、发挥领导力的基本原则、成功领导人的二十诀等等，特别是在领导人的七大重要行为的理解上，了解你的企业与员工、实事求是、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我等这七项行为始终如一，在这一刻深深认识到自己的不足，从而也认识到努力的方向。本人认为执行作为公司首要的工作，成为组织文化的核心部分，这些要很好的去理解透彻之外，还需要领导者向中层管理人员、广大员工灌输这些理念，组织学习，形成和把握统一的认识。

第四篇：国有资产从管理到治理

国有资产从管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市场经济

作者：詹正茂 来源：学习时报 字数：3282 党的十八届三中全会将“治理”确立为党全面深化改革的新的执政理念，适应了改革发展的新要求和人民群众的新期待，也是中国特色社会主义民主政治发展的重要体现。从管理向治理变革，是现代社会政治发展的普遍趋势，也折射出国家、社会及公民关系的变化。具体来讲，从管理到治理，具有三个方面的重要转变：行为主体从单一化向多元化转变，运行模式由单向垂直型向交互复合型转变，践行理念从管控、强制、命令向法治、协商、民主转变。

国有资产治理的新方向国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。在我国，国有资产大体上可以分为企业、公共产品、金融资本、资源等四种基本形态，其中国有企业是国有资产经营的重要载体，是国有资产管理的重中之重。

改革开放以来，中央对于建立和完善国有资产管理体制不断进行探索，对国有资产监管的认识也经历了一个从模糊到清晰的过程。1984年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》初次提出国有企业所有权与经营权分离的思想；1988年国务院决定成立国有资产管理局，行使对国有资产的管理职能；1993年十四届三中全会提出对国有资产实行国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制，首次明确了政资分开的概念；1998年在国务院机构改革中国有资产管理局被撤销并入财政部，机械、化工、煤炭等多个主管行业内国企的政府部门改组为隶属于国家经贸委下设的局级单位，并明确不再直接管理国企；1999年十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出“国务院代表国家统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业、企业集团和控股公司经营国有资产”；2001年国家经贸委下属的九个国家局被撤销；2002年十六大明确了在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。根据党的十六大部署，2003年经十届全国人大一次会议批准，国务院设立国有资产监督管理委员会，负责履行出资人职责，监管国有资产。各省（区、市）和部分市（地）也相继组建国有资产监督机构。国资委这一机构体系也一直延续至今。其后2003年十六届三中全会首次作出了股份制是公有制的主要实现形式和大力发展混合所有制经济的论述。2007年十七大进一步强调深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。2012年十八大提出深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。

围绕全面深化改革的总目标，十八届三中全会用治理的思维方式对我国国有资产管理体制进行再设计，开启了国有资产从管理向治理变革的新历程。

行为主体由单一化向多元化转变。国有资产由管理向治理转变，将引入多元社会力量参与国有企业的管理，进一步彰显国有企业属于全民所有的性质。一方面，国资委通过制定导向性的政策，执行国资监管方面的法律政策，继续在宏观上对国有资产进行管理；另一方面，通过发展混合所有制经济，集体资本、民营资本等社会资本将通过交叉持股等方式参股国有企业，参与到对国有资产的治理进程。此外，公民个体、民营企业家、国有企业内部员工等也可以通过国有企业市场化选聘等途径应征职业经理人等职务，从而实现作为行为主体参与国有资产的治理。

运行模式由两层架构向三层架构转变。国有资产从管理向治理变革，将形成“国资委—国有资本运营公司—国有企业”的运行模式，克服传统的“国资委—国有企业”运行模式中政资不分的弊端。在三层运行模式中，国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系，其职能从管理全口径的资产向管理出资人投资资本转变；国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢，一方面接受国资委的监督管理，另一方面专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业则定位于国有资产的具体运营，实现国有资产的保值增值。

践行理念由“管企业”向“管资本”转变。以“管资本”为主的理念进行国有资产治理，意味着为国企松绑，大幅减少和取消审批事项，使过去传统的国有资产管理体制下政府对国有企业管得过多、过细，干预企业投资经营决策的情况成为“过去时”，切实落实企业自主经营权。将这一理念落实到现实中，形成以“管资本”为主的国资监管体系。国资委将把重心放在依靠法治原则和市场规范管理国有资本的总量、分布及效益上面，以更好地体现国有资本终极出资人的角色。

提升国有资产治理水平从管资产到管资本，从发展混合所有制经济到推动国有企业完善现代企业制度、健全公司法人治理结构，在十八届三中全会的部署中，中央推进国有资产管理向治理转变的思维充分显现。国有资产从管理向治理转变，将成为国家治理体系和治理能力现代化的推进器，也将成为深化我国经济体制改革的重要抓手。因此，必须积极创造条件，大力提升国有资产治理水平。

