第一篇：管理技巧
(1)对不同的员工使用不同的语言、方言
(2)积极倾听员工的发言
在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语,以便接收者能确切理解所收到的信息。
一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
当然，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。
(3)恰当的使用肢体语言
肢体语言是交流双方内心世界的窗口，它可能泄露我们的秘密。一个成功的沟通者在强化沟通的同时，必须懂得非语言信息，而且尽可能了解它的意义，磨练非语言沟通的技巧，注意“察言观色”，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时，要时刻注意与员工交谈的细节问题，不要以为这是“雕虫小技”而忽视。
(4)注意保持理性，避免情绪化行为
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。
(5)减少沟通的层级
为避免沟通过程中信息的失真，可以精简机构，建立一支精明的团队，根据组织的规模、业务性质、工作要求等选择沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息上传下达渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。也可以通过召开例会、座谈会等形式传递和收集信息。管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的层级，越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。
(6)变单向沟通为双向沟通
很多企业沟通只是单向的，即只是领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督和管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感，所以，单向沟通必须变为双向沟通。
第二篇：管理技巧
管理系统运作技巧
意见沟通处处在意见沟通泛指两个或两个以上人员之间的互相交换、说服各自的思想、理念、要求、回答的符号信息传递行为。在管理各功能里，设定各种“计划”（用时5%）时要意见沟通、设定组织（用时2%）时也要意见沟通，“用人”（用时
2%）时也要意见沟通，在“指导”（用时86%）及“控制”（用时5%）时，都免不了要进行意见沟通。只要有人存在，意见都要沟通。
◆ 开门政策（Open-Door Policy）之沟通最好
面对面意见沟通方式有语言、动作、文字、视讯。非面对面意见沟通方式有电话、电报、电视、电传、书信、文字、传真、联网文字、声音、图表等等。所有的沟通活动的前提是让上对下，下对上、平行单位信息畅通，以防“中间”者报喜不报忧，侯门深似海，过门要红色，公文睡觉，公文旅行之等等缺点。
◆ 最有效之意见沟通为文字沟通，加上当面语言或电话沟通良好的沟通要有书面文字，日语：纸张沟通），这样，会使沟通清楚又不被遗忘。若只有口头沟通，事过风吹，大家忘掉，互不认账；若有书面纸张文字留下来，谁也不能赖账，连皇帝、总统、董事长也赖不了。
◆ 电子邮箱
制度使公司上下沟通渠道通畅
案例：
美国GE公司原总裁韦尔奇先生为了使40万人的公司员工畅流意见，率先公开电子信箱地址，给全公司员工写电子邮件，这种方式也成为公司内部沟通的首选工具。可让公司最高主管向全公司员工，或全公司员工向最高主管直接沟通。不必担心信件被拦截，也不必怕越级报告被上级秋后算账，因若被算账，也可用告诉最高主管及全公司同仁。气既要精神也要物质人靠气息入出而活，气球靠充气而飞浮，轮胎靠满气而滚动载物，军队靠鼓励士气而气势如虹，三重鼓制胜。企业员工也是靠鼓励士气而勇于开发市场，开发产品，及改进技术，持久耐磨而生存成长。
（一）如何满足员工的欲望
根据马斯洛（）人类需求层次理论得出，员工投靠之公司，投入青春年华及体力、脑力，希望企业成长过程中，同时满足其各种有驱动力的欲望。
◆ 物质欲望：指生理的生存欲望及安全的安稳欲望。
◆ 精神欲望：指归属的合群欲望，社会地位的尊严虚荣欲望以及自我成就的无拘自由欲望。
从低级员工到高级员工，都需要两种粮食，叫精神粮食和经济粮食。经济粮食也叫做物质，指物质的需要，说明加薪水是驱动力，还可以改善福利，提高保险标准，卫生条件好一些，工作环境等等经济方面好一些来实现驱动的效果。
