对目标考核的思考与建议

第一篇：对目标考核的思考与建议

各公司每年都会对下属单位进行目标考核。下属单位拿到下达的目标计划书，可能也会各有想法，相互比较。如何考核下属单位？如何才能达到公平与公正考核？如何才能激励各下属单位经营的积极性？如何才能让各下属单位经营管理统一到公司要求的战略目标和远景目标上来？

因为，每个下属单位情况千差万别，经营的行业可能在市场上是完全竞争的，有的单

位可能是市场相对垄断的；有的单位管理的人员比较多，有的单位可能比较少；经营的资产规模可能比较大，有的单位可能比较小；有的单位管理难度可能比较复杂，有的单位可能比较简单；有的单位业务复杂，有的单位业务可能单一；有的单位想多增加一分钱收入也不容易，有的单位稍微努力一下便可以增加很多收入。所以，需要选择和确定什么样的目标考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。

目前，我国对企业目标考核最权威的标准可能是国资委颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及实施细则，但该办法中指标体系对中小企业来说可能太繁杂了，不便于操作。笔者愚见中小企业目标考核还是应采用以利润考核为主，其他指标考核为辅的办法。什么是企业？企业主要指独立的盈利性组织。实现利润是一个企业的基础。只有企业取得盈利的结果，员工才能有更多的薪水，才能有钱送自己的子女进好的学校，才能买得起房子，生活才可以过的更好。企业才能承担未来的风险，才能在现有行业中求生存，才会有更好的发展，才会有长远的发展。政府才可以得到更多的税收。社会才可以得更多的回报。才能实现公司经营理念中的回报股东员工、奉献社会民众的宗旨。相反，当企业出现亏损的时候，每个人都会受到打击，各人的经济收入都将减少，甚至还有失业的危险。

如果，放弃采用实行利润考核这一目标、弱化这一目标，公司可能也就不能称之为企业，也就无法实现其根本宗旨。有人也可能会提出以利润考核太过偏面、有失公平、公正。因为各个单位所处行业不

一、盈利水平也不一等等。这是事实，也是现实，但企业的盈利水平真的只能目前这样了吗？真的没有办法改变了吗？我们身边所有企业都是选择默默地承受？可能也有企业的经营发生了根本性改变的吧。例如从原来的内部培训、发不出工资转变成每年都为公司从市场挣回不菲效益，而且每年的利润均在增加的企业。各公司可能更需要这样的下属单位，可能也更需要这样树立要盈利思想的经营者。所以，要以实现利润为目标考核的主要指标，来引导和激励各下属单位。

如何制定出下一年各单位客观公正的目标文秘杂烩网利润？因为，目标利润的多少至少会影响到下属单位的收入，所以，下属单位自己在测算目标计划时希望越低越好，而各公司希望下属单位的利润都能有所增长。最终的结果可能是一种平衡。我们是否可以和下属单位一起共同制定目标，利用制定目标计划的同时来发现可能的增长机会和分析经营环境真正的障碍，更加关注如何才能超越去年的业绩、如何才能战胜竞争对手等等。

另外，对完成利润超出设定目标的给予更高比例的奖励；对收入超出去年或好于同行业的、运量比去年有大幅度提升的、对可控费用有较大幅度下降的、在管理中有创新方法的、为公司创造出更大资产、为公司今后创造出更多利润的做法都给予一定的奖励。以此来激励各下属单位，引导各下属单位向更高的目标迈进，实现企业与员工的共赢。

第二篇：对信用社经营目标考核的思考

对信用社经营目标考核的思考

随着信用社改革的不断深入，伴随着经营机制的不断转换，对信用社经营目标的考核就成为一项重要的工作，考核结果的好坏直接影响到信用社的经营管理和员工工作的积极性，因此，经营目标的考核是员工非常关心和领导必须重视的一项工作。

一、经营目标考核的复杂性

信用社的经营目标考核从表面上看，可以直接从会计报表上提取数据，根据年初制定的考核办法计算出考核分值即可。但是笔者却认为，经营目标的考核是复杂和微妙的，它主要体现在：首先，目标任务是否合理，如：联社下达的目标任务都是根据市联社下达的目标任务硬性分解到各社的，而各社又将联社下达的目标任务分解到柜组、到个人，而不是根据各社的实际情况认真研究产生的，它的合理性值得商榷。其次，考核的办法一旦制定就是一成不变的，它要应对的是各个联社、各个信用社、各柜组，和每个员工，而各联社、信用社的具体情况、员工的素质差异又是千差万别的。第三，目标任务在完成过程中带有很强的机遇性和政策性，如存款的增长和不良贷款的收回等，往往这种机遇性和政策性又只是为少数员工带来利益，而考核办法又不能对这种机遇性和政策性进行调整，影响了考核的公正性。第四，经营目标考核无法真正考核到个人，对一个联社、信用社