积极引导多元力量参与国资治理，让一切能够提高国资治理水平的劳动、知识、管理、资本的活力竞相迸发。一方面，要善于利用国内外多层次资本市场，为国有资产按照市场规律自由灵活地流动搭建平台，根据实际情况推动国有企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，以混合所有制形式发展公众公司。另一方面，按照市场化导向全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，积极引进职业经理人制度，加快建立以职业素养、职业能力等为主体内容的国企管理者资质评价制度；探索实施股权激励或激励基金计划，建立有利于企业家管理创新的容错机制，让懂市场会经营的企业家“以企业为家”，让国资治理的活力充分涌现。

国资委要进一步转变职能，进一步处理好自身和国资、国企的关系，着力构建监管统一、出资多元新型国资治理体制。一方面，国资委要通过组建国有资本投资公司并和其共建一种新的“国资委体系”，实现出资与监管职能的分离与整合，确保出资人的多元与监管者的统一并行不悖；另一方面，国资委要以产权管理为纽带，处理好“抓”与“放”的问题，凡是和国有资本出资人有关的事情，都要落实自身作为终极出资人的职责严格地抓起来，确保资本监管不缺位；对于国有企业内部具体事务要坚决放下去，不要干预国有企业的经营自主权和法人财产权，确保具体运营不越位，真正做到“放虎归山”，推进国企的市场化治理，让市场决定人员的进出和资本的去向，使国有企业真正成为市场竞争主体。

在多元主体参与下积极构建国资监管制度体系，用完善的制度安排来保障以“管资本为主”的国资治理理念落实。制度带有全局性、长期性、稳定性、根本性。在理论和实践层面对国有资产治理探索而获得的成果最终都要靠制度来保障。只有坚持制度创新，才能不断激发国有资产治理的活力和动力。因此，推进国有资产管理向治理转变，必须在多元行为主体共同参与下，以协商、合作和民主的方式，按照法治精神构建一套相互耦合、系统配套的国有资产治理制度体系。坚持用法律、规则、程序来明确政府这只“看得见的手”的权责界限，避免国资委作为掌握公权力的政府部门的行政随意性，保证在国有资产治理中多元主体良性互动，最终达到对于国有资产的“善治”。

切实发挥人大对国有资产监督的作用。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，“加强人大预算决算审查监督、国有资产监督职能”，强调人大作为国家权力机关在完善国有资产治理中的地位和作用。因此，建议全国人大适时启动对现行《企业国有资产法》的修订，在法理上明确全国人大和国务院在国有资产所有权上的委托代理关系，保障全国人大依法对国资治理的履行监督职能。从当前全国人大组织结构上看，专门委员会偏少，对政府部门监督职能有待完善。建议全国人大根据对口设置的原则，把设立关于国有资产监督的专门委员会提上议事日程。一方面，根据法定程序吸收国资国企治理领域专业人士加入，体现专门委员会的专业性和有效性，履行国资治理领域的立法提案权和议案审查权；另一方面，不断健全专门委员会的工作体系和运作机制，确保全国人大依法行使对国资委体系监督的规范性与合法性。

第五篇：从管理到领导之我见

从管理到领导之我见

管理案例之领导艺术和方法类

案例分析题8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度”的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察”。每当汽车

在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。s市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使s市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在s市人心目中深深扎根。

请问：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例体现了这些行政方法的哪些特点？

该市交通管理部门主要采用了法律方法和心理行为方法。

体现的法律方法的主要特征是：

①严肃性与相对稳定性。

②权威性和普遍约束力。

③规范性。

体现的心理行为方法的特点包括：

①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。案例分析题9如何避免类似事件的再次发生?

k镇领导长期靠“长官意志”指挥生产，在农民“不服从指挥”时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突。因此造成农民上访不断。

请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似上述事件的再次发生。

从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：

行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。k镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群

众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。

行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。k镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。

提高行政领导者自身素质。k镇的行政干部在这方面或多或少存在着不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突完全可以避免。

案例分析题10z厅为什么没有评上优秀单位和“十佳”单位?

