罗韶宇：论决策的重要性

第一篇：罗韶宇：论决策的重要性

罗韶宇：论决策的重要性

罗韶宇认为若没有决策规范，往往会以领导“拍脑袋”作为决策方式，一旦形成决策，执行者即被要求彻底执行，全力以赴地把这个由领导层勾画的蓝图在最短的时间内转化为现实。这样的“决策”与“执行”一方面无法规避由于决策人对信息认知的偏差或思维局限性产生的决策失误，另一方面会使执行者处于被动状态，容易在理解、接受和执行决策上产生内耗。

所以，罗韶宇说，科学的决策权限和流程规范可以提高决策者对信息的甄别力和判断力，减少决策偏差，也会加大决策参与者与执行者对决策的接受程度。所以，罗韶宇认为他们需要清晰地界定各级决策者的权利和责任，并在权责范围内建立一套客观的决策流程规范，让决策参与者在使用这些权限时有据可依，避免权限运用中的随机性。罗韶宇说只有决策权被规范地执行，领导者的个体决策才会让执行者产生公平感，在执行中不打折扣。而更多的决策需要运用集体的智慧，这样可以规避因决策者个人主观原因造成的决策失误，提高决策质量。

第二篇：罗韶宇保证矿石品位

罗韶宇用矿山人品质，保证矿石品位

罗韶宇是军人出身，在部队的大熔炉里磨练了20多年，有着丰富的工作经验和领导能力。如今罗韶宇虽然已脱下军装，但军人那种果敢坚定的性格、雷厉风行的工作作风，严谨细致的工作态度依旧在他身上体现的淋漓尽致。工作以务实为原则，不提不切实际的口号，不做表面文章。罗韶宇说：“古今兴盛皆在于实，天下之事必作于细，办实事就要从点滴入手，力戒形式主义，求实效办实事，狠抓落实，不抓则已，抓则必成，要做就做出实实在在的业绩。”

今年矿山5280平硐的1号采场，在采矿过程中，采场内矿体变化很大，而且变化不规则，经常在矿体中出现废石，根据公司要求，因采矿工艺是留矿法，对于矿体中出现的少量废石，只要不是在采场边缘，还是要继续往上采。罗韶宇对此有着自己的看法，在与相关部门沟通协调后，罗韶宇指出矿体中夹杂的废石将导致整体矿石品味下降，要想尽一切办法，克服一切困难，不要让这些废石真正影响到矿石品味。因此提出了“用矿山人品质，保证矿石品位”，在严格要求施工队按采矿设计要求不超挖、不欠采的同时，对采场中的夹石贫矿，出矿时能整车分检的整车分检，不能整车分检的在矿场分检，最后由挖机装车把关。

罗韶宇这样一做，既不浪费一块矿石，也尽量避免废石上车。由于这项工作严谨度高，罗韶宇每天都会亲临现场监督查看每一道程序，有时不在现场罗韶宇也会电话询问矿石分拣进展，根据情况做出新的部署。由于采取了多道控制措做出新的部署。由于采取了多道控制措施，确保了矿石的质量，降低了贫化率、提高了矿石品位，累计全年从矿石中分拣出废石约19277.13 吨。保证了矿石品位都在6.75%左右。比2011年的没经过分拣的矿石品位提高了1.24%，为公司直接节约运输成本118万余元。

罗韶宇严苛要求，保障安全生命线

矿山采掘属于高危行业，很容易发生群死群伤的伤亡事故，所以安全们被称之为是矿山企业的生命线，没有了安全的保障，员工的生命会受到威胁，企业的利益会得到损害。罗韶宇时刻牢记这一点，对于安全生产中的原则问题立场坚定，态度坚决，从不含糊动摇。顶的住来自各方的压力。罗韶宇常教导管理人员在安全生产上要有忧患意识，要居安思危。由罗韶宇主持每周进行安全例会制度，执行矿山领导带班每天进矿硐、爬采场，对每一生产环节、每个角落逐一进行安全检查，对违章违规行为不予姑息，及时整改并进行严肃处理，他的这种做法在一段时间内让很多人觉得不近人情，甚至有些苛刻，但正是这样严谨的工作态度保障了龙马拉在全年无一起重大事故发生，确保了产量提高了效益。

2012年7月5240平硐开始巷道掘进工作，罗韶宇每天不管施工单位在不在生产，都会去硐内查看岩石情况，每次开会、去现场都会强调顶板的监控管理，罗韶宇说：“因为矿硐断面是4*4的大断面，而且硐内岩石结构也不是很好，好几处都是风化岩，不注意很容易导致冒顶片帮，只有每天坚持做好敲、帮、问、顶及支护工作，安全生产才能得以有效的实现，进入硐内作业的工人的生命才能得到有效的保障”。

