爱波瑞管理咨询集团范文

第一篇：爱波瑞管理咨询集团范文

2011年宣传片文案

爱，仁爱、爱人，是做人的品质、德行，是中华文化的核心；波，水是智者，是天地的使者，通无化有，包容万物；瑞，祥瑞之气，紫气东来，祥云瑞霭，代表文化，是诚意、和谐道德文化的展现。一个与中国企业共同成长，共同发展的朋友，一个根植于中国文化，秉承中华文化之血脉，繁荣中国企业的道义集体，一个点燃中国企业管理变革的燎原之火，引领中国企业管理变革的团队，一个有着全球化视野，立足中国放眼世界的国际化咨询机构。——爱波瑞管理咨询集团公司

爱波瑞——中国精益管理咨询业的创始者，中国精益管理第一品牌；

1999年3月在天津成立；

2003年，举办第一届中国制造业管理国际论坛，创立CMMIF品牌；

2005年，被中企联评为中国最有影响力的百强咨询机构，2006年，成立精益管理学院并创办精益月刊；

2009年，创建中国首家精益管理研修道场，并申请国家级知识专利；2011年，创建了全系统、全流程为核心的新精益管理模式；

爱波瑞的核心顾问团队来自丰田、三星、大众、西门子等世界五百强企业。爱波瑞新精益管理模式涵盖了战略、研发、生产、品质、物流、供应链、信息化、人才育成、企业文化等企业全流程管理；目前已形成精益管理项目咨询、精益管理系统培训、中国制造业管理国际论坛为主的三大产品服务体系。

爱波瑞的咨询团队与企业一起制定短、中、长期精益管理变革战略方案，实施精益项目咨询，提升企业管理，使利润、效率倍增；精益管理培训以研修道场为主体，现已创建天津、北京、沈阳、南京、上海和深圳等道场，成为专门为企业培养人才的教育基地，解决了中国企业缺少人才的难题，深受企业青睐。国外业务形成了日本丰田行、战略和精益管理美国行、德国标杆企业行等海外研修项目服务，开拓了中国企业全球视野，引领了企业发展；由爱波瑞发起的中国制造业管理国际论坛，聚焦世界先进企业管理，为中国企业提供了一个学习、交流、探索管理之道的最佳平台；

爱波瑞出版了大量深受企业喜爱的专业书籍，如《丰田生产方式》、《精益之路》、《工作教导方法》等。2001年成为美国咨询协会会员，与国务院发展研究中心、中国质量协会、中国机械工业联合会、清华大学、北京大学、天津大学等成为合作伙伴；为中航集团、中国南车、中国兵装、中国兵工、中国一汽、中化集团、中粮集团、中国商飞、江淮汽车、合力叉车、沈鼓集团、联想集团、伊利集团、庞巴迪、阿尔斯通、淮海控股江苏宗申、华阳电子等多家企业提供了咨询服务。

