罗韶宇：GE创新文化的沿革

第一篇：罗韶宇：GE创新文化的沿革

罗韶宇：GE创新文化的沿革

在GE，人们认为其文化蕴含于创新之中。GE领导层以数十年的时间铸就了今天的创新文化，把GE打造成一个为生活创造并带来杰出理念的地方。

罗韶宇告诉我们，传奇CEO杰克韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的GE，打造成一个生机勃勃的世界级领袖企业。在执掌通用电气的19年中，韦尔奇的创新改革理念打上了时代的烙印。80年代后的资本社会里，商业竞争加剧，业绩和效益是企业追求的目标。韦尔奇的创新改革偏好务实和行动——在不断地学习和实践中完成改革和创新。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，向美国标准公司学习提高存货周转率，还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴经验，并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。罗韶宇说：“如果你能做的很好，那将与创新没有什么不同。”这是韦尔奇的理念。通过在管理实践中不断学习和创新，GE获得了持续的竞争优势。GE相信每个人都应该不断寻找更好的办法，这让GE员工充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。韦尔奇的改革为GE在21世纪科技创新时代的发展埋下了“创新”的种子。

罗韶宇说：“韦尔奇究竟为何选择了伊梅尔特作为GE的接班人，他从未透露。但无须质疑的是，新任的GE掌门人代表了未来全球企业领袖的标准。”罗韶宇了解到：外界认为，伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维，是他制胜的关键因素。而伊梅尔特表示，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他在考虑怎样才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造的活力呢？他认为，首先需要摒弃某些长期推崇的传统和信仰。罗韶宇告诉员工们，伊梅尔特上任后启动一项他称为“创想突破”(imagination breakthroughs)的主题活动。他召集全体营销总监，要求每名与会者在会后提交5个业务增长创意，每个创意可以涉及GE从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。罗韶宇还说到：在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准，此举最大的意义是为GE的纯研究领域注入了新的活力。《2004年40家最富创新企业》评选中，此前从未上榜的GE被排在第17位，在它前面的，大多是苹果、三星、Google这样多年来以创新知名者。

罗韶宇认为：“21世纪是科技创新的时代，企业的创新能力成为企业的核心竞争力。”伊梅尔特准确地把握了时代动脉，把“创新”塑造成为GE新时代的灵魂精神。在2005年，GE推出以“环保”为增长点的“绿色创想”计划，运用环保概念，发展最新科技，为客户提供“绿色”解决方案。伊梅尔特表示，“绿色创想”是GE为应对更清洁高效的能源需求，减少废气排放等做出的承诺，且公司也可从中盈利。罗韶宇还了解，随后的2009年，GE又在全球范围启动继“绿色创想”之后的又一大战略——“健康创想”，计划包括开发100种能够增加医疗覆盖率、提高质量和降低成本的新产品，为农村和全球不发达地区的医疗事业发展提供融资，以及开发与健康相关的新闻和教育内容。

罗韶宇说：“对于GE而言，在科技浪潮席卷全球经济之际，以创新解决问题是其发展之道，企业内部繁荣的创新文化则是其未来发展之源。这是值得我们学习的。”

第二篇：罗韶宇：对学习创新文化的反思

罗韶宇：对学习创新文化的反思

罗韶宇说：“强大的GE是国内外众多企业的标杆学习对象，尤其是它的创新能力和文化更是学习的焦点之一。”那么，我们应该学习GE创新的什么呢？罗韶宇表示，从狭义的创新来看，GE投入巨资成立的研发和创新中心确保企业对开发新产品、新技术的核心创新功能；从广义的创新来看，鼓励创新的各项内部制度建设和企业领袖由上至下对创新行为的推动和鼓励所营造的企业文化和氛围也是GE进一步拓展“创新”理念的证明。而各类创意广告和营销活动，是GE创新文化外延化的集中体现—— GE俨然成为一个浑然一体的创新发动机。罗韶宇认为，我们可以感受到由GE创新文化打造出的每一个人、每一件作品、每一项活动中传递出来的活力和创造力，但我们无法得知GE内部是如何将创新做到如此极致的水平。罗韶宇说：“其实，创新是一种文化，如同一个人的脾气秉性，是一种无形的精神气质。GE的创新文化就是GE的企业气质，散发在GE的每一个角落。学习GE的创新是学习这种精神和文化。”但要改变精神和文化何其艰难！罗韶宇充满信心的表示：创新精神和文化需要氛围的营造和长期的熏染，更需要制度化的保障和领导人的强力推动才有可能在日积月累中渐渐浮现。我们现在所能做得只有持之以恒地坚持和等待，让创新的种子慢慢生根发芽，期待未来开花结果。

