浅析吉利并购沃尔沃的文化整合

第一篇：浅析吉利并购沃尔沃的文化整合

浅谈吉利并购沃尔沃的文化整合作者：刘馨旎

摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。

关键词：吉利、并购、沃尔沃、文化整合。

进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。

2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。

李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。

一． 物质文化整合企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。

首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。

对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总

部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。

从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。

在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。

虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。

二．制度文化整合 企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。

对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。

从上汽收购双龙的的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。首先，北欧这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。

建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。

另一方面，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关

键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。

三．精神文化整合企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。

清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。

吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。

沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。

我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，用核心技术将双方员工凝聚在一起是很重要的，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。

李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。

只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。

作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！

此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。

由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，改变了中国汽车产业的国际形象。

参考文献：谢纪刚 张金鑫《中央企业并购重组报告》中国经济出版社 2011张保振《生命之树——企业文化三向》中国经济出版社 2009.9

李春纲《中国式收购》 科学出版社2010.7

尼格尔∙霍尔顿《跨文化管理》中国人民大学出版社2010.1

文风《企业并购与文化整合的理论与实证研究》 武汉大学出版社2011.5

任立 品立特《破解定位——打造强势品牌的截拳道》中国水利电力出版社2009.5

第二篇：吉利收购沃尔沃案例文化维度分析

吉利收购沃尔沃案例文化维度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司

100%的股权。

据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有

43％，80%

以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。以下文章运用霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。[1]

一、文化维度理论模型

格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。[2]这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

二、中国与瑞典的文化差异分析

图

中瑞两国的文化维度指数图

注释:

PDI:

权力距离；IDV:

个人主义；MAS:

男性主义；

UAI:

不确定性规避；LTO:

长期取向

（一）个人主义和集体主义

中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个

人发展也可以赢得上级的支持和尊重。[3]

（二）男性主义与女性主义

图1中显示中国的男性主义文化值为

51，而瑞典的仅为5。受中国传统文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。女性主义文化强调男女平等，强调帮助弱势群体，追求工作场所的和谐，强调工作保障，努力创造没有压力的工作环境。职场压力较低，员工与管理者之间的冲突也较少。

（三）权利距离

在中国历史上两千多年封建朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心，中国集权化程度很高。在当今社会上下级之间等级化社会关系结构也依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。

（四）不确定性规避

霍夫斯泰德把人们对不确定性和模糊事件的反应称为不确定性规避。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。根据图1显示两国对不确定性数值基本相同，接受度都较低。

（五）长期取向和短期取向

中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，会制定长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

（六）总结

综上所述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。

三、吉利和沃尔沃的文化差异

运用霍夫斯泰德文化维度关于中瑞文化维度的比较分析也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有以下三点。

（一）语言障碍

瑞典官方语言是瑞典语，沃尔沃工作语言为英语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据爱德华·霍尔的理论，中国属于高语境文化，注重意会、慎言、揣摩，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作、神态等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。

（二）管理理念

吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，以安全、环保、高质量闻名于世。同时吉利的理念口碑也是最安全、最环保、最有效的汽车。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利

CEO

李书福倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）管理方式

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。

四、应对策略

（一）吉利现状

收购沃尔沃之后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利世界销量增加了

12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相互包容策略，趋利避害，促进两种文化的进一步融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感不仅有效基础。第二，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的认知，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。第三，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。除此之外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

（三）分析总结

通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

参考文献

[1]理查德

r.盖斯特兰德.《跨文化商业行为》企业管理出版社，2004

[2]迪恩·B.麦克法林，保罗·D.斯威尼，黄磊（译）《国际管理》中国市场出版社，2014

[3]彭保良，刘岩.Introduction

to

Western

Cultural

Studies[M].Wuhan:Wuhan

University

Press.2008.