走精益之路，创百年企业，爱波瑞与中国企业共成长！

爱波瑞——精益成就卓越，智慧引领成功！播稿时间控制在4分40秒

开头（„„和谐道德文化的展现，“爱”拖音）结尾（走精益之路„„）语速不变，中间部分语速加快，黄色标注部分速度比其他更快。

第二篇：##投资集团管理咨询项目内容和计划安排

＃＃投资集团管理咨询项目内容和计划安排

本项目按照 的咨询经验分为四个阶段设计

第一阶段：信息收集分析与企业文化方案设计

主要内容：

（1）内外部信息收集分析；

 内部业务、经营管理、人员状况等方面的信息收集；

 有关行业信息收集分析；

 同类企业相关信息收集。

（2）企业文化设计（不包括VI）：

 企业文化内外部分析；

 企业文化定位；

 集团愿景、使命以及核心价值观提炼

 企业文化理念系统设计（MI）

 企业文化行为层设计（BI）

主要成果：

（1）调查资料原件

（2）调查问卷（表）

（3）《＃＃投资集团企业文化理念体系设计报告》

（4）《＃＃投资集团员工手册》

工作安排与费用

3人*30天，阶段费用25万元

第二阶段：集团发展战略设计

主要内容：

（1）集团外部环境分析

（2）房地产行业分析

（3）新业务领域的探索

（4）集团资源、能力分析

（5）业务发展定位与业务发展规划

（6）发展战略目标体系

（7）业务风险的防范和规避

主要成果：

（1）行业调研资料

（2）《房地产行业分析报告》

（3）《＃＃投资集团发展战略设计报告》

其中包括业务规划

工作计划与费用：

3人*30天，费用为：25万元

第三阶段：组织结构设计与核心业务流程优化

主要内容：

（1）组织结构设计

 清晰法人治理结构（可能涉及股权多元化）

 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数

 部门设计：确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业

务和工作中，进行管理业务的总体设计

 职能设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体

表现为确定企业的组织系统图

 岗位和编制设计

 管理幅度和层次设计

 工作分析

 岗位说明书调研与编写

（2）核心业务流程优化

 消除流程中非增值活动

 流程任务整合 流程简化活动

 流程环节的重排

 增加流程控制环节

 流程任务自动化设计

主要成果：

（1）工作分析调查表

（2）《＃＃投资集团组织结构设计报告》

（3）《＃＃投资集团主要业务流程优化报告》

（4）《＃＃投资集团岗位说明书》

计划安排与费用：

3人*20天，费用23万元

第四阶段：管理制度体系设计

主要内容：

（1）＃＃永大投资集团行政管理制度

（2）＃＃永大投资集团项目管理制度

（3）＃＃永大投资集团人力资源管理制度（含业绩评价）

（4）＃＃永大投资集团财务管理制度

（5）＃＃永大投资集团合同管理制度

（6）＃＃永大投资集团营销管理制度

（7）＃＃永大投资集团生产管理制度

（8）＃＃永大投资集团质量管理制度

（9）＃＃永大投资集团安全管理制度

（10）＃＃永大投资集团设备管理制度

（11）＃＃永大投资集团物资采购、物资管理制度

（12）公司运营监督管理制度

（13）其他相关管理制度

主要成果

（1）《＃＃永大投资集团管理制度汇编》

计划安排与费用

3人*25天，费用为25万元

第五阶段：辅导实施：

主要工作内容：

北大纵横将在所有报告提交给＃＃永大投资集团后，提供免费辅导实施

 向各有关人员宣传贯彻人力资源管理设计方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训

 与＃＃永大投资集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施

 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整计划安排

3人*5天

北大纵横管理咨询公司项目组成员

项目经理：张振兴

工作经历概况：

近四年管理咨询经验，对我国房地产、,传媒业、酒类等行业以及企业管理模式、资本运作等有较为深入的研究。

专长领域：

企业发展战略

企业集团创新管理模式

企业重组改制

企业组织结构、人力资源管理

相关顾问项目经验：

晋城电信市场营销诊断与营销体系设计

仙妮蕾德营销项目策划

联合国协力投资开发项目合作

北京鲁艺房地产开发公司组织结构、人力资源管理咨询

中信华南东莞内部管理、人力资源管理咨询（房地产开发公司）

无锡路桥工程总公司战略规划内部管理体系设计

中富证券有限责任公司管理咨询项目

杭州城市建设战略梳理、组织结构公司优化及人力资源管理体系设计

教育背景：

兰州大学经济学硕士

专业咨询师：王晓亮

工作经历概况：

两年的管理咨询经验，曾在火炬高新技术产业投资有限公司任高级投资经理，并先后在赛格证券、首都经济贸易大学以及北京国际贸易公司等兼职工作。工作期间，曾为多家企业做过咨询，主要集中在战略的诊断与制定、企业改制、股权结构的设置、商务计划书的撰写以及财务分析等。

专长领域：

企业发展战略、企业改制与融资、商务计划书的撰写、企业文化、企业财务管理

相关顾问项目经验：

连云港中电华威的发展战略、企业改制

广州丰江微电子战略诊断、融资方案以及商务计划书

安徽科大讯飞投资评估与投资建议书

陕西航天节水投资评估与投资建议书

中航技总公司电子商务平台商务计划书

山东金瀚投资控股公司全面预算、企业文化（房地产开发公司）

教育背景：

中国人民大学金融学学士

首都经济贸易大学金融学硕士

伦敦帝国理工学院工商管理硕士

专业咨询师：李晓光

工作经历概况：

近三年管理咨询经验，曾任职交通银行、中州光华会计师事务所、中达财务管理咨询公司项目经理等工作。

专长领域：

组织结构、财务管理与人力资源管理

相关顾问项目经验：

珠江国际房地产公司内部控制与流程设计

北京市西城区建筑集团公司内部管理与资产重组方案设计

山东金瀚投资控股集团公司发展战略与内部管理

大连金牛有限公司内部管理诊断方案、组织结构方案设计、人力资源方案设计

北方特种装备公司内部管理诊断方案、组织结构方案设计、人力资源方案设计

大连金牛有限公司全面预算管理体系设计、实施

教育背景：

西安交通大学财政学专业

西安交通大学会计学专业

第三篇：山东鸿瑞集团简介

山东鸿瑞生物科技集团有限公司

山东鸿瑞集团，是一家以研发、生产和销售高科技生物产品、护肤美容用品、健康用品、营养食品为主，集教育培训、营销策划为一体的现代科技集团公司。自2005年成立以来，开拓创新，稳步发展，已在全国开设十六家子公司，业务范围辐射全国，在业界发挥着越来越重要的影响。