“彼得·德鲁克曾经说过：‘企业的功能只有两项—— 创新和营销。’”罗韶宇这样说到。

第三篇：罗韶宇保证矿石品位

罗韶宇用矿山人品质，保证矿石品位

罗韶宇是军人出身，在部队的大熔炉里磨练了20多年，有着丰富的工作经验和领导能力。如今罗韶宇虽然已脱下军装，但军人那种果敢坚定的性格、雷厉风行的工作作风，严谨细致的工作态度依旧在他身上体现的淋漓尽致。工作以务实为原则，不提不切实际的口号，不做表面文章。罗韶宇说：“古今兴盛皆在于实，天下之事必作于细，办实事就要从点滴入手，力戒形式主义，求实效办实事，狠抓落实，不抓则已，抓则必成，要做就做出实实在在的业绩。”

今年矿山5280平硐的1号采场，在采矿过程中，采场内矿体变化很大，而且变化不规则，经常在矿体中出现废石，根据公司要求，因采矿工艺是留矿法，对于矿体中出现的少量废石，只要不是在采场边缘，还是要继续往上采。罗韶宇对此有着自己的看法，在与相关部门沟通协调后，罗韶宇指出矿体中夹杂的废石将导致整体矿石品味下降，要想尽一切办法，克服一切困难，不要让这些废石真正影响到矿石品味。因此提出了“用矿山人品质，保证矿石品位”，在严格要求施工队按采矿设计要求不超挖、不欠采的同时，对采场中的夹石贫矿，出矿时能整车分检的整车分检，不能整车分检的在矿场分检，最后由挖机装车把关。

罗韶宇这样一做，既不浪费一块矿石，也尽量避免废石上车。由于这项工作严谨度高，罗韶宇每天都会亲临现场监督查看每一道程序，有时不在现场罗韶宇也会电话询问矿石分拣进展，根据情况做出新的部署。由于采取了多道控制措做出新的部署。由于采取了多道控制措施，确保了矿石的质量，降低了贫化率、提高了矿石品位，累计全年从矿石中分拣出废石约19277.13 吨。保证了矿石品位都在6.75%左右。比2011年的没经过分拣的矿石品位提高了1.24%，为公司直接节约运输成本118万余元。

罗韶宇严苛要求，保障安全生命线

矿山采掘属于高危行业，很容易发生群死群伤的伤亡事故，所以安全们被称之为是矿山企业的生命线，没有了安全的保障，员工的生命会受到威胁，企业的利益会得到损害。罗韶宇时刻牢记这一点，对于安全生产中的原则问题立场坚定，态度坚决，从不含糊动摇。顶的住来自各方的压力。罗韶宇常教导管理人员在安全生产上要有忧患意识，要居安思危。由罗韶宇主持每周进行安全例会制度，执行矿山领导带班每天进矿硐、爬采场，对每一生产环节、每个角落逐一进行安全检查，对违章违规行为不予姑息，及时整改并进行严肃处理，他的这种做法在一段时间内让很多人觉得不近人情，甚至有些苛刻，但正是这样严谨的工作态度保障了龙马拉在全年无一起重大事故发生，确保了产量提高了效益。

2012年7月5240平硐开始巷道掘进工作，罗韶宇每天不管施工单位在不在生产，都会去硐内查看岩石情况，每次开会、去现场都会强调顶板的监控管理，罗韶宇说：“因为矿硐断面是4*4的大断面，而且硐内岩石结构也不是很好，好几处都是风化岩，不注意很容易导致冒顶片帮，只有每天坚持做好敲、帮、问、顶及支护工作，安全生产才能得以有效的实现，进入硐内作业的工人的生命才能得到有效的保障”。