精神食粮指人要受尊重，维护个人尊严。如公开表扬、记功布告，等等，一切利于人提升自我荣誉感的方法都可以采用。
◆ 物质经济激励术有：薪酬、福利、保险、卫生、环境、绩效奖金、年终奖金、分红计划、认股计划、加官晋爵等等。◆ 精神激励术有：人性对待、尊严维护、开门沟通、公开表扬、记功布告、做事认真、纪律严明、论功行赏、做人谦虚、兄弟相待、可以托孤、可以托身、参与决策等等。
（二）员工为什么会离职
员工为什么会离开公司？外面的吸引力就是员工的离心力。企业提供的精神粮食、物质粮食就是它的吸引力。如果企业的吸引力低于外界的吸引力（离心力），好员工也会离开。要让员工吃饱，工作的数量强度难度要恰当，不能太少或太多，让他感到工作有意义、有分量。经济上吃不饱，精神郁闷，会找一个待遇更好的地方去表现。哪一种人先离开？一流人才先离开，因为一流人才机会多，吸引力大，而且他自己感觉到比人家表现好，若待遇跟他的工作不相称，他就会另觅高就。这个问题要引起团队管理者的注意。领导统帅，身先士卒领导统帅，身先士卒指挥统帅，下达命令，纠正措施。就要先领导，后指挥。
（一）身先士卒，以获诚心诚意的服从领导要做给部下看，部下不敢不跟着走。要过山，领导第一个走，要过桥，领导也要第一个走，部下就不会担心而跟着走。有危险的事第一个做，等一切都熟悉并安全了的时候，领导就可以站在后面，叫全军往前走，全军也就会大胆地向前走了。所以领导先要让部下诚服安心，以后再用指挥。身教就是领导，言教就是指挥。走动式管理，深入现场，与部属同在，发现问题，当场解决问题，以收万众一心之效。
（二）创新时用领导，守旧时用指挥，以节省体力及时间
总经理身先士卒，先把最困难的行销工作做好，拿到足够订单，“一箭定天山”，最能折服部属。领导是很花时间、很花成本的。指挥花时间比较少，成本低。所以要先领导后指挥，先身教，后言教，御驾亲征，身临战场，身先士卒，走在第一位，见招拆招，过关斩将，获致成果，作为表率，最能折服部属，使其获得信心及诚心诚意服从。“君亲师友”四伦情义最得人心选择达致目标的领导风格达致目标有以下三个因素：
◆ 主管的能力，就是主管采用什么样的方法；
◆ 部属的能力和配合程度；
◆ 目标是否清晰，是否责任到人，不清楚的话，就要紧盯人。王道是以德服人，可以以少胜多，霸道是以力服人，是以多胜少。王道代表恩，霸道代表威，王道代表软，霸道代表硬，管理工作要恩威并用，软硬兼施。所以，综合主管人员管理团队的领袖风范，参合领导部署“七分王道，三分霸道”的原则，可将指挥领导的“领袖风范”分为五类，其中有三类可以采行，两类不可采行。主管要因时、因地、因 人、因事、因物，来采取第二类、第三类、第四类，第一、五类不可以用。具体分类如下：
第一类：自私独裁式
◆ 终极目标：自私自利。
◆ 决策方式：独自一人裁决，如暴君。
◆ 评论：私心，绝对权威，绝对腐化，不宜采用。
第二类：贤明独裁式
◆ 终极目标：为公，用意如慈母。
◆ 决策方式：独自裁决，如严父，许多家族企业之家长式董事长常采用。
◆ 评论：适用于员工知识低，工作目标明确，领导者知识能力强者之公司
3.第三类：咨询参与
◆ 终极目标：为公。
◆ 决策方式：主管让部属先集思广益，但不作最后投票式决定，而由主管一人作决定及负责后果。
◆ 评论：适用于员工知识比较高，愿意参加提供意见，主管也愿意多听不同意见的情况下。
4.第四类：民主参与式
◆ 终极目标：为公。
◆ 决策方式：主管让部属以决策成员身份参加讨论及由多数投票式决定，并负责后果，主管只做决策会议主席，不故意强势诱导决策方向，但也要负责后果。
◆ 评论：适用于员工知识很高很成熟，并愿意担负决策后果责任之情况。
5.第五类：自由放任式
◆ 终极目标：为公。决策方式：主管充分授权，让部属当家作主，自由行事，事前及事后不加讨论及纠正控制。◆ 评论：除非实施高度目标管理、利润中心制度，及部属知识水平很高很成熟，才可适用。否则，一般公司会变成一盘散沙，不宜采行。领导采用管理风格进行工作，因情况而异，越让部属参与，越王道。但关键时候，可以直接处分一些不服从命令的下属，因为纪律严明很重要，而且管理要兼顾社会目标、公司目标、私人目标这三个目标。控制步骤有五个
“方向盘控制”优于“刹车式控制”
控制有两种方法，一个叫做方向盘的小控制（目标零售式），一个是临时刹车的大控制（无目标批发式）。每天做方向盘的小控制，进行细部改善与调整，既不浪费成本，又可以保证方向。在开车的时候，用目标管理式，进行小幅度、连续性方向盘变化，确保行进中调整，外界不感觉，成本最低，伤害最小。公司采用每日、每周做点点滴滴、零零碎碎的持续改善方式，利于目标的达成。如果平时不注意调整，遇到问题就一定会做临时性大刹车式的控制，内部伤害最大，强烈时伤筋动骨，外界形象感觉最坏。公司营运控制，如同行车控制及学生学期考试，每周连续性目标管理式小控制（零售式），优于期中（2个月）、期末（4个月）一次或二次考试，更能确保达成百分之百成功及安全学习的目标。