经营篇

鸿瑞集团致力于人类健康美丽产业的发展，勇于创新，追求卓越，与北京大学、中国科学院、中国食品发酵工业研究院、陕西微生物研究所、西北大学等多家国内高等教育科研机构长期合作，形成产、学、研一体化格局，研发生产健康、环保、节能产品，目前已经形成了深谷幽兰、瑞力键、鸿瑞御宝、鸿瑞（盐水湖）、泽兰、艾美尚、欧曼琳、丹诗妮尔、瑞齿丽等九大自主品牌产品系列，获得

1、鸿瑞御宝（国家专利号：ZL200930261401.2）、2、杯子（红色蓝色直杯）（国家专利号：ZL200930007531.3）、3、含有胶原肽的乳酸菌粉（国家专利号：ZL200910158118.6）、4、活水装置的保健杯（国家专利号：ZL200920352166.4）、5、含有海洋鱼皮胶原低聚肽的蛋白粉（国家专利号：ZL200910162254.2）、6、磁化节油器（国家专利号：ZL200420083354.9）、7、节油加速器（国家专利号：ZL200420083355.3）、8、静态负离子抗菌芯片卫生巾及护垫(国家专利号：ZL200820177191.9)、9、蚕丝面膜(国家专利号：ZL201120002774.X)、10、康美妇宝胶囊包装(国家专利号：ZL201130348840.4)、11、泽兰系列(肽清柔敏套盒)(国家专利号：ZL201130348851.2)、12、深谷幽兰抗菌凝胶(国家专利号：ZL201130348839.1)、13、三焦五脉药包(国家专利号：ZL201130348838.7)、14、盐水湖家居系列(国家专利号：ZL201130348853.1)、15、欧曼琳系列(国家专利号：ZL201130348854.6)、16、泡泡浴系列(国家专利号：ZL201130348855.0)、17、盐水湖洗护系列(国家专利号：ZL201130348852.7)

等十七项国家专利。

鸿瑞旗下的鸿瑞集团生物科技园有限公司首期投资1.5亿元，占地64.3亩，于2009年正式投产。其主体办公楼5822.07平方米，生产车间共8843.83平米，其中十万级净化车间3472平方米；培训中心8724.66平方米，116个客房，按照五星级商务酒店的标准建设，可同时接纳二百余人培训学习。公司完全按照

GB/T19001-2008—ISO9001：2008标准进行管理，并通过“ISO9000质量管理体系”认证。先进的生产设备、优质的生产原料、科学的管理体系，成为鸿瑞建设卓越品牌的有力保证。

鸿瑞自成立，就明确树立了“诚信共赢”的经营理念，严格按照ISO9001质量管理体系的要求生产每一款产品，无论是选材用料，还是生产加工，都按照极其严格的标准操作，保证货真价实，工艺卓越。为顾客奉献货真价实的产品，提供无可挑剔的服务，鸿瑞诚信经营的理念赢得了消费者的信赖和赞誉，也获得了“消费者最信赖首选品牌”、“2008十大鲁商诚信企业”、“2009重质守信——3.15放心单位”、“中国女性健康产业用户首选品牌”、“‘春雷计划’公益明星”、“维护消费者权益-诚信服务满意单位”、“烟台市消费者满意单位”、“民营经济发展明星企业”、“市级守合同重信用企业”、“省级重合同守信用企业”、“中国行业十大质量名牌”、“中国品牌500强”、“全国名品名牌”、“全国重质量守信誉公众满意单位”、“中华健康产业发展先进示范单位”等多项荣誉。

鸿瑞集团实行“特许经营加盟”的营销模式，在全国各地设立服务中心及代理商，为全国各地的消费者提供优质的产品及周到的服务。鸿瑞制定出台多项支持和鼓励政策，全方位扶持经销商创业成功后及持续发展，特地推出培训、旅游、汽车等大奖，2012年即以举办两届豪华韩国游活动，2013年元月份即将为优秀加盟商颁发汽车大奖。

为适应市场发展要求，2010年，鸿瑞集团全新推出美尚美都项目，美尚美都是以女性生活用品为主导的连锁专卖店品牌，为消费者提供女性特护、营养食品、居家用品、护肤美妆和自助美容等系列产品及自主美容服务。自主研发产品以其科技含量高、产品性能好、生态环保等特点得到了消费者的好评，成为深受市场欢迎的知名品牌。

推广篇

鸿瑞在做好内功的同时，也重视宣传的力量。通过各种媒体和活动，有力的树立并提升品牌形象。2011年，鸿瑞集团与中央八台合作，利用黄金时段（10—23点）每天七次循环热播集团旗下品牌美尚美都15秒品牌形象广告(10-23点)；2012年与全国知名电视栏目《公益的力量》合作，以“特约播映”广告套餐的形式在全国164家电视台播放形象广告。

与《今晨六点》、《烟台日报》、《烟台晚报》、《消费日报》、《大众日报》、《济南日报》、《都市女报》、《河南今报》、《山东青年》、《37°女人》等全国多家报刊合作报道宣传。其中，已与《37°女人》达成2013年全年战略合作，利用显要刊位对鸿瑞旗下品牌美尚美都进行形象及产品宣传。