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，g区区直党工委在区直部

门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。

z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳”的奋斗目标。

为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，z厅却没有评为优秀单

位，更无缘“十佳”单位。

请问：

你认为z厅没有评上优秀单位和”十佳”单位的原因是什么？

作为一个领导者，应从中吸取什么教训？

z厅没有评上优秀单位和“十佳”单位的主要原因：z厅原有工作基础不好；目标责任制不仅包括业务工作，还应包括机关党的建设、精神文明建设等；奋斗目标不切实际，定得偏高等。

应吸取的教训：领导者在确定工作目标时，应从实际出发，自觉地遵循事物发展的规律，充分考虑目标实现的主客观条件，不能单凭工作热情，好高骛远。

①“新官上任三把火”，首先要多做调查研究，切忌盲目“烧火”。

②要认识到原有工作基础不好，要改变成一个优秀单位，是一个循序渐进、艰苦工作的过程。③机关业务工作固然重要，但党的建设、精神文明建设同样

重要。

④奋斗目标定的高低不是主要的，关键是不要把“评优评佳”工作当作我们工作的目标，要清醒认识到目标责任制活动，只是促进机关工作的一个手段。

⑤其他言之有理的观点。

案例分析题11h镇开展综合治理工作的启示

h镇位于四省五县结合部的偏僻山区。1980年以前镇政府所在地仅有居民150余户，常住人口包括机关干部职工仅1800多人。改革开放尤其是发现当地有多种矿物之后，各地的民工、商人纷纷云集于此，争做“淘金者”。各种各样的不法分子也聚集于此，做着发财的美梦。到2014年底，该镇的居民增加到800多户，加上外来务工、经商的各种暂住人口，镇里人口多达数万人。前些年，由于镇党委、政府对外来人员发展的势头估计不足，大量外来人口涌入后，忽视了综合治理工作，不仅计划生育工作连年完不成规定指标，而且饭店、娱乐

场所里的打架、斗殴事件接连出现，甚至持枪抢劫、绑架、杀人等刑事案件也频频发生。

2014年，计划生育工作已连续三年受到批评，打架、斗殴事件发生384起，抢劫案件50余起，绑架凶杀案件42起。社会治安混乱引起了群众的严重不满，上级党委、政府不断收到上访信件，并批示由该镇抓紧处理，尽快改变社会治安混乱的状况，还老百姓一个安居乐业的生活环境。该镇党委、政府曾经先后两次采取措施进行综合治理。第一次，镇长挂帅，抽调30名民兵，配合派出所、司法所和计生、文化部门，清理无暂住证的人员，关闭非法经营的娱乐场所，没收枪械。

但突击整顿过后不久，社会治安又回到以前的状况。第二次，领导成员全力以赴，带领20多名机关干部、派出所民警和有关部门一齐上。由于力量集中，措施有力，整治坚决，社会环境 的确好了一阵子。但是，由于没有

坚持抓下去，仅过了半年时间，各种被清除的现象又“死灰复燃”。第三次，他们在总结前后两次清理整顿不成功的教训基础上，通过充分酝酿和讨论研究，采取了两项措施，经过一年的工作，综合治理的目标全部实现。直到目前，h镇社会治安状况良好，没有发生刑事案件，各项工作也走在了全市的前列。

请问：

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是什么?

h镇开展综合治理工作给你的启示。

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是镇党委和政府对综合治理工作的重大意义认识不足，缺乏主动性、自觉性和统筹规划，治标未治本。即使治标，也没能长期坚持下去，使违法犯罪分子有可乘之机，“你打击我躲避，你停止我继续”。

h镇在总结两次治理失败的教训后，制定了有效措施，提出了明确的目

标要求；实行责任制，领导小组成员各负其责，各有关部门分工负责，所属单位包干负责，工作人员都有明确的任务，形成了上下结合，纵横交织的逐级负责制。经过上下左右努力工作，第三次综合治理成功了。h镇开展综合治理工作给人的启示是：各项工作不但要有明确的目标和具体的要求，而且还应有切实可行的办法。他们第三次开展综合治理之所以成功，主要是他们做到了组织落实、目标落实和责任落实，既治标，又治本，坚持不懈，持之以恒。由于社会治安状况的好转，经济步入了快速发展的轨道。这种否定自我、塑造自我的求真务实精神值得提倡。

案例分析题12哪个科长能力强?

某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。c科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。”也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。”

f科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权

限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。f科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。”有的说，“你看人家c科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。” 请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？

该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况是，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就感到可亲可敬。否则，领导者包揽

过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。

结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，f科长的做法比c科长的做法要好。f科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。f科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是

从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定c科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛”精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为c科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。

在实际领导工作中，是向c科长学习还是向f科长学习呢？我们认为，实际工作既应该 向f科长学习，又要向c科长学习。向f科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法；向c 科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有c科长的工作态度和f科长的工作方法，既 善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工

作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。

案例分析题13为什么要实行“季度检查制”?

李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。

如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢?亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制订出下一季度的工作目标和计划，并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”。

请问：

“季度检查制度”在现代管理中属于哪种管理方法?