或柜组的考核只是把大锅饭变成了小锅饭，信用社员工工作的性质决定了员工的业绩不能像保险推销员那样一目了然，而在同一信用社或同一柜组的员工中肯定是有的做得好一些，有的做得差一些，员工的个人成就感不能充分体现，影响了能力较强员工的工作积极性。第五，考核办法不能将一些阶段性任务纳入其中，如：增资扩股、阶段性目标任务冲刺，对某联社、信用社或员工增加的目标任务等。第六，目标任务考核办法的制定应该包括所辖全体员工，不论是领导或普通员工，以示考核的公开、公平、公证，实行阳光考核。

二、对目标任务考核实施的设想

首先，笔者肯定实施目标任务考核的正确性和积极性，它对信用社的管理和业务发展起到了很好的推动作用，目的是调动全体员工的工作积极性和保证各项目标任务的顺利完成，使信用社保持可持续的健康发展。合理地下达目标任务和不断完善考核办法是信用社保持可持续的健康发展的关键措施。

1、合理确定信用社的发展速度。信用社的发展速度应该与国民经济的发展速度相适应，过低则滞后信用社的发展，过高则会收到意想不到的后果，我国大跃进时期就是很好的例证，跨跃式的发展只有在努力和机遇同时出现时才可能发生，因此，根据国民经济的发展速度确定信用社的目标任务才是科学的发展观。

2、目标任务考核要人性化。目标任务考核最终体现在员工的收入上，如果一个被考核单位的利润增加了，规模增长了，领导的收入提高了，而员工的收入下降了，这不是一个好的考核办法，会被大多数员工不接受，虽然也可以靠行政手段执行，但转换经营机制就成了一句空话，起不到促进信用社发展的作用。

3、对超目标任务部分应实行单独奖励。实行部分目标任务超出数加分不封顶对那些刚好各项目标任务都完成的联社、信用社、柜组不公平，将绩效工资和超目标任务奖励分开，更有利于信用社的均衡发展。

4、将机遇性和政策性完成的目标任务作适当调整。如代理业务、联社统一营销的业务等，是多个被考核单位出钱出力，而某一被考核单位受益的情况。实际上基层信用社和上级联社相比，不论从营销人员的档次和素质上、营销团队的规模上，业务权限的范围上、客户的质量和规模上都无法相提并论，虽然在目标任务的数额上有一定的差距，但与其所得利益相比，仍显不公。

5、不搞一刀切，一票否决制。信用社不论出现何种风险，都有特定的责任人，对责任人的处罚根据相关条款执行即可，而不应波及无辜的员工，搞一票否决制是封建社会诛连九族意识的继续、是领导

者信心不足的表现。

6、建立员工业绩申报制度。对有些贡献较大的员工允许他们申报自己的业绩，由上级考评委裁定并给予奖励，激发有能力员工的工作积极性，鼓励员工实现自我价值，员工绩效收入上不封顶，允许有突出贡献的员工绩效工资超出级领导者个人收入。

7、建立绩效考核公示制度。在考核实施前允许各被考核单位书面提出不同意见，由考评委员会最终裁定其所提要求是否合理，不合理的否决，合理的给予调整。

8、建立上级联社绩效考核公示制度。不论哪一级的绩效考核都应该以不同形式向全辖员工公开，接受群众的监督。主要领导的考核应以全辖平均分乘以其绩效系数、分管领导应以其所分管部门或分管员工的平均分乘以其绩效系数、处室、科室应以其本职工作和挂钩单位的业绩各占50%，以恒量其工作能力和工作成绩。

以上是笔者对目标任务绩效考核的一些思考和拙见，供领导和决策者参考，同时，也是基层信用社较普遍的认识，难免有不全面和不妥之处，欢迎共同探讨和批评指正。

第三篇：对当前干部考核的一点思考和建议

对当前干部考核的一点思考和建议

干部日常考核，是发现优秀干部，教育后进干部的重要手段，是我党持续执政的基础。当前的干部考核办法已沿用多年，存在着考核标准笼统、范围狭窄、结果运用不够等问题。在新时期要做好干部考核工作，就必须细化考核的标准，扩大考核的范围，改进考核的方法并增强考核的透明度。