利用电梯广告、公交LEB移动广告进行宣传。2012年曾在烟台市内所有公交车，共38个线路，1470辆公交车投放了为时31天的广告。同时进行产品单页和封套等平面宣传品的定向派发。

随着时代的发展，电子商务的优势日渐显示出来。鸿瑞集团积极适时的进行电子商务建设。建立企业

官方网站、淘宝商铺、商城，并利用微博、博客、搜索引擎及百度、谷歌、网易、搜狐、中国网、新浪网、雅虎网、猫扑网、北京妈妈网、瑞丽论坛、淘宝社区等各大网站、论坛，开展电子商务业务和品牌推广。

鸿瑞集团积极参加各种展会，北京第十二届中国国际纤体美容展、第三十五届广州美博会、第三十六届广州美博会上，都以时尚、活力的品牌形象给参会者留下了深刻的印象。

积极参与支持家乡烟台的文化艺术活动。曾主办“鸿瑞国际杯”2007（第四届）中国烟台武术节、“鸿瑞之夜”俄罗斯红旗歌舞团烟台专场演出、“鸿瑞情”相约北京·烟台行——阿塞拜疆国家艺术团访烟演出专场晚会，协办 “鸿瑞之夜——向青春致敬”纪念五四运动九十年诗歌朗诵会、建党89周年中国人民解放军军乐团在烟专场音乐会，承办“爱心烟台•情系奥运”大型文艺晚会，赞助“美尚美都”2011中韩（烟台）国际马拉松赛，开展了河北省“美尚美都”杯魅力使者大赛。一系列文体活动促进了烟台与外界的文化交流、营造了城市文化氛围、丰富了人民的精神文化生活，倡导了积极健康的生活理念。为社会主义文化建设做出了努力，受到了社会各界的广泛关注和好评。

公益篇

鸿瑞集团将感恩社会、服务社会回报社会、奉献社会作为自己的使命，多年来，带领鸿瑞集团积极参与社会公益事业，并将公益活动作为一项公司制度在公司内深入持久的开展执行。鸿瑞集团将每年的十月定为“鸿瑞爱心月”，将每月的27日定为“鸿瑞爱心日”；鸿瑞还专门备有烟台慈善总会发放的鸿瑞慈善爱心工程捐款箱，鸿瑞员工可以随时为爱心工程捐款。自觉致力于公益事业，已经成为鸿瑞日常工作的一个有机组成部分。鸿瑞的爱心活动，推进了社会主义和谐建设的进程，成为企业经营者成功后真诚回馈社会的典范。

2006年12月23日，由中国医师协会主办，以“关爱女性健康，构建和谐社会”为主题的中国妇女健康促进工程启动仪式上，鸿瑞集团现场即捐赠价值500万元的产品作为援助基金，并与全国妇联及卫生部门联合发起了“中国妇女健康促进工程”大型公益活动，深入全国各地举办女性健康知识普及教育，举办上千场女性健康知识讲座，受众人数达十万人。2012年，鸿瑞集团和烟台日报传媒集团、烟台妇联联手，共同打造“婚姻家庭健康大讲堂”活动，在烟台市各辖区及所属县市普遍开展，目前已进行了八场次，影响人数达数千人。以上活动得到了与会人员的高度认可，并得到了社会各界的高度评价。

2013年，鸿瑞将继续与各地妇联联手，在全国范围内开展“绿丝带行动”暨美尚美都“关爱女性健康”大型公益活动，更大范围普及女性健康知识，提高女性生活水平及质量。

2008年“5.12”汶川大地震发生后，鸿瑞集团不仅在内部积极筹集款项，而且与团市委在烟台大学举办晚会，筹集善款441万元，捐助灾区。

2009年4月，鸿瑞集团积极响应党和政府“支持城乡建设”的号召，捐款175万元。

2009年第十一届全运会上，鸿瑞集团捐赠了价值588万元的鸿瑞产品，对全运会给予大力支持。鸿瑞集团不仅在大型活动、重大时刻积极贡献自己的力量，在平时更是多方扶助社会弱势群体，为处于困境之中的人们雪中送炭，帮助他们度过难关。

尊老爱幼是优良的中华传统。鸿瑞多次专程到老年公寓、敬老院、福利院探望老人，并送去钱物。残障儿童是个比较特殊的群体，多年来，鸿瑞一直关注着他们的成长，给他们以深切的关怀，尽最大努力为孩子们营造一个温暖美好的社会环境。鸿瑞集团与烟台市聋哑学校、辅读学校、SOS儿童村、儿童福利中心等建立了密切联系，每逢重大节日，都要前去探望并为孩子们捐款赠物，给孩子带去一份温暖和关爱。

