学管理

第一篇：学管理

一分钟学管理4/6/2013前言

一个好的管理者犹如一艘船的掌舵手。他的前瞻能力直接影响着一个企业的未来。在学习管理艺术的过程中，令人感悟的故事和真实精彩的案例总是能给予人更多的启发，它们往往能起到举一反三，事半功倍的效果，而这比单纯的说教有效得多。因此，与其听一堆大道理，不如读一个小故事，我们可以毫不夸张地说：“每个辉煌的企业又都包含着无尽的故事，古今中外，莫不如此。”所以用故事传播道理是最适当不过的。听故事，学管理，是现代人管理科学殿堂的第一步！

本书精选了100多个引人入胜，启迪心智的企业管理智慧故事，每则故事都浓缩了一个管理论点的精华，并通过大量成功的管理案例，把复杂的管理哲理合到一个个精彩的案例里，读后让人轻松灵动，回味无穷，并且在其后附有妙趣横生的“书外人语”，以起画龙点睛的作用，让管理者在轻松阅读的同时，掌握管理的睿智和精华，使自己的管理水平得到进一步的提高。

经典形象的故事，启迪心智的案例，相信本书将给个人和企业带来无限动力，成为管理人员的一个不错的培训助手。

一分钟学管理

目录管理中常用法则猎杀骆驼一日厂长

南风法则 鱼缸法则 热炉法则 刺猬法则 马特莱法则 皮革马利翁效应 马太效应 鲶鱼效应 霍桑效应 木桶定律 手表定律 不值得定律 奥卡姆剃刀定律 互惠关系定律 酒与污水定律 青蛙实验 彼得原理 零和游戏原理 华盛顿合作规律 蘑菇管理 三只鹦鹉 两熊赛蜜平衡管理 惠普的敞开式办公肯德基的特殊顾客 索尼的内部跳槽 日立鹊桥 培养老鹰而非训练鸭子 太宗忘事 宰相肚里能撑船 楚王断带 锱铢比较 仇人宰相 松下为何不说不 牛草高旋屋檐上 没有吃完的牛排 卡特总统揽责 巨鹿决战 富弼拒赏 士为赞赏者死 鸭子只有一条腿 猴子实验 老鹰的再生 纪昌学箭 偷鸡者 老农移石 蜘蛛修网 钓螃蟹的故事 老鹰喂食的故事 老虎的孤独 三个石匠的寓言 蜜蜂和苍蝇 黄金台招贤 王珐鉴才 龙永图选秘书 神偷请战 总裁降薪 齐景公射箭 上善若水 动物园的骆驼 古木与雁 逆旅二妻 各就各位 以柔克刚 李世民背后的女人 子贱放权 县令买饭 林肯独断 老总挨批 商鞅守诺 皇帝问路 童言无忌 黑带的真义 森林遇虎 混沌之死 效蟑之驴 兔子的论文 没有靠背的椅子 厨房失火 犹太人的选择 宰相教子 纠正君过

诸葛亮挥泪斩马谡 令出必行

都是玩笑惹得祸 决堤一定要修吗 置身事外 扁鹊三兄弟 老外买柿子 选择越多越好？ 通用电气的全员决策 总裁的文件夹 挑水别忘挖井 通天桥 小宏的裤子 V型飞雁 分粥制度

天鹅，狗鱼和虾 两头鸟

乐观的拿破仑 囚徒困境 明辨时势 高瞻远瞩

放虎不一定归山 捕鼠之猫 拍头决策 好猎者 不辩而明 道归桑妇 知雄守雌 庄王禁欲 沟通

不拉马的士兵 最后的一分钱

把一英里分成8等分 七次的奇迹

南风法则

南风法则也称为温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于寒冷。领导者在管理中运用南风法则就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。鱼缸法则

鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。

鱼缸法则运用于管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度，各项工作有了透明度。领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。热炉法则

每个单位都有自己的天条及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。

热炉法则形象地阐述了惩罚原则1。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩罚。2。每当你碰到热炉时，肯定会被灼伤，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩罚。3。当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩到必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。4。不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。刺猬法则