八步企划控制操作法
采用方向盘式的随时控制方向、细微调整的办法，能确保方向的准确无误，这种方法正在应用于世界上很多大公司。“事在人为，功在追踪”之追踪有八个实施步骤，叫做“八步企划控制操作法”：
◆ 第一步：每日活动记事簿
上自董事长、总经理、副总经理、行销、生产、研发、人事、财务、会计、采购（外包）、信息计算机部门经理，下至课长、组长、班长、作业员等等，人人都有一本记事簿（Log Book），随身携带，当上下平行二人面谈，多人开会，电话进出时，都记录重要事项。尤其与自己有关的时、空、人、事、物等，当作工作目标、进度、检讨、改进、新任务指派及分工、合作、协调、沟通之依据。全公司所有人员之“每日活动记事簿”的综合，就是该公司的实际作业全况。员工每日活动记事簿为公司之无形财产，要列入工作移交范围，供新接任者很快进入工作状态。
◆ 第二步：总经理每周经营检讨
以周为周期，以会议的形式，召集各有关负责人员进行商讨沟通，对公司经营情况进行回馈与总结，对发现的问题及时予以处理。如此周而复始，长年不断。总经理每周经营研讨会具体操作事项：会议参加人员：总经理、副总经理、各部门经理、总经理室特别助
理，以及特别邀请出席人员（董事长可列席指导，但不主持会议）
主持人：总经理或指定之副总经理（或执行副总经理）。
会议记录：特别助理或执行秘书。
时间：每周一上午或周五下午或其他适当时间（常年不间断）。程序：总经理先报告上一周公司内外大事；由执行秘书逐一宣读上一周纪录，由相关部门经理报告执行情况。若有无法执行之处，则由总经理追问原因及各部门讨论，商讨补救办法，指派新任务，列入记录；由各部门经理报告本周内要进行之工作目标，需要其他部门配合协助之处，或需要解决之困难，或修改办法之处，（包括组织结构、职责说明书、管理作业制度、核决权限表等等重要典章制度），由总经理交付讨论，裁决处理方法，指派各部门配合任务，做成记录，供下周检讨；
会议记录经总经理核签，发各部门周知签署承诺，当作新工作命令及授权工具，在本周内执行。如有个别须要深入协商的事件，则会后另行个别检讨，不浪费众人会议时间
◆ 第三步：各部经理每周经营检讨法
参照第二步的模式，各部经理也要对各自所在部室经营状况进行定
期的检讨。各部经理每周经营研讨会具体操作事项：
参加人员：经理、副理、各课（科）长人员以及列席人员（总经理
可列席指导，但不主持会议）。
主席：经理或指定之代理人员。
记录：经理室高级专员（当执行秘书）。
时间：每周一下午或其它固定时间（常年不间断）。
程序：同总经理经营检讨会，把全公司课（科）长级以上人员的思
想精华全部收集。
◆ 第四步：个人“半月工作计划检讨表”
对象：公司各部门课长（科长）以上中、高级人员。
时间：每两周（半月）填写一张检讨表。
格式：以个人身份，把过去两周内及未来两周内自己负责的每一重要工作方案（包括例行之销、产、发、人、财工作及专业性改善工作）的进度、困难、解决方法、寻求上级协助等四大内容，用一张表格写出，呈给经理、副总理事及总经理核阅批示。并依批示进行个别当面讨论改进方法。个人“半月工作计划检讨表”呈报、批示、发回、阅读后，再交回总经理室存盘，当作年终考核之客观标准，以防年终考核时，凭近期主观印象打分数，而扭曲客观事实。◆ 第五步：每月业绩及成本分析表
这是各个经营单位需要每月做的总结反馈性质的工作，是次月第一周总经理（部室经理）经营检讨会的重要商讨内容。每月底之业绩及成本分析，将产品种类、产品项目、利润中心、成本（收入）中心、任务（项目）中心之损益表、资产负债表、现金流量表、单位成本（Unit cost）及单元成本（Element Cost）分析表、财务比率、市场占有率、员工生产力、设备生产力、加工产出率、原料损失率、良品率、废品率、退货率、折扣率、逾期收款率、呆账率、员工流动率、安全事故率、维修停机率等等，做出实预算比较，本期上期比较，本期上年同期比较，本公司-同业（估计）比较，找出病因，以利对症下药。每月业绩及成本分析数字，当作次月第一周总经理（部室经理）经营检讨会之主要讨论改正重点，提出及裁决改进指示及确立改进方案，供以后各周持续追踪。
◆ 第六步：每季（三个月）全面经营汇报检讨会这是公司需要每季度都要做的反馈性质的工作。其具体操作事项包括： 参加人员：总经理、副总经理、各部门经理、总经理室特别助理，以及特别邀请出席的人员。同总经理经营检讨会。主持人：董事长。