鸿瑞几年来如一日，将公益事业做到细处、做到实处。鸿瑞在鲁东大学政法学院建立“爱心超市”，自2005年至今，先后八次为“爱心超市”捐助爱心物资和学习用品，使贫困大学生感受到社会的关怀。鸿瑞还为山东工商学院贫困大学生连续七次捐助过冬棉衣，像亲人一样关心着他们的冷暖。其他诸如为希望小学、工人子弟学校、灾区学校捐款、赠物，在鸿瑞来说，都是义不容辞的责任。

为社会的和谐发展而努力，为人类的健康幸福而奋斗，鸿瑞将大爱的光辉，洒满人间。

自2005年成立至今，鸿瑞集团为残障儿童、贫困学生、患病妇女、孤寡老人、灾区群众捐款捐物总计已达1400余万元，获得了市政府颁发的“公益明星”光荣称号。

鸿瑞的事业，是打造健康和美丽的事业。鸿瑞以大爱之心，大美之举，缔造着具有鸿瑞特色、具有民族特色、具有现代特色的品牌形象。万事善为根，鸿瑞必将在大爱之行中，进一步发展壮大，为人类的健康美丽事业贡献自己的力量。

第四篇：瑞德投资集团简介

鄂尔多斯市瑞德投资集团有限公司

汇

报

材

料

中国〃内蒙古〃鄂尔多斯

二○一一年十二月二十五日

鄂尔多斯市瑞德投资集团有限公司

汇报材料

一、集团公司简介

鄂尔多斯市瑞德投资集团有限公司是一家以煤炭生产、运输、销售为主业，横向延伸现代物流、金融信贷、房地产开发、化工、国际陆港的集团公司。集团公司秉承“以人为本、锐意进取”的发展理念，形成多元化发展。

集团公司现有员工312人，设6个部室，6个驻外办事机构，拥有独立法人企业5个，参股投资企业11个。2010年总资产达到 28亿元，净资产13亿元，销售收入22亿元，交纳税金1.5亿元。

2006年公司被内蒙古自治区政府确定为省级重点煤企30强、自治区100家重点企业之一；2008年被鄂尔多斯市政府确定为市级主要煤炭企业20强之一；2011年内蒙古工商联评选的内蒙古自治区百强民营企业31位；是准格尔旗煤炭企业拟兼并重组主体，被鄂尔多斯市人民政府确立为2011年8家营业收入超百亿元煤炭企业之一。

（一）煤炭产业

集团现有煤矿2座，探明资源储量65000万吨，其中生产煤矿1座，在建煤矿1座。瑞德露天煤矿，从2007年开始集团公司对煤矿投资近5亿元进行技术改造，历时2年设

计生产能力由60万吨/年改扩建为120万吨/年，技改后煤矿回采率从33%提高到90%以上。

准格尔旗长滩西井田煤矿取得探矿权，井田面积20.65平方公里，资源储量60279万吨，已划定矿区范围，设计生产能力1400万吨/年，预计2013年投产。该项目建成后，集团原煤生产能力将达到1800万吨/年。

古城二矿，与伊东集团恒东能源有限责任公司参股经营，井田面积8.12平方公里，资源储量5000多万吨，是一座综采现代化的井工矿井，年产煤炭200多万吨。

瑞德煤化公司是自治区运输重点客户，并配置逐年增长的重点运力计划。从2008年开始，与华能、珠电、华电、国电、北方电力等大公司签订重点煤炭供货合同500多万吨。

（二）现代物流业

2009年，集团公司与准格尔旗人民政府、天津港集团签订框架协议，在准格尔旗大路新区建设鄂尔多斯国际陆港物流有限责任公司，为客户、社会提供一站式便捷通关服务。该项目通过自治区发改委批准，由瑞德集团公司投资，规划用地149公顷，总投资17亿元，分五年完成投资，2011年已完成投资8000多万。该项目建成后，实现内地货物进出口在当地“一次申报、一次查验、一次通关”目标，积极推进天津港与腹地口岸在功能上的互相延伸，形成区域优势联合，藉此构建大型国际物流操作平台，实现沿海港口国际物

流服务功能以呼-包-鄂为中心向晋-陕-宁周边地区的延伸和发展。

2005年与呼铁局外经集团合作，出资3000万元在呼准线准格尔旗官牛犋建设了总占地1300多亩的集货物仓储、发运、配送于一体的现代化节能环保型集装站，年贮运能力可达到2000多万吨；2007年开始先后投资2000万元与中国能源、满世集团参股建设中能源满世煤炭物流公司，储装运能力达到3000 万吨/年；2010年与呼铁局、伊东集团在包头古城湾建成全封闭、环保型战略装车基地；2010年在准格尔旗五字湾建设煤炭物流园，该项目已取得内蒙古自治区发改委项目建设核准书及铁道部接轨函。该园区以配煤、洗选筛分加工、交易配送为主，依托准朔铁路运输网络，完成年发运量1500万吨以上，预计2013年投入运营。