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不是不至于被扎，刺猬法则就是人际交往中的心理距离效应。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。同时要与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。马特莱法则

马特莱法则又称8:20法则，主张企业经管者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%。从人力资源管理的角度来看，企业经营管理者应把主要精力放在占员工总数20%的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应该抓住占总数20%的重点商品，重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。

马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20%的骨干力量，重点产品，重点用户等。抓住了这几个20%，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。皮革马利翁效应

1968年，美国心理学家罗森塔尔和夹克布森做了一个实验：他们来到一所小学，煞有介事地对所有学生进行智能测验。然后把一份学生名单通知有关教师，说这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久的将来产生“学习冲刺”的潜力，并再三嘱咐教师对此保密。其实，这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测试的结果，但八个月后再次

进行智能测试时，奇迹出现了：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快看，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。家可不僧借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为皮革马利翁效应。传说皮革马利翁王子爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成了活人。并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和夹克布森都是著名的心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是教育的过程中就会产生一种积极地感情，即对名单上的学生特别厚爱，尽管名单对学生是保密的，但教师们掩饰不住的深情还是通过语言笑貌，眼神等表现出来，在这种深情与厚爱的滋润下，学生自然会产生一种自尊，自爱，自信，自强的心理，而推动他们有了明显的进步。

皮革马利翁效应启示我们：作为领导者，在对自己部署实施领导时，一定要善于把握和运用激励的手段来调动他们的积极性，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。美国科学家威廉詹姆斯研究发现，人类本性中最深刻渴望就是受到赞扬。所以，对部署最好的激励就是赞扬，学会赞扬，按照部署的心理规律和性格特征，恰如其分地给予赞扬，使他们感受到领导对自己的厚爱，可以促使他们更加充分地挖掘自己的潜能，增强自信心，调动积极性，从而做到“上下同欲”，实现激励的目标和目的。马太效应

以为主人将去国外远行，临走之前，将人们叫到一起，把财产托给他们保管。主人依据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特（古罗马货币单位），给了第二个仆人两个塔伦特，给了第三个仆人一个塔伦特。

拿到五个塔伦的仆人把它用于经商，而且赚到了五个塔伦特。同样，拿到两个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。

但是拿到一个塔伦特的仆人却把主人的钱买到土里。过了很长一段时间，主人回来与他们算账。

拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦特来到主人面前，说：“主人看，你交给我的塔伦特，请看，我又赚了五个。”

“做得好！你说一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情，现在就去享受你的土地吧。”

同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了，他说：“主人，你交给我的两个塔伦特，请看我又赚到两个。” 主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情，现在就去享用你的土地吧。”

最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有收获的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是我把钱埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”

主人训斥他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有人播种的土地，收割没有播种的土地，那么你就更应该吧钱存到银行家那当我回来的时候连本带利的还给我。”然后他转身对其他仆人说：“夺下他的那个塔伦特，交给那个赚了十个塔伦特的人。” “可是他已经拥有了十个塔伦特了。”

“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”

20世纪60年代，知名社会学家莫顿首次讲“贫者越贫，富者越富”的现象归纳为“马太效应”。所以，在企业资源分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不要雪中送炭。当可用资源有限时，必须将你的时间，精力，才能，金钱等。投入到最有希望获胜的战场。确立自己在这一领域的优势地位。换句话说，企业经营就是要把握“抑弱扶强”的原则。

对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得在某

个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。鲶鱼效应

挪威人在海上捕到沙丁鱼后，如果能让它们活着抵达港口，就能卖高价。多年来只有一艘渔船能够成功地带着活鱼回港。该船船长一直严守秘诀，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现鱼槽里只不过多了一条鲶鱼。原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这是著名的鲶鱼效应。当一个组织的工作达到比较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一个“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。霍桑效应

美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家多方面专家参加的研究小组，在该工厂展开了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究。这一研究课题的中心是谈话试验，专家们用两年的时间，找工人谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一谈话试验收到了意想不到的效果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应” 霍桑效应启示我们：作为领导者，最具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼，又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优势劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正，不公平，不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感：或心理失衡，滋生失望情趣；就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊，苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，阁下筷子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众“放气”，“减压”确有必要。木桶定律

