案例三分销型号议题

第一篇：案例三分销型号议题

案例三分销型号（SS Model）讨论议题

三星自11年年初正式开始推动产品直供操作，对我司原有产品操作模式产生极大冲击。截止W33周，我司代理的分销型号整体市场份额已经到6.62%，远高于天音代理的分销型号的市场份额。而同时我司单品销售占比最高仅为27%，远远低于46%（Others市场销量）的正常占比，并未借助三星分销型号销售良好的大势，实现销量的大幅度提升以弥补包销产品线老化导致的销量下降.同时,11年1-7月同期畅销产品活性客户数量5700家,分销型号合作客户数量3500家,那么：

1、你认为分销型号应当如何操作,以达到基础的46%销售占比,达到与同期包销产品等同的活性客户数量？为什么要这样作？

2、对于销售工作中最为基础的覆盖工作应该如何操作？一线人员的固定工作流程安排是什么?(重点讨论)

3、在三星分销产品整体销售良好的大势下，鉴于近阶段货源紧张的情况，与客户谈判时采用的方式是什么？如何引导客户实现基础合作或提升客户合作质量？

4、针对RKA/WKA客户合作质量提升应当如何操作?(重点讨论)

5、在完成基础覆盖的前提下，现有分支机构市场资源是否足够支撑需求，如果不够，你希望总部给予的支持或者活动方式有哪些？(重点讨论)

6、目前厂家资源非常多，对总部传导的厂家资源，你是如何理解和实际执行使用的，你希望通过厂家投放的资源是哪些？

7、对合作客户门店的常态化管理应当如何设定，以实现对门店的PSI等项目管理?

第二篇：议题设置案例

5月12日，万科为四川地震灾区捐款200万元，网友纷纷发帖质疑万科捐款数额太少。面对网友的质疑，5月15日，王石发表博客回应，“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。遭广大网友指责甚至谩骂，王石“冷静”“理智”的博客回应引来骂声一片。一时间，“万科捐款门”被众多舆论推向风口浪尖，引起各方争议。5月15日，王石首次道歉之后，网上出现了一些力挺王石的声音，但不少网友仍不接受道歉。

5月21日王石接受凤凰卫视《金石财经》主持人曾静漪独家采访时对网友表达歉意：“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话还是值得反思。”不少网友仍表示不接受道歉，认为王石此时道歉是迫于公司压力。5月22日王石就“捐款门”事件公开表示道歉；5月23日潘石屹发表博客为王石“辩护”引发新一轮讨论。

围绕王石道歉引发的网民反应，不少传统媒体继续就这一话题开展报道，形成一片评论热潮。针对网民的意见和批评，不少媒体发表了回应的分析评论。如5月25日《广州日报》发表评论《王石道歉网友为何不能原谅》。《解放日报》5月27日的评论《王石的道歉绝不是可有可无的》。

6月1日，事态进一步发展，“原谅王石”还是“王石下课”成为各方激烈争论的焦点。6月5日，万科股东大会高票通过捐赠一亿预案,王石再次无条件道歉,但网友要求王石“引咎辞职”的呼声又起。传统媒体纷纷第一时间对此进行报道。

从捐款门事件来看，正是网友对捐款门事件的高度关注和热烈讨论，正是万科捐款事件在网络的火爆程度，使传统媒体迅速跟进，纷纷开始对该事件来龙去脉的报道。值得注意的是，传统媒体对捐款门事件的报道中，不少媒体将网友列入标题，网友的态度和观点不仅成为报道重点关注的对象，也成为推动议程发展的关键因素。网络空间的关注和事件，为传统媒体设置了议题。

从王石捐款门事件来看，最开始无数网民在各大论坛发帖、各大博客撰文发表质疑万科捐款的内容，在传统媒体没有介入前，仅仅只在网络空间设置了议程。尽管关注网民众多，这个话题的影响力也还暂时限于网络。随着传统媒体的介入，通过大量的新闻报道和评论，这个话题才开始成为全社会范围内的话题。