第三篇：吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃SWOT分析

优势（S）：

1、国有银行和政府的资金支持

2、吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能

去年高盛入主已经为吉利带来3.3亿美元的资金。同时，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。

3、买到100%股权与知识产权

吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。

4、总部留在瑞典,在华将建新厂

除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称,这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。作为此交易的组成部分,吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商,特别是与用户建立的良好关系。交易完成后,沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡。在新的董事会指导下,沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营,拓展在全球100多个市场的业务,并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。

5、依赖中国市场拟两年扭亏

李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位,不会改变沃尔沃的品质。“这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。”

劣势(W)：

1、管理经验有限

在吉利宁波基地，汽车生产还处在初级阶段，与福特的生产线相比，两者确实不是一个数量级。

2、人才战略实力有限

我们不否认吉利有不少人才，但吉利面对一个著名品牌，究竟有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才帅才，就值得思考了。因此，有识之士提出，当务之急是收购人才，收购某些单项技术和汽车零部件企业的好时机，而不是去急于收购国外的汽车品牌。因为，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，就是吉利买下了沃尔沃，是不是能够消化得了?

3、吉利与沃尔沃品牌悬殊太大

早时的“歧视”会带来收购后的更多“歧视”。谁都知道，吉利的自主品牌所谓的一花独秀，也只是停留在我们的媒体宣传上，就是在国内的大中城市，购买吉利的人并不多，遇到的歧视不在少数。吉利的口号也是“造中国人能买得起的好车”。既是买得起，就注定了它低端车的定位。那么真要和沃尔沃结合，一经转变，不知吉利能不能承受得起。

机遇(O)：

1、国内汽车行业正在回暖

2、中国汽车行业需要注入新的血液

3、汽车行业消费者需求潜力巨大威胁(T)：

1、金融危机仍给全球汽车行业带来巨大冲击

2、消费者对进口车具有偏好倾向

3、收购后的整合问题不容忽视

（一）吉利面临的诸多挑战

1、品牌、文化差异方面的挑战

2、人才和技术方面的挑战

3、巨大并购成本的消化与承受方面的挑战

4、市场营销方面的挑战

5、营运管理方面的挑战

（二）并购后如何应对诸多挑战的几点建议

1、企业文化的磨合与调整.首先需要对吉利和沃尔沃的文化进行比较分析，保留沃尔沃文化的优势和长处，并予以吸收和借鉴，然后再将吉利的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等，作为主导文化引入到沃尔沃。

2、生产经营策略的调整.根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。

3、管理制度的融合创新.必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。吉利的先进管理模式与沃尔沃的内部管理制度有机融合4、进行人员的整合控制.选派适宜的被并购企业主管人员，及时与并购后的人员沟通，进行必要的人事调整。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等

第四篇：吉利购并沃尔沃的价值分析结业论文

吉利购并沃尔沃的价值分析

吉利购并的是一家净资产超过15亿美元的具备造血和持续发展的公司：品牌价值接近百亿美元，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力；拥有低碳发展，能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，有分布于全球100多个国家的2400多家经销商，接近603辆生产能力的自动化较高的生产线。

一、吉利和沃尔沃分别是什么样的公司？沃尔沃具有什么样的价值？

吉利

浙江吉利集团控股有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。欧盟委员会6日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司的收购。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金达18亿美元。

沃尔沃

沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100%的股权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。

沃尔沃具有的价值

一家净资产超过15亿美元的具备造血和持续发展的公司：品牌价值接近百亿美元，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力；拥有低碳发展，能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，有分布于全球100多个国家的2400多家经销商，接近603辆生产能力的自动化较高的生产线。

二、吉利为什么要购并沃尔沃

第一个就是品牌，是一个很重要的，有很多企业，比如说联想很典型的是，当时他的PC业务是很好的，但是它在全球里面它无论如何都打不开他的国际市场，当吉利要打开自己品牌的时候，他需要花数十倍的力量，而且甚至可能会无果而终。那么他来判断，通过他这样的并购，他可以很轻易地拿到一个国际品牌的概念，所以当时吉利并购一个很重要的因素是说吉利在做这个市场过程中，吉利很清楚地意识到，他未来要做自己的品牌。所以大家会看，它不管你本身是不是劣势，但他看重是它的品牌，还有一个当然是市场，这个市场还包含你的海外团队，因为有一些企业，他在大规模建构海外团队的时候，他认为成本到文化方面都是代价很大的。第三个，当然是在有一些领域中，吉利需要技术团队，那么这个技术是不是能够在采购当中，就是并购当中完整拿下来，这是属于你在并购的谈判细节当中非常要注意的，有的是，还有包含它的营销团队，因为吉利在营销，海外营销领域里面可能会有自己的弱势。