众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”。根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论： 其一，只有当木桶壁上的所有

第二篇：学机房管理

学校机房管理

目前，各地都在开展“校校通”工程，全国的中小学校纷纷建立计算机网络和机房，我市信息化建设的速度也位于全省前列，普通学校都要拥有100多台电脑，面对这么多的电脑，我们信息技术教师和机房管理人员如何与之和平相处呢？经过一段时间的实践，摸索出了一套相对来说比较安全可靠的管理方法，该方法可使机房管理事半功倍。

(我校机房的软硬件环境是: 机房60台兼容机，安装Windows xp＋还原卡＋多媒体硬件切换，是个典型的小型局域网，有教师机25台，安装 Windows xp)

第一：安装硬盘还原卡并做好备份。我校的电脑是去年和前年购置的兼容电脑，做完系统，安装完软件后，进行完磁盘碎片整理后，把C盘利用GHOST做磁盘镜像保存在E盘并隐藏，把相关驱动程序拷贝到E盘，并安装了华苏还原卡，所以学生不会很容易就把系统破坏。我把虚拟内存设置存放在F盘，在D盘存放了一些图片素材，还原卡保护C、D、E盘，F盘留给学生存放文件。这样，一旦机器出现问题，只要重新启动机器就可以还原到装机时的状态，如果问题比较严重，可以通过GHOST把做好的镜像文件恢复到C盘，只需要10分钟的时间。

第二：使用多媒体网络教室。要想充分利用机房提高上课效益，同时便于管理，那么多媒体网络教室是不可少的。多媒体网络教室有软件和硬件的，我校采用的是硬件，硬件多媒体不占用机器资源，与教师机的同步效果比较好，它的屏幕广播、语音对讲、遥控辅导、转播等功能都很有效。“屏幕监视”可以让我们有“足不离位，能知学生事”的享受，“屏幕广播”可以有“少费口舌”的功效，“锁定”可以使我们“免去不少奔波”的苦恼。

另外，我相信绝大计算机教师都会有这样的体会：在课上叫不出学生的名字而卡壳，只能说“请这个学生„„”，有时干脆只能手指某学生。这也难怪，信息技术课每个班级一周才一节课，而我们教师每周又要上近十多节课，根本不可能记住学生的名字。我们实行定人定机制度，每个班级按某一顺序进行编座，再将姓名按机器号写入记分册。学生有问题可通过电子举手，那么教师可立即知道学生的姓名，可以大胆地叫出他的名字，进行适时的辅导了，同时也可以把提问成绩作为平时成绩。

第三：设置代理服务器。

上课时，教师在上面课上的精彩，而学生在下面游戏也玩的痛快，相信这一现象在不少学校中存在！有何解决良策呢？我认为可以设置教师机为服务器，就可以有效地控制学生上网的随意性。具体步骤如下：

（一）教师机的设置：

1.教师机安装WINXP系统。

2.教师机安装双网卡。

3.给教师机分配一个公网IP地址（222.**.***.***）和一个私网IP地址（192.168.0.1）。

4.运行网络安装向导，把教师机设置为“本机连接到INTERNET，网络中其他计算机通过本机连接到INTERNET”即可。

5.把两根网线分别插入相应的网卡。

（二）学生机的设置

首先确定该学生机已连上局域网，注意需要安装TCP／IP协议并指定网关192.168.0.＊，DNS服务器地址为211.98.4.＊（注明：须与本地的DNS一致），这样学生机就可以通过教师机做代理进行上网了。

（三）上网测试

使用Ping命令来测试学生机是否已连入Internet，直接打开浏览器查看网页即可测试是否连通。

此种方法无论是教师机还是学生机设置都比较简单，在教师上课时可以通过禁用网卡来阻止学生上网。

第四，制定相应规章制度。

为了方便机房管理，我们制定了相关的管理制度，如《学生机房管理制度》《校园网安全管理条例》等，并要求班主任贯彻到学生个

人。

当然要想提高自己计算机管理水平，那只有不断地学习，虚心学习他人的长处，恳于钻研，现在的书刊杂志上也提供了许多高水平的文章，这种学习是最直接的、最捷径的。平时我们还要主动地学习，见到新事物、新知识、新技术要有了解的愿望和动机，并加以尝试。或许有些内容当时看起来对自己并无用处，但只要你试着去了解，这样时间长了可以做到举一反