由于不同网友关注角度不同，阐释话题的影响力有不同，经过网友的不断互动和讨论甚至激辩，一个话题常常演变为很多话题，正面的话题可以演变为负面话题，负面话题可以演变为正面话题，这在网络上经常发生。这在王石捐款门事件中也得以充分展现，网友争辩的话题从企业该捐多少到慈善不以多寡论，再到对王石态度和言辞的反感；从房地产企业的暴利与责任，到为什么不接受王石的道歉。争辩的话题不断拓展，网友讨论的议题也不断变化。

从王石捐款门事件来看，这种相互转化的特征显现得非常明显。网友对王石捐款数额及言论的关注和质疑，引起平面媒体的广泛报道；传统媒体的报道（如王石通过凤凰卫视的道歉）又在网络上大量转载和传播，引发新的讨论；网友对王石道歉的不接受，又引起了传统媒体的后续评论（网友为何不接受王石的道歉），议题进一步延伸拓展。

某种程度上，今天网上舆论最终产生作用和影响，往往是与传统新闻媒体的报道相结合而造成的。网络通过与传统媒体形成合力，将网络的议题放大到全社会，形成社会舆论。网上舆论的“滚雪球”效应，是通过网络的多种功能实现的。网上论坛中的讨论毕竟较为分散，传统新闻媒体将网上舆论加以概括和集中报道，便起到了将其影响“放大”的作用。此外，传统媒体大众传播的优势，就在于其意见的权威性和影响的广泛性，它可以调动一切手段邀请专家和知情者去评论和访谈，然后大面积而且有重点地向受众进行集中轰炸。这样的社会议题，一般都会产生轰动的效果和社会的关注。

第三篇：分销策略案例

第十一章 分销策略

案例

一、销售联网通四海

广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。第三是全国联网，掌握市场。全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。

[试析] 广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？

案例

二、丰田公司的销售网

1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。

销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。

为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。

为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。[试析] 丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？

案例

三、天津开源阀门总厂起死回生

天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。到1984年连此局面也无法维持了。1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的销售网点。先后在全国各地设立了13个销售办事处。对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。

第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。

第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。

为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的0.5%。实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。

经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。现在已改设了六个商店一个供销经理部。

在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品0.5-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。

由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。1990年与1984年比，企业固定资产由61.2万元增加到356万元，利润由24.4万元增加到158.14万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了14.5%，被评为先进企业。

[试析] 天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？

案例四、一级行动诉讼案

1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。

事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得·舒茨先生。在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。

联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。”最后，判决波斯公司赔偿损失。

1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。彼得·舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。

[试析] 波斯公司遭受打击的主要原因是什么？从中你能受到什么启发？

案例

五、“爱维”公司如何走出销售困境？

F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。

1.市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的19.3%；

2.各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1.7亿米下降为1989年的0.85亿米，销售额平均每年减少5500万元。

3.经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。造成全公司的亏损。

面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。

公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。具体措施：（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。”

公司业务副经理说：“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了1.12亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。业务副经理点燃一支烟继续说：“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。

[试析] 分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。若你是该公司经理该如何做？

案例

六、渠道畅通货易销

1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。

商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。

厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。

通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。

在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。

靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。

手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。

在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。

到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。

[试析] 石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失宠”

1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的41.5%。但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。其主要经验是：工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展前途的、经济效益较好的一个出口的商品。

芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。

其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。

其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。

[试析] 芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗？请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。

案例

八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家，1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、2.4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底，TCL 已在全国建立了 28 家分公司，130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来，TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国 Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营，TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中，TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。

TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。

TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。

[试析] 1.根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？ 2.为实现新的目标，TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？ 3.从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？

[营销操作能力训练题] 请分别为电器、肉食品、洗涤用品制定出销售渠道策略。

第四篇：分销渠道策略系列案例之二

分销渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是：产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。