报告人：总经理。
记录：特别助理。
时间：每三个月一次，固定时间，常年不间断。
程序：由总经理报告公司全面经营业绩及营运情况，包括企业功能及管理功能（行销、生产、研究发展、人事、财务、会计、采购、外包、信息计算机、工程、计划制度、控制制度、组织结构、人事变迁、制度修正、核决权限修正）等等情况，各部门经理补充报告，将公司健康情况，全盘托出，供大家讨论及提出改进方案。
◆ 第七步：董事会
参加人员：董事会成员（包括独立董事）、监事会成员、顾问、总 经理、副总经理、总稽核等重要干部。主持人：董事长（或指定之董事）；
报告人：总经理。
记录：董事会执行秘书。
时间：每月（或每二月、三月、半年，常年不间断）。
程序：由总经理先作公司业绩及重大管理措施报告，再逐案讨论由总经理依公司章程规定，提出请求董事会核准之案件，做成记录，依据执行，并存盘备查及呈报政府主管机关。
◆ 第八步：计划预算会议
每年9月份总经理经营检讨会开始设定公司目标、政策、战略；各部门开始拟定部门目标、战略、方案、预算数字；10月份讨论修改第一轮部门计划预算与公司计划预算内容；11月份各部门详定部门及课级目标、战略、方案、预算及相关人事、组织调整措施，送公司企划部或总经理室调整汇编。总之，八步企划控制操作法，把计划、组织、用人、指导、控制五大管理功能全部应用。每日的日记簿将重要事项随手记录用作重要事件的原始记载；总经理（各部经理）每周检讨会，及时清理问题；个人半月工作计划检查表，主要是课长（主管）以上的人对工作项目的一一核查，只列明条目，进展情况，不要超过一页纸，总经理一目了然即可；每月（每季度）业绩及成本分析表，明晰了解经营项目的投入产出情况，及时给予支持与调整；董事会是公司股东全面了解经营状况，核查总经理阶段性工作成绩，保证方向与战略落实情况的重要沟通手段；计划，从9月开始做下一计划，公司与各部室总分目标一一讨论反馈，反复研讨，最后写成公司经营计划。企业管理“双重五指山”中的企业五功能与管理五功能，是每日应用于企业管理工作中的点点滴滴，运用“八步企划控制操作法”可确保功能的成功实现。
第三篇：商场管理技巧
卖场管理人员如何更好的对营业员进行管理，使其工作潜力发挥到最好，有以下几点经验可供参考：
1、控制流失率
任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。
2、因人定岗
商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。
3、恩威并治，实行人性化管理
商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。
有个这样的例子：商场中，有个较知名的品牌，厂家本身对品牌的管理很规范，在商场中业绩、形象、管理都是一种典型，专柜营业员也有了一点优越感，频繁的受到肯定就不容易接受批评了，其中有一个店员，工作态度和销售业绩一直做得很好，也非常配合店长工作，就是有一点倔强，有一次因为一个小错误被主管处罚，她就有点愤愤不平了，虽然也配合了管理但表现了极度的不情愿，有些抵触情绪，恰巧没过几天生病住院，她的家人都在外地，主管买了营养品亲自去看她，令她没有想到也很感动，以后的工作中从思想上有了很大转变。
4、适当地运用激励
营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。比如早会上，批评时可以只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。
举个例子：
一个新开业的商场，很多供应商对营业员很挑剔，频繁的换人，销售受到影响；有个文胸专柜，厂家经理欣然接受了商场分配的一个没有销售经验的新员工，同时从别的店里调过来一名经验丰富的店长，开业前一周，这名新营业员被送到总店实习、培训，开业正式上岗，厂家经理在巡店过程中，对这名新员工的每点进步都提出赞赏。此后，这名营业员进步得非常快，经理还找到商场管理人员说“谢谢你给我们分了这么好的营业员，真是太满意了。”第二天早会，这名营业员被点名表扬。最终，她越做越出色，她的敬业精神、合作意识、销售业绩成了文胸区的典型。