三、化繁为简、触类旁通。这是我关于学校机房管理的一点看法，有不足之处，请批评指正。

鹤岗市第十九中学

郭海滨

第三篇：读后感《学管理》

读《向世界最好的医院学管理》有感

我们自始至终都在宣扬‘患者需求之上’这一核心价值观这让梅奥诊所与众不同。读了《向世界最好的医院学管理》让人感受颇深我也有了一些启发。梅奥诊所全体员工身体力行患者至上的核心价值观成为梅奥辉煌百年的根本原因。如果你坚定地履行梅奥价值观那么梅奥就成为你基因的一部分如果我院的每一位医务工作者都能践行患者至上的和谐价值观将它贯彻到我们日常工作中的一点一滴那么我们医院就能够创造属于自己的百年辉煌。

《向世界最好的医院学管理》一书中梅奥诊所通过各种方式将患者至上的核心价值观贯彻到工作中的方方面面。

1、患者第一并不仅仅是标牌上一句话而是一种生活和医疗服务的方式。书中说到医护人员向患者提供最优质的服务并因此而体会到自身工作的崇高意义所在。梅奥诊所进行多种形式的价值观教育强化培训将患者第一的价值观融入员工的血液。如入职培训、报告会、观看梅奥传统影片梅奥价值观宣言让价值观在所有员工心中根深蒂固。其次开发医师交流课程所有医生必须参加该课程培训通过交流沟通来改善医生和患者之间的关系。还有比较有创意的开设者剧场让接受培训的员工扮演梅奥的起源、根基等剧目中的各种角色在演出的过程中更深入体会价值观。

2、汇编《梅奥诊所护理手册》相当于我们的文化手册和医院规章制度。人手一本记载自建立以来的基本运营情况、历史、传统、建立者的情况。我们使用护理手册就像一个国家必须要有宪法一样它是梅奥诊所成功的法宝所有会议上几乎都会提到这本手册。

3、将价值观的理解和实践纳入新聘用医护人员考察内容。医疗护理的培训和入门教育持续时间很长通常会持续几年除了要评价医生的专业水平和认知技能外他们对梅奥核心价值观的履行程度也成为被考察的一个重要方面。他们的表现是梅奥价值观得以传承的关键所在。

4、《向世界最好的医院学管理》一书中讲述的一个个感人的小故事让人深刻体会到梅奥人是如何实践价值观的。比如当患者休息时护士拒绝了医院首席执行官的探视。诊所实行加一制度任何一个员工都可以向诊疗过程中的另一名员工咨询以满足患者所需求的信息确保患者的需要可以得到及时有效地满足。另外在书中所讲述的代病友停车看护小狗的故事安抚眼科患者延迟离院的故事 凑钱买机票让病友夫妻团聚的故事等等都让人感到患者至上的核心价值观已经融入到梅奥诊所员工的血液中成为每一名员工自觉自愿的行为。

5、改革医院流程注重生活细节创造生活美感。在改革流程方面对就诊预约日程表进行修改量身定做缩短就诊时间在15分钟以内对诊所采取浪漫艺术装饰风格让病友感觉到迈进诊所的大门就预示着康复的开始在病区内陈列当代艺术家的作品如绘画、雕塑、玻璃及纺织艺术品等每周6次邀请钟乐家演奏优美的音乐让患者在一个身心愉悦的环境中不仅能够拥有快乐的心情而且有助于患者的治疗和康复。

《向世界最好的医院学管理》一书中所讲述的种种有益经验对于省立西院来讲具有非常好的借鉴价值。对于我院学习梅奥诊所的先进经验践行患者至上和谐价值观将对医院的不断发展和壮大起到非常重要的推动作用。