存在的问题：

1.民主测评考核标准笼统。民主测评考核内容主要包括“德、能、勤、绩、廉”五项内容每项内容，分为优、良、差三个等次。“综合评价”栏作为干部的评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。但在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容与“综合评价”缺乏一个准确与客观紧密相联的评价标准。这就让民主测评容易产生三种考核失真失实的可能。一是参与测评人员大多凭主观印象判断缺乏说服力和事实根据。二是对测评持不负责的态度随意地做出评价使测评结果缺乏真实性。三是掺杂个人因素作出与实际不符甚至相反的评价严重影响民主测评的客观公正性。

2.考核的范围过于狭窄。主要体现在考核内容的范围过于狭窄。现行的干部考核范围仅仅涉及干部的工作圈而对干部八小时工作以外的生活圈和社交圈考核甚少对一些群众反映的干部工作圈以外的问题有时甚至以“个人私事”为由不予调查和核实。殊不知许多干部在工作上表现非常优秀、突出却因为在生活圈和社交圈上出了问题而又没有得到及时地监督纠正，使这些干部在歧路上越走越远，不仅毁了自己的美好前程也损害了群众和国家的利益。忽视干部生活圈和社交圈的调查考核其危害性在最近几年查处的众多大案要案中已屡见不鲜。

3.考核方法呆板、陈旧。当前考核方法已沿用多年，对现代科学的企业考核方式引入较少，缺乏对日常工作考核的积累。平时不算帐，年底算总账，难免会出现以干部的近期工作成绩作为定期或考核依据的“近因效应”，以及因被考核者的某一时的言行影响定期或考核评判的“晕轮效应”，从而导致凭印象、凭记忆定论。从干部管理的角度看，忽视平时的动态考核，就不能及时掌握每个干部的工作绩效情况和思想变化过程，难以提出有针对性的干部管理的措施，同时使一些同志的缺点和错误日积月累，由小变大，最终对自身成长和事业发展造成不利影响。

4.考核结果的运用不够。一是考核结果的反馈机制尚未完全形成。主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人。即使在反馈时也是过多顾虑被考核人的情绪，常常是优点讲得多，缺点提得少，干部对自己的缺点不能完全察觉，使考核达不到教育和提高干部的目的。二是没有完全将考核结果与奖优罚劣结合起来。主要是干部考核与干部使用、干部先进评选及干部日常考核与干部专项考核等结合不够紧密，使考核的作用发挥不够明显。

意见建议：

一是扩大范围，强化立体化考核。既要搞好任职前等专项考核，又要搞好日常考核和考核，建立起长中短相结合的考察工作机制；既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式，也要积极探索社会评议干部、民意调查等办法；既要注重上级、同级、下级的评价，又要重视广大基层群众的反映；既要重视八小时以内工作圈的考核，又要重视八小时以外生活圈、社交圈、服务圈的考核。

二是深入实际，进行动态考核。不能只呆在会议室谈谈话、做做测评，而要深入实际，了解实际情况。要通过定期到单位了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等形式，活化考察形式。

三是增强干部考核工作的透明度。充分落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权。积极推行考核预告制度，考察组进点前应事先予以公告，在一定的范围内告知考察的对象、内容、目的、重点和方法、步骤及注意事项等，使群众有一个思考酝酿的过程，以免仓促上阵，反映情况不充分。

四是要改进民主测评的方法。首先，要合理地确定民主测评的范围，防止范围过宽，造成参加测评人对测评对象不了解，出现随意投票的现象，使测评结果不真实。也要避免范围过窄，不能全面客观地反映被测评人在群众中的威信和认可程度，使测评结果出现片面性。其次，对民主测评的结果，要认真、全面、客观地进行分析，不能盲目追求满意率，不能以票取人。

五是要合理有效地运用考核结果。首先，把考核结果作为干部提拔任用和调整交流的重要依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用、奖励挂起钩来，考评体系的积极导向作用才能显示出来。在实际操作中，要把考核结果与干部选拔、调整不胜任现职领导干部、交流轮岗及后备干部培养等有机结合，并根据不同的考评结果，采取相应的措施。其次，把考核结果作为干部教育与加强管理的重要方向。建立干部绩效档案，对领导干部的考核材料、群众测评、量化考核情况等及时记录归档，对干部的素质结构和能力水平进行比较分析，找准存在的问题。及时将考核情况向干部所在单位的领导和干部本人进行如实反馈，使每个干部对自己的成绩及存在问题有一个正确的认识。