美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问他：“你成功的秘诀是什么？”贝尼伊回答说：“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。”

案例思考：

1．选择中间商应考虑哪些因素？

2．上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素？

3．这个案例对我们有什么启发？

答题要点：

1．中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。

2．中间商的销售能力和企业形象（声誉）。

3．（1）产品的形象与中间商的形象息息相关。如果中间商的形象不佳、服务不佳，那么企业的产品也会受到殃及。（2）中间商的业绩不佳，信誉不高，也会使企业受到拖累。所以，企业在选择中间商时应慎重。

第五篇：《分销渠道管理》案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考

说明：

案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！

在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！

郑锐洪 E-mail:ruihong2003@126.com

单元一：认识分销渠道

轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：

酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁 分析提示：

案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕” 分析提示：

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示：

格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场 分析提示：

1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？

单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。

2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势 渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。

3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？ 电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。

单元二：了解渠道成员

薇姿的“药房专销” 分析提示：

薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理 分析提示：

通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合 分析提示：

介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？ 分析提示：

可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？ 分析提示： 有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

单元三：选择渠道战略模式

宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示：

本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销 分析提示：

这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式 分析提示：

通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权 分析提示：

TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式 分析提示：

戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营 分析提示：

连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合 分析提示：

通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧 分析提示：

网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

康美药业：构建渠道“全产业链” 分析提示：

1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？

“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。

2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？

严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。

单元四：设计渠道结构

日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场 分析提示：

案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。

DHC独特的通信销售渠道 分析提示：

1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？

根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？

说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

单元五：选择渠道成员

好经销商实在难寻 分析提示： 的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？ 分析提示：

我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商 分析提示：

反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商 分析提示：

1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？  选择经销商，只选“适”的，不选“大”的  扶持有潜质的经销商

 除非万不得已，决不更换经销商  对经销商的辅导与培训 等等

2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？有何启示？

本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。

单元六：实施渠道激励

善于“画饼”：海尔渠道激励新手段 分析提示：

传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。

微软渠道激励：“简单生意轻松做” 分析提示：

1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵？ 经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：

（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；

（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点。

2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？

微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略。轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力，将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法。轻轻松松做生意，“站着把钱赚了”，赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界。

单元七：渠道权力与控制

“百丽”多渠道控制终端 分析提示：

对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。家乐福炒货** 分析提示：

家乐福炒货**反映的是厂商之间对渠道的控制与反控制的问题。换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈，表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话。格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：

格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：

竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：

1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。

“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。

2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？为什么？ 除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。

单元八：渠道冲突解决

樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以转化。樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。东盛制药处理窜货的法宝——内部共识是关键 分析提示：

东盛药业控制窜货的方法：

1．“东盛只控制价格，不控制区域。”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。

2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：

1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？

宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。

2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？

企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。

单元九：分销渠道维护

“鲁花”的真情投入让客户感动 分析提示：

感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。

欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：

欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。

七匹狼：边模仿边优化创建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？

所谓“品牌渠道商”，就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起，品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌，以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设。如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。

2、七匹狼是怎样建设和维护其分销渠道的？ 根据案例，七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张，形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商，实现向“品牌渠道”转型；三是向PO LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列的差异化产品优势。

单元十：渠道评估与创新

耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：

这是一个渠道调整创新的小案例。耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商，以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争，耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利。因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫，如花大力气加强物流配送等，提高了渠道运作效率。联想的渠道变革之路 分析提示：

从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：

茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。

香飘飘的“渠道创新” 分析提示：

1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的？ 定位：

香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。渠道创新：

（1）开拓校园渠道。移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。

（2）延伸网吧渠道。将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。

2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？

渠道开拓需要有创新精神，特别是特殊通道的开发需要换脑筋，而学生是重要群体； 渠道“盘中盘”模式也是一种有效的模式，从小盘启动牵动大盘运作，以点带动面； 渠道的设计和创新需要贴近重点目标消费群，消费者在哪里我们就把渠道建到哪里。