那么我们将如何落实好患者至上和谐价值观呢我的思考主要有以下几点

1、要坚持以病人为中心所有的工作都围绕病人的需求而展开。要时时刻刻坚持以病人为中心不管是一线医护人员还是后勤服务等保障人员都要以病人的需求为中心。作为一名护士践行患者至上的和谐价值观就要从单纯的治疗护理向身心、社会、心理等全方位的护理实现转变从病人需求出发逐步改进工作方式和方法。

目前在社会中存在着部分病人及家属对医院缺乏信任的现象。反省我们自身的工作其中一个重要原因是患者至上的和谐价值观缺失的结果。作为为病人提供医学治疗和服务的医院必须让我们的工作时刻与病人需求相一致时时刻刻考虑到病人的需要以病人需要为工作中心对病人进行精心治疗开展身体、社会和心理方面的全方位护理。只有做到这一点才可能换来医患双方的相互理解相互支持和谐共处我们的事业才有可能兴旺发达长盛不衰。

2、必须强调团队协作做好团队建设工作。既倡导每一个科室内的团队建设又倡导为了我院发展、为了百姓健康各个科室之间的相互合作。正如书中所提到医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好方式，威廉J梅奥医生说医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益医生、专家、实验工作者应共同联合协作互相依赖扶持解决诊断和医治过程中随时发生的难题。向世界最好的医院学管理就必须学习梅奥诊所的共同协作理念以团队力量解决难题。只要是对医院发展有利的只要是对病人康复有利的事情每一个医务人员都应该去做。

3、坚持对医院医务工作者进行价值观教育。价值观教育是将患者至上和谐价值观贯彻落实的重要途径。价值观教育的方式是多种多样的结合省立西院的自身实际可以通过汇编文化手册、开展培训、比赛、评选等具体活动来加以落实。

4、进一步改善服务质量开展各类感动服务让两好一满意处处体现。在开展感动服务上还要认识到病人的康复过程既包括身体的复原也包括精神的愉悦。我院的所有医务工作者都应该以病人的需要为中心进一步改善服务质量让病人体验到医院全方位的无微不至的关怀。我们可以通过一些非常细小的事情来达到一种非常好的效果。比如我们可以通过医院广播专门开辟生日祝福的小栏目为当天过生日的病人送去生日祝福让他们感受到医院对病人的关心和祝福可以组织医患联谊会通过联谊的方式让病人体会到彼此之间既是病患关系又是朋友关系可以将各病区进行美化开展美化工程用我们医务工作者自己的摄影或者书画作品来进行装饰既给职工提供一个展示的平台又让病友在美景中享受治疗可以为病人免费提供纸杯、热水、打气筒、针线以及列车时刻表等让病人得到贴心的关怀与便利。感动服务不在于大小而在于用心只要我们用心为病人着想时时刻刻将患者至上的和谐价值观贯彻于日常行为中就一定能够感动患者创造出完美和谐的融洽氛围。《向世界最好的医院学管理》给我了许多启迪和感悟。我将充分吸收书中的养分将这些有益经验和做法落实到自己的工作中去不断改善自我充实提高为我院护理事业的发展做出更大的贡献。

第四篇：管理基础学

第1题:为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，(愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强)。

第2题:约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即(计划、组织、人员配备、指挥和控制)，这五种职能构成了一个完整的管理过程。

第3题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第4题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第5题:(70年代)以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。第6题:按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是(短期预测)。

第7题: 用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以(10-15)人为宜。第8题:授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的(因事设人，视能授权)原则。

第9题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即(管理系统理论)。

第10题:美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至(80%-90%)。

第11题:一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”，这是(塞缪尔。纽曼在1935年，，)中的观点。

第12题:决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是(资源的最优配置和最优利用)，其手段都是管理。

第13题:梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了(人际关系学说)。第14题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即目标的(层次性)。

第15题:组织结构设计的出发点和依据是(实现企业目标)。

第16题:(亨利。)提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。第17题:美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用(M型)组织结构。第18题:下列哪种方法不属于模拟情景训练法?(结构式面谈)