三、购并沃尔沃能带来什么好处

吉利收购沃尔沃,可谓占尽了“天时、地利、人和”。全球性的经济危机导致欧美汽车市场的急速下滑，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金，这对中国企业来说是一次很好的收购机会。从贸易的角度看，借助海外并购这一捷径，中国车企“走出去”将会减少很多阻力，因为并购后马上就能生产，直接就能够在美国市场销售，解决了汽车出口的标准技术、环保法规等很多问题。从日前商务部发言人的表态看,吉利通过并购沃尔沃能够获得品牌、先进技术和管理经验。官方支持主要是因为该并购案符合中国自主品牌发展的方向。如果仅以经济实力相比，吉利与沃尔沃如同蛇象。更重要的是，从技术、管理到文化和品牌整合、工会组织、生产技术等后续细节，自主企业兼并海外优秀企业面临的问题恐怕不是钱所能解决的。而且，此次并购不是吉利单方面的胜利。因为，福特卸下了包袱，沃尔沃保住了品牌，都各有所得。所以福特汽车总裁兼首席执行官AlanMulaly就曾表示：“本协议为沃尔沃轿车的未来可持续发展奠定了坚实的基础。”沃尔沃无论转手何人，世人都永远记得它的故乡在瑞典。这是文化的力量，也是品牌的力量。中国企业要在国际上打造出沃尔沃这样驰名的自主品牌，还有漫长的路要丈量。

第五篇：吉利并购沃而沃的战略意义

吉利并购沃而沃的战略意义 第一，吉利并购沃尔沃，是我国汽车企业在发展自主品牌的思想观念上一次重大突破。我国汽车产业顺应改革开放潮流，向跨国汽车公司敞开合资大门。不长时间内，几乎所有的汽车巨头都进入了中国，中国汽车市场得到空前繁荣。但也毋庸讳言，相当长的时间内，如何认识制造和品牌的关系，人们在观念上存有偏颇，对自主品牌的作用和意义认识不够，过分寄希望于“以市场换技术”，众多的厂家热中于争当“秘书”，结果自主品牌丧失了，削弱了，先进技术也没有得到。如今，在我国汽车产业中起初实力最弱、处境曾经最艰难的吉利，由于坚持自主品牌，不仅在市场上站住了脚跟，而且在做大做强的道路上加速发展；由于有了自主品牌的平台，不仅可以引进先进技术，而且有可能抓住机遇，并购国际优质资源。这是吉利在观念上的一大突破，也必然会引起我国经济界、企业界在观念上的突破。第二，吉利并购沃尔沃，是我国企业采取多种方式发展自主品牌的一次“实战演习”。吉利并购沃尔沃，搞得沸沸扬扬，非常热闹。但是抹去表面的新闻泡沫，我们可以看到，吉利并购的最终落脚点，是着眼于提升自身的品牌价值。吉利发言人对外宣布的三点竞购标的：一是收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权；二是收购后的沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权，及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权；三是吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权在内的大量知识产权。可见，吉利并购沃尔沃的标的十分清晰，创造多赢的主张争得了主动，谈判稳步推进，节奏的掌握也很艺术。这场竞购活动将为我国企业开展国际并购创造新的经验。