实行“季度检查制”有什么重要意义?

“季度检查制”大体属于目标管理方法，但它更注重发挥下属的主观能动性，实行“季度检查制”的重要性在于：

这种方法能使下属时刻处于积极努力的精神状态。因为季度目标并不是上司硬性下达的，而

是以自己为主确定下来的，这些目标又是根据自己的实际情况而确定的，所以制订自己目标的各级管理人员，都将会千方百计地为实现自己的目标而努力拼搏、奋斗。用不着上司督促，而是自己来催促自己去实现目标、完成任务。如果某一管理人员每季度都完成或超额完成了自己的目标，并有所创新，这就说明了他是一个合格的、称职的管理人员，应受到奖励和提拔重用。反之，如果某管理人员连续几个季度都不能完成自己的目标，无所建树和创新，就不是一个合格的管理人员，他应当主动提出更换调整工作的要求。所以，从这个意义上说，人们可以自己作为自己的上司，自己来提拔或惩罚自己。亚柯卡认为：特别是在大企业，“季度检查制度”可以及时发现管理人员的优劣。

这种方法能激发下属的创造性。

“季度检查制度”迫使企业全体管理人员有规律地、有周期地停下来思考他们的目标哪些完成了，哪些还没有完成，下一步应该做些什么和怎样去做。对于完成目标者来说，他们也将研究和采取新的方法和对策弥补过去的损失，力争更好地完成下一季度的目标。“季度检查制度”决定了季度目标的完成不可能依赖上司而只能依靠各级管理人员自己去动脑筋想办法。整个企业上上下下都在为完成自己的目标在思考，其意义显然是十分重大的。

这种方法迫使上司与下属之间进行对话。实行“季度检查制度”，企业中的顶头上司和下属之间，每年至少有四次不得不坐下来共同检查他们上季度目标完成情况，并提出下一季度应完成的目标和任务，有利于加深上下级之间的了解，改善上下级之间的关系，对上司来说，他们了解下属的实力，便于工作任务的合理分配和对具体工作的正确指导；对于下属来说，他们理解上司的意

图，了解自己的目标，在很大程度上避免了工作的盲目性，必将自觉主动地将下几个月的工作干好。

案例分析题14关于召开会议的主要准则

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间。公式中平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重。会议效果也十分明显。

试根据领导的日常工作方法的有关原理，分析本案例。

提示：本案例说明了召开会议时应注意什么问题?

解决该问题应遵循哪些要则?

本案例说明应重视会议的经济成

本核算，提高会议效率。

召开会议的主要准则包括：

①可开可不开的会议坚决不开。

②召开大型会议要履行一定批准手续。

③不要无关的人出席会议。

④不开无明确议题或议题很多的会。

⑤不开虽有明确议题却没有充分准备的会。

⑥严肃会风，要准时开会，反对迟到早退，严禁开会时随意谈或搞其他活动。

⑦主持会议的人要密切掌握会场，限定每人的发言时间，减少离题、重复性发言，并善于约束自己，少作无关的长篇大论。

⑧开会时间不宜太长，会议最后都要形成决议。

案例分析题15会议费大减的原因何在?

为了控制压缩不断膨胀的会议开

支，a省省委、省政府决定严格会议审批手续，严格控制庆功、表彰大会，并明确规定：会议要按批准的会期、规模和会议经费预算严格执行，厉行节约、反对铺张浪费；不准借机举办宴会或游山玩水；不准到旅游区和高级宾馆召开会议；不准提高会议伙食补贴和标准；不准向会议出席人员收取“会务费”，搞“会议费自理”；不准把超规定的开支转嫁给基层单位。省委、省政府还决定严格会议审批手续。违反规定的，费用不得报销，并追究有关领导和有关人员的责任，情节严重的，给予纪律处分。省委、省政府的规定公布后，在短短几个月内，a省的会议开支大大压缩。

请针对以上案例回答：省委、省政府的规定迅速获得成效的原因何在？本案例有哪些有益启示？

该省会议费大减的原因在于：

①领导重视。思想是行动的先导，正因为该省领导对“会议猛增”的危害性及“勤俭节约”的重要性有比较明确而统一的认识，故能采取得力的措施。

②制度健全。该省省委省政府为控制会费增长，避免会议成灾，制定了一系列具体而明确的规章制度。

③贯彻得力。为保证规章制度的顺利贯彻，该省省委、省政府还明确要求各单位严格会议审批手续。凡违反规章要求的会议开支，各单位的财务人员可拒绝报销，对于严重违规者还要给予纪律处分。

本案例说明，解决会海问题，关键是领导重视，财务制度健全，措施具体得力。