有别的供应商很羡慕，怎么人家就摊上了这么好的，自己就碰不到呢？事后厂家经理道出了实情：文胸的技术含量比服装类等其它品类更高，最初当然想要一名有经验的，但当时商场人员紧缺，又面临开业，当时想到的是一方面配合商场，另一方面也不能不给新手机会。在对这名新员工的管理和培养中，她主要采取激励的方式，最初让经验丰富的店长带她学习专业知识，同时参加公司的定期培训，对她的进步加以肯定，使其有信心，在业务能力上迅速成长；在人际关系处理上，店长因工作多年，不会因她受到表扬而嫉妒，反而，会在不经意间将经理表扬她的话传达给她，使两人的合作非常愉快。店长作为一个店面的负责人，更注重做出销售业绩，店员的进步对她的能力也是一种很好的肯定。
厂家经理还表示，对营业员细化的日常管理最终还要依靠商场管理者，毕竟厂家人员无法长期在卖场逗留，所以这名经理与商场做了很好的沟通和衔接，她对商场管理人员表示了对营业员的满意，比当面表扬的效果更好，使营业员能够做到经理在与不在一个样，自觉的把店的事当成自己的事，达到了营业员与厂家、与商场之间的相互忠诚。
这是厂家对营业员管理的一种有效方法，商场方作为现场管理者，激励的方法同样适用。
5、店长负责制
在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。定期召开店长会，可探讨管理销售方面的问题，也可进行专题培训。一个好的店长对店面的了解是最深入的，也最有发言权，商场管理者可以及时收集到信息，也让店长感觉到自己受重视。虽然店长只负责一个店面几个人，但由于位置特殊，安置店长不只是一个岗位的设置，更重要的是将其作用发挥到最佳。
6、划区管理、充分授权
大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。
作为一个楼层的卖场管理人员来讲，要管的营业员有几十人或上百人，划区管理会提高工作效率，做法是可按一个楼层不同的品类进行划区：男装的可化出正装区、休闲区、裤区、衬衫领带区；女装可划出女装区、文胸区、饰品区等。一个区选出一个义务区长，由该区域的优秀店长担任，她主要负责早会之外的一些临时事务的传达、报表的收集、活动的组织工作，义务区长的担任是在本人及厂家自愿的情况下选出的，还要不对她的本职工作造成影响，要具备一定的领导能力。这样有些工作是楼层管理人员授权区长、区长带领店长、店长管理店员，形成了一种细化管理，同时也为商场储备可提拔的管理人员。
7、发挥晨会的作用
进行楼层管理，每天的早晚会非常重要，管理实际是管一些琐碎的事、重复的事，但要避免早会变成千篇一律的说教式，使营业员麻木且腻烦。总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，可以充分调动营业员的参与，如可以请化妆品的营业员为服装营业员讲化装技巧和现场化妆演示、可以事先或临时安排销售模拟演练、可以进行2分钟品牌介绍等，让营业员成为早会的主角，在互动中实现培训目的。
晨会注意事项：
晨会时间要因事而宜，不可过短或过长；
楼层主管人员早会前要有充分准备，从而让营业员感觉到你的重视；
注意队列管理，主管要先到场，在站队时培养纪律性时间性，养成良好习惯；
如进行培训，可适时提问，使听的人集中精力，还可发现是否听懂；
安排演讲或模拟演练，要事先沟通；
晨会的最终目的是提升服务水平，提升销售，可适当以销售为主题，公布销售排名前后，以便激励；
管理者要注意语言艺术；
8、坚持不懈地培训
单单晨会培训是不够的，除参加商场统一组织的定期培训之外，楼层管理者还要组织有针对性的培训，坚持每周进行一次，培训时间不要太长，一个小时以下，安排不同的培训主题，日积月累的培训会对营业员的素质有所提高。
9、管理者要具备培训、指导能力
管理人员培训营业员，首先要自己先明白，商品知识、销售技巧、商品陈列等，作为一个管理人员自身能力要强，除了定期培训，现场管理也是一个培训指导的过程。
10、学会应用表格管理
在进行经营管理中，很多信息的收集、数据的汇总都要通过表格进行，楼层针对商品信息、销售数据、对手信息等很多是要营业员参与来做的，比如同城同品牌的信息，可让营业员去市调取得，营业员的视角是不一样的，这样不容易汇总，楼层下发规范的表格下去，将所需内容列出，营业员只需填上相关内容就可以了，最后一栏让营业员写分析，这个角度不限，营业员是前沿服务人员，有些观点是最有发言权的，她提供的很多信息正是宝贵的可利用资源。
11、划定销售任务，激发销售热情
在进行以上的所有管理活动中，最核心的目标是——销售。卖场管理的方式可以因人、因地治宜，灵活运用，但对营业员的销售业绩考核不能有任何放松，毕竟这是她的职责所在，对其制定合理销售任务，月、日加以细分，完成的好坏是评定是否优秀的标准，站得再规范、笑得再甜美、纪律遵守得再好，不创造销售是没有意义的。“没有压力就没有动力”从销售任务上刺激销售热情。
12、组织集体活动，增进团队精神