（三）非煤产业

集团公司依托雄厚的经济实力，于2009年组建瑞德恒基房地产开发公司，在铁西二期投资建设集住宅、写字楼、酒店为一体的高端项目“西山名苑”，计22万平方米，现已基本完成销售；集团公司在市政府批准建设的重点工业园区-鄂尔多斯装备制造基地拥有1200亩土地储备；准格尔大陆工业园区拥有2250亩土地储备，为国际陆港项目发展奠定基础。

为响应政府工业反补农业，以工补农，发展非煤产业的

号召，集团公司投资3000万元在准格尔旗纳日松镇成立瑞德农牧业科技开发有限公司，已完成土地改造500亩，农业日光棚设施10万平米，办公室300平米，建成以种养殖为主的现代有机农业示范园区。

2009年公司投资20000万元在东胜成立了元大乾宝小额贷款公司。

2005年公司在宁夏惠农工业园区投资成立宁夏金圆煤炭化工有限责任公司年产烧碱30万吨、干馏煤60万吨。

二、煤企兼并重组汇报

为实现瑞德集团煤炭产业健康、持续、高效的发展，提升企业综合竞争力，使瑞德集团早日跻身于营业收入超百亿元煤企行列。以煤炭企业兼并重组为契机，依靠国家产业政策做指导,充分发挥我公司在技术、人才、资金和安全生产经营管理等方面优势，提高地方煤矿资源回收率和安全保障程度，集团公司积极响应自治区政府煤企兼并重组精神进行煤企兼并重组工作。具体工作进行如下：

（一）整合的优势

1、公司已完成与6家煤炭企业签订重组合作框架协议，整合的7座煤矿总设计生产能力540万吨/年。准格尔旗政府、旗煤炭局同意瑞德集团做为煤炭企业拟兼并重组主体，并在准各尔旗政府门户网站进行公示，现集团煤企兼并重组工作已进入准旗人民政府向上级政府报批过程，争取在2012

年6月30号前完成煤企兼并重组工作。在兼并重组6家煤矿进程中，尚需兼并重组资金约30亿。

2、公司从事煤炭产运销多年，有较高知名度、健全的管理体系和完善的营销网络，主业突出，规模较大，效益好。

3、非煤投资比重大，对准旗地方经济有较强的带动效应和辐射作用，为准旗社会事业发展做出了贡献。

4、有专业技术人才储备，有健全的安全生产管理体系，没有发生过安全责任事故。

（二）整合方案的依据和原则

根据《内蒙古自治区煤炭企业兼并重组工作方案》（内政字（2011）32号）和鄂尔多斯市人民政府准格尔旗人民政府关于煤炭企业兼并重组方案的精神，结合我公司实际情况，特编制本方案。

1、兼并重组目标

总体目标:提高产业集中度，提高煤矿安全保障程度，提升煤矿整体开发水平，促进煤炭工业健康可持续发展。

2、兼并重组方式

在平等互利、合作共赢的基础上，按照市场化原则，完成煤炭企业兼并重组工作。整合工作分两个阶段进行。

第一阶段（2011年6月-2011年12月）

以鄂尔多斯市瑞德煤化有限责任公司为主体企业，通过小小联合，与6家煤企签订协议，完成煤企兼并重组工作。

第二阶段（2012年1月-2012年6月）

鄂尔多斯市瑞德煤化公司瑞德煤矿与其余6家煤矿共同出资在准旗属地注册成立煤炭企业有限责任公司（瑞德煤矿出资方绝对控股），7家煤矿将变更为新注册公司的子公司，主体企业绝对控股，继而实现企业名称、法人管理结构，安全监督主体、统计会计报表的“四个统一”。

展望未来，任重而道远，同一个梦想，让我们瑞德人在集团公司领导的带领下，克难奋进、众志成城，铸就更加辉煌的业绩。

第五篇：腾图集团管理咨询项目薪酬结构设计报告

腾图集团管理咨询项薪酬结构设计报告

..薪酬定义

..集团薪酬管理现状

..薪酬管理体系的设计流程

..集团薪酬结构建议

..奖励体系建议

..回顾集团薪酬体系的设计原则

..实施建议

薪资总收入的定义

员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员

“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇

固定薪酬 变动薪酬 福利

业绩奖金

加班费& 销售奖励 固定奖金 常规补助

税前总现金收入 住房 基本

公司车辆 工资

交通补助 保&休假

总报酬

薪酬体系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等级

3、薪酬结构

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配机制 „„

薪酬体系的主要内容

..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报 中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责 ；4）长短期激励结合；5）税务有效性。

..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市 场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平

..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次

..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报 酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类

..薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。

..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬 成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应

..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士 气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。