第三，吉利并购沃尔沃，对我国制造业加紧实施品牌战略是一个有力的促进。

经济全球化指的是资源整合全球化，而不是经济利益全球化。全球化并没有消灭民族经济作为一个单元的存在，任何国家都要保护自己的民族经济和自主品牌。中国面临的任务是由一个“制造大国”发展成为一个“品牌强国”。成功的并购，将会使吉利的企业现代化的进程大大提速，吉利的品牌价值大幅度提升。沃尔沃这个百年老品牌，也将得到新的发展。这种互利共赢的模式，将会有力地推进中国自主品牌的国际化。中国汽车企业并购国外企业和品牌，吉利在中国并不是第一家，此前已经有过上汽收购罗孚、北汽收购萨博等先例。具体收购案都有其特殊性，但作为一种趋势，有其普遍性。世界的资源是根据形势变化不断整合的。过去，外国大企业收购中国企业和中国品牌比较多；现在中国发展了，中国企业和中国品牌收购外国企业和外国品牌一定会逐渐多起来。要“引进来”，也要“走出去”，“来而不往非礼也”。不仅企业要在这方面努力，政府也要在这方面给予支持。我总认为，中国的巨额外汇储备与其存在外国银行或买美国国债，不如购买一些外国优良资产。资源的最佳整合，会使资源发挥出最好的效益。因此这是一个双赢的事。中国品牌国际化，不仅造福中国人，也将造福全世界。过去的历史证明了这一点，今后的历史将继续证明这一点。品牌，将会让中国更受尊敬！

第四，战略转型

2007年吉利集团进入全面战略转型期，将企业的造车理念从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势、品质至上、服务优秀。吉利曾经的主打产品“老三样”豪情、美日和优利欧逐渐淡出市场，“新三样”自由舰、金刚、远景迅速开拓市场，吉利的产品档次已从低端经济型轿车，向功能齐全、高性价比的中高端轿车进发。吉利提出“坚持价值营销、品牌营销，不打价格战；继续提升技术附加值、品质附加值、服务附加值和品牌附加值”的经营思路。这也是吉利战略转型的开始。

而收购沃尔沃，正是吉利战略转型的需要。李书福说过“吉利发展的路只有一条，那就是尽快放弃自己低端品牌的生存方式，紧紧抓住沃尔沃高端的品牌和研发，迅速把沃尔沃的研发和采购体系保留下来，并利用中国的市场加以放大”。“通过对具有深厚技术积淀的国际著名品牌的收购，明媒正娶地获得一个好出身，彻底改变中国自主品牌汽车在海外靠‘模仿秀’、‘山寨版’起家的坏形象。以根红苗正的技术渊源，堂堂正正地走向世界”。

在中国庆祝年产千万辆仪式上，工信部苗圩副部长提出了建汽车强国的三个标志条件：要具有国际竞争能力的世界知名的世界企业和品牌；要学会利用两种资源，开拓两个市场，并在国际市场占有一定的份额；要掌握核心技术和新技术的发展趋势。

吉利的战略转型其实应该是国内汽车工业应该做的事情。最近很多人在谈转变汽车工业增长方式，这当然是一个很好的话题，但是似乎把发展新能源汽车做为转型的标志。我认为我们应该以汽车强国的标准来进行转型。

第五，提升品牌知名度

吉利不甘于总是浸泡在低端品牌池子中，想要往上换个更大、更高的池子浸泡，这是所有从低端车型起家的车企普遍的心愿。吉利从“老三样”过渡到“新三样”算是整体改良，而从“新三样”到“新三品”则属于跨越性的革命。纵观目前所有的本土车企，车型一旦推进到B级车，品牌都难以由此提升，仅沦为便宜的中型车而已，这是一个很难迈过的大坎。归根结底主要是由于本土车企的技术资源跟不上了，B级车不是依仗借国际供应商的现成技术产品集成就能提升品牌档次的，关键还得看车企自身的设计、工程能力是否已经能够足与国际大牌车企看齐。因此吉利要把自己品牌提升，一定要有强悍的技术来源做后盾。光靠自身慢慢积累在中国这种竞争环境中显然不合时宜的。并购沃尔沃轿车确实是吉利获取国际先进技术水准的一条新捷径。汽车业最关键的三大技术主题：节能、环保和安全，沃尔沃轿车公司都具备了，而且仍处于国际一流水准线上。吉利好好消化、吸收、应用沃尔沃轿车的现成技术，就能在较短时间内为吉利品牌进行技术“充值”，产品有了优良的品质和先进的技术，品牌的底气就有了，然后再辅以全方位的品牌营销手段，把品牌带到一个高度。没有技术和品质做铺垫，品牌提升是扯谈，靠广告和公关传播充其量只能扩大品牌的能见度而已，无法为品牌本身充值。