适当的阶段，商场或楼层可以组织集体活动，商场的运动会、节日联欢、文艺汇演等的参与，都可以激发这个年轻团队的热情，为缓解其工作压力。
13、评选优秀员工
有些激励是不能单单放在口头上的，如前面讲到的义务区长，为楼层做了大量的工作，甚至会不惜花费自己的休息时间，年终联欢时，可以以自己楼层为单位买点小礼物，在大家的掌声中感谢对大家所做的服务，商场也要评选优秀员工，树立典型，使其他人有可学习的榜样。
使用人才的六大狠招
让ｂ级人做ａ级事
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让ｂ级人做ａ级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人 才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
评选优秀的比例必须达到７０％以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在３０％以内，实施公务员制度以来每年考核中定为优秀的人数一直控制在１５％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在７０％以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把７０％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
员工想干什么 就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
领导者的特殊素质
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太 勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者 要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
第四篇：服装店管理技巧
服装店管理技巧
开服装店必读：算好店铺客流量让你档口拿货更合理
内容摘要：通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常一个店铺价钱贵，并不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第一项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键...通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常一个店铺价钱贵，并不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第一项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键点。在这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所在地段好坏的重要因素，客流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，在这里我们要用一个计算公式来教您计算客流量与您开店赚钱多少的关系!
以一家店铺为例，该家店铺的店面积是150平方米。一年的店铺租金是16万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修费2.7万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用3.3万元。进货折扣率是45%，并且春夏季营业额占年总营业额的40%，一件春夏季的衣服平均是300元/件，库存率为15%，那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢?这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢?
计算过程如下：
这家店铺经营一年的成本为：
16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3 万元=29.3万元
为了达到不亏本，这家店铺一年的营业额至少要与经营店铺一年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。