薪酬体系是主要人力资源管理体

动系数 薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。绩效管理体系

.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核 固定薪酬 浮动薪酬 系数基准系数

.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总

.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来

根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度

确定浮体系为基础的

根据个人绩效确定职级升降

实现薪酬制度和

职级体系

降职级安排升降 职级制度的工具

现状

分

..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围

..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。

薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。

..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置

..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）成各业务单元结构不一，缺乏内部公平

..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理

..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极

..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，建议

..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性

..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性

..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等

..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案

建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体

..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：

.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞 大

.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清 晰

.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类.集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工

..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系.尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最 高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬 水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部 公平性。

.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳 定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩 效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功 系数。

高层次薪酬体系设计流程

集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表 不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计 薪酬体系实施.公司经营目标

.部门职责和职位关系.岗位分析

.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施.薪酬因素

对手或同

.内部因素 目标

.宣传沟通行业

.岗位评 估

.薪酬定 位

.部门职责.薪酬调查

和职位关.建立职位.比 对

系

等级体 系

.薪酬结 人力资源部

岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础

腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重 新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经 营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。

工作日 志法 问卷分 析法 岗位分析

1、岗位的组织关系

2、岗位的目标

3、岗位的职责描述

4、岗位的决策范围

5、岗位的管理范围

6、岗位的关键活动

7、岗位的任职资格要求 观察法 访谈法 岗位说明书

岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估 做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪 酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重 要性，从而建立集团内部职位等级体系。

岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决 薪酬设计中的“对内公平性”一面。

岗位评估的结

职位等级体系是基本工资等级的基础。

步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通 常由集团董事会或总裁决定

步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值

步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值 步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采 11-15级。

但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离

步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订

腾图集团职级体系建

根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有 20多级减少到8 级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管

理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专业人员

行政/专业人员 员工 集团总 裁

岗位评估要素（例）

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任 等)，大

项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘 书

专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员

..决策的影响力20%

..财务预算责任的等级15%..对管理能力的需求15%..创新性、远见意识8%..分析、解决问题的能力8%..沟通和人际关系能力8%

..资产责任和导致风险的等级6%..工作经验5%..工作环境5%

..专业知识与技术资格10% 前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

制定薪酬政策（1）

设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进 行市场薪酬水平调查。

..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系 ；

..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企 业

..对比公司还可选择同样类型或性质的企业 ；

..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调 查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职 位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）

..定期进行回顾和必要的调整。

在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望 或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一 项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员 工报酬。

制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果 公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职 率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成 本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员 等。

制定薪酬政策（2）

..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况 等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。

..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完 成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则 该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。行业特点 通货膨胀........................薪资定位 劳动力市场工 资水平行业竞争 内部人员素质 集团赢利能力 人才供应状况 支付能力

集团公司品牌

集团统一的岗位工资政策

工资Y8

Y7

中

位..根据岗位评估关键要素，将类

Y6

值

似岗位归入同一等级，确定员 工级

..岗位工资级差体现岗位的重要 Y5

X8 性与贡献大

X7..每一级别工资范围宽度不同： Y4

级别内工资差异将体现员工工 X6 作经验、岗位工作要求、学历 Y3

及市场供求情况的差

X5

.级别范围宽度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 级 别

12345678

集团薪资等级示例

图集团员工薪资等级示例

序列

职级

集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专

业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人 员 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人 员

xxxxxxxx H% xxx 岗位

集团总 裁

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任），大 项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

工资范围(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

奖金范围(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬 级别规定的。基薪的基本概念

一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人 分析过程确定下来，除了根据既定流程进行调整外，在年 度当中一般不随着绩效而浮动。

每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律 ：

.不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如： 上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍；最高与最低 等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范 围内。

.每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有 规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上 下浮动60%，高级别上下浮动120%。

..相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠。

123456789.基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来 制定。

根据人员规划和各职级薪酬 基准预算当年总人工成本

预算的总人工成本/ 主营业 务收入预算数= C% 否

调低C%的比例，重新进行 人员规划和调整总人工成本 集团是否能承 担主营业务收 入的C%作为总 人工成本？

一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回 报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控

通过预算控制总薪酬成本

制总人工成本的关键参数。

总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）。

执行薪酬预算方

.下达固定薪酬定 是

.各部门人头预算限.确定工资涨

.确定市场薪酬定位

如何确定岗位工资个案

假设子公司A申请增加高级络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。

高级络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围（年基本工资）是3 –5万。人力资源部推荐 的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。

需要注意的问题是 ：

.年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间.集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异

.为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作

为业绩目标。

提出人力招聘筛选/专业面试 / 了解薪 酬

薪酬谈判

资源需求

初试 期望

子公司/部门人力资源部（HR）子公司/部门人力资源部（HR）集团总 / HR总监

批准入职

员工总收入...＝

收入构 成简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、常规补助、福利、业绩奖金组 成增大可变收入，提高业绩奖 金占年固定收入的比例，使 员工之间收入合理拉开距 离