第四篇：思考与建议

思考与建议

建议一：成立独立的安全监察机构

理由：安全监察的职责是对生产和工程中存在的不安全现象和不安全行为进行有效的监督管理，安全监察执行力的有效性和权威性体现在两个方面：一方面是模式上的垂直管理。表现在安全监察人员与被监督部门不应存在安全在下的隶属关系，安全人员身在其中，其特殊的工作性质就是时时刻刻发现不足、提出建议，并对生产和施工中的预防、整改措施的落实情况进行有效的监督。安全在下这种监督形式只能定义为思想宣传，根本谈不上执行力，没有执行力的监督只是一种过场。

另一方面，安全监察人员的职与责应具有等量性。责大职小的现状将会使安全监察没有任何执行力，亦无法对安全监察人员进行可靠的保护。建议二：让安全监察成为闭环管理的最终环节，为公司把好安全关。理由：“安全一票否决制”没有被纳入到奖励、评先、人员录用及工程验收的程序之中，因此没有任何实质性的意义。

建议三：将生产部分成独立的检修部和运行部，管理所亦按检修和运行职能进行调整，人员固定。

理由：检修和运行便于职责的界定和相互的监督，提高工作效率，使设备的安全风险值降至最低。

建议四：管理所设置专职安全员（运行检修为一人），人员关系落在安监机构，常驻管理所。职责上对安监机构负责，在行使安全监察职责的同时，协助管理所做好安全管理工作。（人员要求：敬业、业务能力较强）

第五篇：对干部考核的认识与建议

对加强人武部主官考核的认识与建议

人武部主官是省军区部队建设的骨干和中坚，是国防后备力量建设的“主攻手”。人武部主官的能力素质如何，直接影响并决定着整个国防后备力量建设和省军区部队全面建设的质量和层次。近年来，总政先后出台了在作战部队考核与考试相结合选拔副团职干部的《通知》和建立指挥军官考评体系的《措施》，军区实施了党委委员实名推荐正军职后备干部的《办法》，各基层部队也进行了很多有益探索，使干部考核工作更加科学、更加公正、更加规范，在推进部队建设正规化和干部队伍整体建设上有了重大进步。同时也要客观地看到，以静态的考核标准衡量动态的干部表现、以统一的考核标准衡量千差万别的考核对象，本身就难免有疏漏偏差，特别是对照习主席关于军队干部选用政策、选拔标准、风气建设和选拔渠道的重要论述，实际工作中还存在一些需要改进完善的地方。比如，一是考核标准失之于“单”。不论职级、不论岗位、不论专业、不论需求，考核标准一般都为“德、能、勤、绩、体”，过于笼统和原则，既缺少明确尺度，又不能很好体现出人才特点、岗位需求和职级差别，考核出来的干部趋于“千人一面”，使创新人才、突出人才、专项人才的发-1-

展受到制约。二是考核内容失之于“散”。总政指挥军官考评体系中，均把通用参谋军官考评、军区和集团军机关参谋军官、师团以下机关参谋军官考核的五项内容细化为14分项，36个具体项目，虽然形式上为考核提供了具体抓手，但在具体工作中导致了“繁琐主义”，民主测评时项目繁多，使得不少参与人员一个标准填下来，考评时也因为业务量过于繁重，不少具体项目的考评流于形式。三是考核形式失之于“简”。实际考核工作中，往往偏重于个人述职、民主测评、个别谈话、查看资料等几个具体的步骤和形式，根据干部的岗位职责和考核中遇到的实际情况进行方法调整不够，从而使考核者对干部情况的掌握以及最终评价比较浮浅，缺乏深度和准确性。四是考核渠道失之于“窄”。从目前人武部主官考核的现实情况看，干部部门是考核工作的主体，既是考核工作的组织者，又是具体实施者，而宣传、纪检以及相关基层组织参与不够，仅靠干部部门完成对一个单位每个干部全面考核，既从人员力量上难以保证，又不利于实施有效监督，从而最终影响考核质量和效果。五是考核时段失之于“短”。就是比较重视任前考核和考核，而忽视了日常考核，不能定期或结合重大任务完成客观反映干部的现实表现，使年底或任前按指挥军官考评体系对干部进行考核时，实绩分析缺少事实或数据支撑，过多的凭印象、凭记忆，结果难免会出现评价结果受干部的近期工作成绩影响较大的“近因效应”，以及受某一方面或单项活动表现影响较大的“晕轮效应”，从而导致确定考评结果缺乏客观性和科学性。