因为进货折扣率是45%，说明，可假设一件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：
进货折扣率=(100-55)/100=45%
即一件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花55元进货。又因为春夏季服装销售的平均折扣是88%，可理解为一件零售价是100元的衣服，经销商实际只卖了88元。
那么，毛利润=88-55=33元
毛利率=33/88*100%=37.5%
将以上过程整理可得出：
毛利率=33/88=(88-55)/88=[88-(100-45)]/88=[88%-(1-45%)]/88%=37.5%
即毛利率是：[88%-(1-45%)]/88% = 37.5%
这家店铺一年至少要卖出服装的金额为：
29.3万元÷37.5%≒78.13万元
又因为服装的平均销售折扣是88%，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到： 78.13万元÷88%≒88.78万元
每一家店铺都有自己的库存，设库存率为15%，设订货额为A，如季末库存作为投入成本考
虑，那么一年销售出服装的金额至少为88.78万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：
A×(1-15%)=88.78万元+A×15%×(1-45%)
那么，可以算出需要订货的金额为：
88.78万元÷(1-15%-15%×55%)≒115.67万元
库存金额为：115.67×15%=17.35万元
库存占用资金为：17.35万元×(1-45%)=9.54万元
一年总的销售营业额为115.67×(1-15%)=98.32万元
设春夏季货品占比为40%，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为：
98.32万元×40%≒39.33万元
达到39.33万元需要卖出的衣服数量为：
39.33万元÷300元/件=1311件
一年的春夏共为180天，那么一天需要卖出衣服的件数为：
1311件÷180天≒7.3件/天
设该家店铺平均客单件为1.2件/人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为1.2件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：
7.3件/天÷1.2件/人≒6.1人
假设每天进店的100个人当中有10个人成交，即成交率为10%，那么每天进店的顾客人数为：
6.1人÷10%=61人
如果进店率为5%(5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺)，测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。
那么该家店铺门口的客流数量为：
61÷5%=1220人
从而，计算出该家店铺每天必须有1220个人经过此店的门口，即客流量为1220人时，这家店铺才能保本，超过1220个人的客流量这家店铺才有盈利空间。
通过这个计算过程，可以看出，我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出一年的销售营业额至少为98.32万元，这时店铺赚的为库存率15%的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。同时，我们可以把一年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点，案例中店铺员工的绩效考核点为98.32万元，计算过程中还可以得出该家店铺订货额为115.67万元，年末库存有价值17.35万元服装，占用的资金为9.54万元。
整理计算过程，并用公式表示如下：
客流量 = 成本÷毛利率÷平均销售折扣×春夏货品占比÷平均货单价÷180天÷平均客单件÷成交率÷进店率×(1-库存率)÷[1-库存率×(2-进货折扣率)]
这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店一年的成本算出客流量，通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的，并达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多种参考数值的结果。