在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励

基本岗位工资 ＋

＋

腾图薪酬结构设计方案建议 常规补助福利

业绩奖金 奖金

.原薪酬体系中的绩效工资变为 业绩奖金的一部分.在统一的原则基础上，根据工 作性质将员工分二大类，并分 别制定不同的奖励方案，将员 工的表现与公司的业绩相结合 ＊集团员工业绩奖金与公司业 绩、部门业绩以及员工个人表 现挂钩

＊营销中心分公司的销售人员 奖励方案按分公司营销责任书 执行

工资、补助与福 利

.根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入八个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范 围

.简化工资结构，将原有的基本 工资与岗位工资合并为单一的 基本岗位工 资

.将各项补助合并为常规补 助

.除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇，如公司 车辆

经理

专业人员

员工

北京外资企业员工的薪酬构 731674 724816 674272

各项福利 基薪常规补贴

奖金 数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

.员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，为什么制定奖励体系

而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬 费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成 本

..审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内

..增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之 大小，按一定比例给予员工奖 励

.奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业 主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的 员 工

.奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上

.企业总收入=可预见收入+不确定收 入

.可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已 奖励资金的来

取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定 薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平

.不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕.安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线 进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依.集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖 金

.在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比 例X%做为奖金，以表彰员工贡献

.随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现

行政/秘书

普通员工

经理/专业人员

北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系 111015 25 3030 基薪 可变薪酬

销售代表

销售主 管

销售经理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

..紧密联系集团和业务单元发展战略 腾图集团奖励体系设计的原

..充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目 标

..将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意..充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目..奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目..责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计..具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险

奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例 目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争

岗位级别集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

个人业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总 裁

100% 30% 集团副总70%30% 30% 6 高层管理裁30% 70% 20％副总经 理

30% 70% 15％部门经 理

20% 60% 20%15％高级行 政

/专业人 员

20% 60% 20% 10％行政/ 专业人 员

20% 20% 60% 10％ 1 员 工

20% 20% 60% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业 绩主要责任的管理人员，其个 人表现和决策对集团总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现 在集团整体业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其 个人工作表现直接影响该业务 单元运营结果，同时将其个人 利益与集团总体业绩挂钩以加 强各业务单元的团队合

.员工级别越低，其个人表现与 决定对业务单元与集团的影响 越小，而其对个人绩效结果所 负的责任越大。同时个人承担 部分公司绩效结果将促进员工 参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展 注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案一

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重＋个人业绩系数×个人业绩权重

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

..根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算 方案一：集团业绩系数的确

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或定性考 核指标，如企业文化建设等）

利润指 标

(亿)

利润奖金比 利润奖金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000 家

方案一：集团业绩系数的确定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利润（亿）利润 奖金比例 占有 率 奖金比 例

150%

125%

100%

学校（万所）

0

1.8 2.5 45

利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 集团整体业绩系数=100%+20%=120%

注：图表中的数据仅为示

..由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在 制定预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算

..对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指 方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确

标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或 定性考核指标）

利润指 标

(亿

利润奖金比 利润奖金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000 家

方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定

占有 率

奖金比例

利润

奖金比例

150%

150%

125%

125%

100%

学校

利润 100%

（亿）0

（万所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 部门整体业绩系数=120%+20%=140%

注：图表中的数据仅为示

方案一：个人业绩系数的确

绩效管理流 程

绩效管理流程

个人表现

个人业绩考核结果

个人业绩系数

个人业绩 考核结 果

定 义

百分 比

个人业绩 系 数

A取得极大超过

目标的成绩5％1.2B 取得超过目标 的成绩20% 1 C 达到所期望的 目标50% 0.8

D 达到部分目标20% 0.5 E 没有达到目标5% 0

.根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人 业绩考核结果（参见腾图员 工绩效管理文档.评出5%的优秀员工进行特 别奖励（物质或非物质，在 此只谈通用奖金政策），同 时评出5%左右表现较差的 员工实行淘.管理层可根据实际情况设计 个人业绩考核结果与个人业 绩系数之间的对应关系 注：图表中的数据仅为示例

示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数 140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：图表中的数据仅为示

示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数 60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：图表中的数据仅为示

方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少 根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例

岗位级 别

集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总裁100% 30% 7 集团副总70%30%30% 6 高层管理裁40% 60% 20％副总经 理

40% 60% 15％部门经 理

20% 80% 15％高级行 政

/专业人 员

20% 80% 10％行政/ 专业人 员

20% 80% 10％员 工

20% 80% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业绩 主要责任的管理人员，其个人表 现和决策对集团总体业绩产生决 定性影响，也就是说，其个人绩 效结果将会全面体现在集团整体 业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其个 人工作表现直接影响该业务单元 运营结果，同时将其个人利益与 集团总体业绩挂钩以加强各业务 单元的团队合

.在明确企业与员工共享利润，共 担风险时，可极大的激励员工参 与和个人的突出表现

注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案二

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重)×个人业绩系数

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

示例一：（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）方案二：奖金计算示例

假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个 人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A员工基本年 薪