《现役军官法》、《军官职务任免条例》和军委、总部有关政策规定，为全面深入地考核干部提供了基本遵循，各级在工作实践中也探索总结了很多行之有效的经验做法。从基层部队干部考核工作实际看，我们感到还要在以下几个方面加强改进。一是要进一步完善干部考评体系。前些年，总政下发了关于在全军作战部队实行考核与考试相结合选拔副团职领导干部的《通知》，之后又出台了指挥军官考评《纲要》和参谋军官考评《细则》，对部分职级和类别干部的考核做了成效明显的探索创新，特别是考核与考试相结合考评干部的办法，以民主测评重点考公论考品德，以考试形式重点了解专业素质和知识积累，以考核方式重点了解工作政绩和实际能力，并针对不同情况赋予考核与考试不同的权重，这种形式使党委选拔任用干部依据更真实、更客观，减少了主观因素和各种干扰，提高了党委用人决策的正确性和科学性，同时也在干部队伍中树起了重素养、重实干、重公论的良好导向，下一步应在总结经验、分类研究的基础上在干部考核中全面推开。二是要进一步细化考核内容标准。就是要使考核的内容和标准在避免繁琐的基础上进一步具体化，具有可操作性。内容

和标准的制定要把握住五点：一要有针对性。要根据人武部所履行职责的不同，提出不同的考核要求；二要有全面性。考核内容要涉及政治理论、军事专业、法律法规和相关常识等方方面面，既要突出重点，又要兼顾全局，三要突出重点。既要根据人武部岗位特点，选择那些针对性综合性强指标，同时还要突出工作中的难点弱项问题。四要有合理性，指标不能过高，也不能太低，必须是经过努力能够实现并能拉开一定层级。五要有可操作性。凡是能量化的指标尽量量化，不能量化的要做出定性要求，使考核指标定性与定量的有机结合。三是要进一步加大日常考核力度。平时考核可以为定期考核积累材料、提供情况，从而更全面、更客观地评价干部。因此，要拉长考核时段，全时域、全过程对精神状态、现实表现、实际能力和工作政绩进行考评，使当前的干部任前考核和定期考核与平时考核相结合，逐步走向经常化、规范化。为此，一方面要注重形成经常性考核机制，一个工作阶段或一项大的任务完成后，组织要及时讲评点评，干部个人也要进行自评，可以要干部表现登记卡的形式，由干部个人按德、能、勤、绩、体等内容如实填写，每季度末由单位主官审核并填写意见，之后并存档，作为年终总结和定期考核的依据。另一方面，干部部门也要从定期考核的模式中走出来，平时要定期分头深入基层，了解干部的现实表现、群众评价和实际能力，执行重大任

务时要靠在一线，考核干部，掌握实情，为干部任前考核和定期考核掌握第一手资料。四是要进一步拓展干部考核渠道。就是要采取全方位、立体式的方法考察了解干部。具体做到三点，一要拓展考核人员的参与广度。把与干部相联系的各个层面的人员都纳入到考核范围之中，做到“三个听取”：既听取上级的评价，又听取同级的看法和下级的意见；既听取本单位人员的反映，也听取其它单位人员的意见；既听取在职干部的意见，也听取老干部的意见。这样全方位、多侧面地考察了解干部，为准确识人用人提供了重要保证。二要加大考核的量化力度。定量考核能够积累考核干部所需的事实数据，从数量上相对精确地反映干部的面貌。特别是国防后备力量建设，涉及军队与地方，关联政治建设、经济建设、文化建设和社会建设诸多领域，头绪多，任务重，直接牵引着人才综合素质向高学历和复合化方向发展。这种新型高素质军事人才的考核选拔，离不开具有一定科技含量的定量考核手段。三要增大考核的透明程度。在考核的过程中，必须把群众公论放在首位，把大多数人的意见作为评价干部的重要依据。要建立健全民主测评、民主评议、民主推荐等制度，推行干部任前公示制、试用制、用人失察责任追究制，进一步发挥群众意见在干部考核中的重要作用，拓宽考核干部的民主渠道，从而提高选人用人的准确度。