第19题:领导理论的发展大致经历了三个阶段，(性格理论阶段)侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。

第20题:现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。错

第21题:“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。错

第22题:彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。错

第23题:麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出由下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。错第24题:对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。错

第25题:按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。错

第26题:各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。对

第27题:管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。错

第28题:权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。对

第29题:对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。错

第30题:企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。错

第31题:人员配备是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训16人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。错

第32题:激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。错

第33题:分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。错

第34题:用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以（5-10）人为宜。

第35题:德国社会学家马克思?韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据（权威关系）来描述他的理想的组织模式。

第36题:从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是（权责利关系的划分）。第37题:责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（责权利相结合）原则。

第38题:管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（4-8）较为合适

第39题:授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（因事设人，视能授权）原则。

第40题:管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的（明确责任）原则。

第41题:为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（按产品划分）部门的方法。

第42题:以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

第43题:行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。

第44题:在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（临时职务）的培训方法。

第45题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式

和参与式，这种领导理论即（管理系统理论）。

第46题:领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（品德、学识、能力、情感）等因素。

第47题:领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于（分权型）领导。

第48题:领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（知人善任、量才适用、用人不疑）等方面

第49题:当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（转移法）。

第50题:美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20－30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至（80-90%）。

第51题:马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的（需要层次理论）。第52题:管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）。

第53题:企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（正式组织）。第54题:老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于（信息接受者的态度、知识和价值观的影响）。第55题:当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的（刚性）。

第56题:小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，适于采用（分权式）组织形式。

第57题:（亨利？明茨伯）提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。

第58题:针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（结构协调方式）。

第59题:组织结构设计的主体阶段是（组织结构的框架设计）。

第60题:（直职能制组织结构）即U型结构，又叫“功能型垂直结构”

第61题:美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（m型）组织结构。第62题:以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

第63题:行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。

第64题:在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（临时职务）的培训方法。

第65题:人员配备的首要任务是（物色合适人选）

第66题:在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（非结构式面谈）。

第67题:将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测试方法是（问卷法）

第68题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（管理系统理论）

第69题:激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到满足为止的连锁反应。第70题:能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（控制）。

第71题:依据控制的（环节）不同，可将其划分为现场控制、前馈控制和反馈控制。第72题:在企业经营管理活动中，质量的含义是指（产品质量和工作质量两方面）。第73题:零基预算的核心是（一切应按照变化前的重新考虑）。

第74题:“凡是预则立，不预则废”，是强调（计划）的重要性。

第75题:日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并充分利用了自己独特的企业文化）。

第76题:生产计划、财务成本计划和供应计划等，是属于按（企业管理职能）进行分类的。

第77题:系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（社会技术系统）。

第78题:1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是(《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》)。第79题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第80题:在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现(资源配置的优化)，从而实现全社会的公共利益最大化。第81题:目标管理理论的理论基础是（科学管理理论与行为科学理论的有效统一）。第82题:传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡(参与制目标设定法)，企业员工参与企业目标的设立。

第83题:在目标设立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在(5个)以内

第84题:目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是(日本)。

第85题:(70年代)以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度 第86题:美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率（6%）

第87题:定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。它需要有充分、有效的(数据资料)做支持。

第88题:预测方法很多，不同的预测方法往往有不同的适用范围，有的方法适用于长期预测，有的则适用于中、短期预测，等等。例如定性方法往往适合于(长期预测)。

第89题:如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常（定性预测）

第90题:企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是(企业文化)

第91题:管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于(军队)。

第92题:对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是(战略管理)的核心。第93题:按计划内容的不同可以将其分为(专项计划和综合计划)。

第94题:目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的(权变性)原则。

第95题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第96题:企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的(变动性)

第97题:戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，(主要目标)由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。

第98题:按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是(政策)，它指明了组织活动的方向和范围。

第99题:为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，(愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强)。

第100题:约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即(计划、组织、人员配备、指挥和控制)，这五种职能构成了

第101题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第102题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第五篇：向华为学管理

向华为学管理

--读《华为三十年》有感

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。