计算过程中，需要预先知道店铺一年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。店铺租金价格的高低不是主要看面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量与店铺门口客流量的比值，可以用同样的方式采集一天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，可以取多天采集的不同数值的平均值，以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。
对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。
如果测试结果春夏季客流为日均1600人我们还能算出你能赚多少钱?
计算过程如下：
因为进店率为5%，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：
1600人/天×5%=80人/天
成交率为10%，那么每天店铺达成成交的人数为：
80人/天×10%=8人/天
该家店铺客单件为1.2件/人，那么每天销售的衣服件数为：
1.2件/人×8人/天=9.6件/天≒10件/天
以春夏季180天计算，春夏季的销售额为：
180天×10件/天=1800件
每件衣服300元，那么春夏季的销售额为：
1800件×300元/件=54万元
春夏季营业额占总营业额的40%，那么全年的营业额为：
54万元÷40%=135万元
库存率为15%，那么订货金额为：
135万元÷(1-15%)≒158.82万元
库存为：158.82万元×15%≒23.82万元
又因为一年销售出服装的平均折扣是88%，那么实际销售出的衣服金额为：
135万元×88%=118.8万元
则进货成本为135万元×(1-45%)=74.25万元
那么全年的利润是：
118.8万元-74.25万元=44.55万元
又因为开店成本是29.3万元，所以可算出这家店铺净盈利为：
44.55万元-29.3万元=15.25万元
因为进货折扣率是45%，那么价值为23.82万元的库存服装实际动用的资金为：
23.82万元×(1-45%)=13.1万元
则可以算出该家店铺赚的钱为：
15.25万元-13.1万元=2.15万元
这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，但是如果这时候库存率还是15%，就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大，致使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。
我们来看看当客流量为1600人/天，库存率为7%时这家店铺能赚多少钱?
因为全年营业额为135万元，那么，订货额为135万元÷(1-7%)≒145.16万元
库存为145.16万元×7%≒10.16万元
库存占用资金为：10.16万元×(1-45%)≒5.59万元
那么这家店铺一年赚的钱为：
44.55万元-29.3万元-5.59万元=9.66万元
这个计算过程说明当测出客流量的时候，通过反推的算法就可以算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，还可以通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。并且通过这些影响营业额的因素可以计算出不同的数值所造成的营业额的差别，从而可以对未来自己店铺的营业业绩确立一个比较明确的目标，并对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有一个很好的预期，使其能够及时发现问题，并采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。
文章来自: 领航货源之家()详文参考：
第五篇：团队管理技巧
【团队管理技巧，你能做得几个？】 1，电话24小时开机。
2，当日事当日毕。
3，用最少话把事说清。
4，承受高压。
5，相信方法总比问题多。
6，用数据说话。
7，要有多个信息源事实才清晰。
8，煽动情绪带来流量，但解决不了问
题。
9，不要大惊小怪。
10，不犯同样错误。
11，职场当战场，上级是司令。
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