9月11日正当掘进到240多米处时忽然遇到了很大的岩石裂隙，而且还在不停地涌水。当时罗韶宇正在拉萨处理公务，在得知消息后，罗韶宇首先通过电话联系矿山安全生产部提出防范要求，并在第一时间赶回矿山，由于风雪太大道路难行，回到矿区已是凌晨3点，罗韶宇带上相关人员就直奔矿硐，实地看完情况后，马上召开专题会议，通过近一个小时的分析研究，根据现场实际情况，制定出了一套切实可行的支护方案，即在巷道两侧打锚杆做工字钢的支撑点，在保证原巷道不扩帮的情况下，做到支护的效果；对于涌水，虽然巷道有3‰的坡度，但靠自流效率还是很低，涌水量会多于排水量，巷道还是会有积水，李宝明和相关人员商量后，做出安排打水仓，利用机械加大排水量的方法进行排水。

在得到理论的支撑后，罗韶宇立刻安排施工队连夜施工，自己现场督阵，在经过8小时

不间断抢护，岩石破碎裂隙处和排水问题终于得到解决。就在支护工作完成的当天下午，岩石裂隙处就发生了岩石脱离，幸好支护钢梁托住了岩石，避免了一场安全事故的发生。在场工作人员听到岩石碰到支护钢梁的声音及地压重新分布的吱吱声后,都欣慰地笑了。正是由于罗韶宇等人每天下矿硐，坚持安全巡查，对龙马拉矿区的情况一清二楚，才确保了矿区的安全与稳定。

第四篇：罗韶宇谈体系管理

罗韶宇谈体系管理

罗韶宇表示，我们东原地产也要向万科学习，实行财务体系垂直化管理，区域与城市公司财务负责人的人事任免由于集团财务分管领导决定，区域与城市公司可以推荐人选。

对于业务垂直化管理，罗韶宇指出主要体现为成本、税务、核算等方面，工具也逐步统一（如EAS等）。特别是财务核算方面，万科推崇帐务公开、透明，目前在武汉招聘了近200多名财务人员，筹建了全国性的共享中心，现已进入试运行阶段，正式建成后，各地公司将不再设立财务核算人员，统一由共享中心进行帐务处理，既可做到帐务公开、透明，又可防止区域、城市公司财务舞弊行为。罗韶宇表示这一点可以值得我们借鉴，尽管我们目前收入规模远不及万科，但着眼于未来的管理框架，我们应该提前布局。

万科的垂直化管理，并不呆板，具备了一定灵活度。集团层面更多关注人才、质量、战略，区域层面给予一定灵活度，例如运营方面的灵活机动权，拿地方面的授权(商业小于20%，区域/城市公司自有经营性现金流可以支撑拿地)。

第五篇：罗韶宇谈财务与运营

罗韶宇谈财务与运营

同时，罗韶宇更注意到，万科财务负责人实行双重汇报制，一方面对本地公司负责人汇报，一方面要对集团财务汇报。当财务负责人与本地公司负责人就某一事项存在分歧时，集团要重点关注，这往往体现为两个可能性，一是财务负责人自身存在问题，另一个是管理层存在舞弊的可能性。如何实现？首先是选人，其次是绩效导向。衡量的标准只有一个：万科的底线。

罗韶宇指出财务团队要实现与公司管理、运营的结合，就要改造我们财务团队，公司的导向是什么？与运营团队的语言是否统一？追求利润？还是规模？语言统一后，还要进行宣讲，在广泛层面上统一语言与思想。

反思我们自己：语言没有统一，更别说宣讲。

财务要服务于业务！从这一角度，我们的运营分析报告，就不能只是提交一堆财务报告，要把财务语言转化运营语言，把财务分析与业务相融合。罗韶宇认为财务要深入了解业务部门，把经营计划与运营计划相结合，从运营计划升级提升为经营计划。运营计划是否切实可行，要看其是否可以分解？能否分解到年、月、日？有无预警措施，备用方案是什么？（万达在集团层面设立了计划管理部，专职管理运营计划）