9月11日正当掘进到240多米处时忽然遇到了很大的岩石裂隙，而且还在不停地涌水。当时罗韶宇正在拉萨处理公务，在得知消息后，罗韶宇首先通过电话联系矿山安全生产部提出防范要求，并在第一时间赶回矿山，由于风雪太大道路难行，回到矿区已是凌晨3点，罗韶宇带上相关人员就直奔矿硐，实地看完情况后，马上召开专题会议，通过近一个小时的分析研究，根据现场实际情况，制定出了一套切实可行的支护方案，即在巷道两侧打锚杆做工字钢的支撑点，在保证原巷道不扩帮的情况下，做到支护的效果；对于涌水，虽然巷道有3‰的坡度，但靠自流效率还是很低，涌水量会多于排水量，巷道还是会有积水，李宝明和相关人员商量后，做出安排打水仓，利用机械加大排水量的方法进行排水。

在得到理论的支撑后，罗韶宇立刻安排施工队连夜施工，自己现场督阵，在经过8小时

不间断抢护，岩石破碎裂隙处和排水问题终于得到解决。就在支护工作完成的当天下午，岩石裂隙处就发生了岩石脱离，幸好支护钢梁托住了岩石，避免了一场安全事故的发生。在场工作人员听到岩石碰到支护钢梁的声音及地压重新分布的吱吱声后,都欣慰地笑了。正是由于罗韶宇等人每天下矿硐，坚持安全巡查，对龙马拉矿区的情况一清二楚，才确保了矿区的安全与稳定。

第三篇：罗韶宇谈体系管理

罗韶宇谈体系管理

罗韶宇表示，我们东原地产也要向万科学习，实行财务体系垂直化管理，区域与城市公司财务负责人的人事任免由于集团财务分管领导决定，区域与城市公司可以推荐人选。

对于业务垂直化管理，罗韶宇指出主要体现为成本、税务、核算等方面，工具也逐步统一（如EAS等）。特别是财务核算方面，万科推崇帐务公开、透明，目前在武汉招聘了近200多名财务人员，筹建了全国性的共享中心，现已进入试运行阶段，正式建成后，各地公司将不再设立财务核算人员，统一由共享中心进行帐务处理，既可做到帐务公开、透明，又可防止区域、城市公司财务舞弊行为。罗韶宇表示这一点可以值得我们借鉴，尽管我们目前收入规模远不及万科，但着眼于未来的管理框架，我们应该提前布局。

万科的垂直化管理，并不呆板，具备了一定灵活度。集团层面更多关注人才、质量、战略，区域层面给予一定灵活度，例如运营方面的灵活机动权，拿地方面的授权(商业小于20%，区域/城市公司自有经营性现金流可以支撑拿地)。

第四篇：罗韶宇谈财务与运营

罗韶宇谈财务与运营

同时，罗韶宇更注意到，万科财务负责人实行双重汇报制，一方面对本地公司负责人汇报，一方面要对集团财务汇报。当财务负责人与本地公司负责人就某一事项存在分歧时，集团要重点关注，这往往体现为两个可能性，一是财务负责人自身存在问题，另一个是管理层存在舞弊的可能性。如何实现？首先是选人，其次是绩效导向。衡量的标准只有一个：万科的底线。

罗韶宇指出财务团队要实现与公司管理、运营的结合，就要改造我们财务团队，公司的导向是什么？与运营团队的语言是否统一？追求利润？还是规模？语言统一后，还要进行宣讲，在广泛层面上统一语言与思想。

反思我们自己：语言没有统一，更别说宣讲。

财务要服务于业务！从这一角度，我们的运营分析报告，就不能只是提交一堆财务报告，要把财务语言转化运营语言，把财务分析与业务相融合。罗韶宇认为财务要深入了解业务部门，把经营计划与运营计划相结合，从运营计划升级提升为经营计划。运营计划是否切实可行，要看其是否可以分解？能否分解到年、月、日？有无预警措施，备用方案是什么？（万达在集团层面设立了计划管理部，专职管理运营计划）

第五篇：罗韶宇：两个背叛者的故事

罗韶宇:两个背叛者的故事。

罗韶宇首先讲了一个关于华为的故事。华为有个天才儿童叫李一男，毕业于中国科大少年班，在老总任正非的培养下，二十多岁就是华为的副总裁。在华为的崛起过程中其技术创新和冲击市场方面的敏锐与能力甚至超过了任正非，对华为的贡献巨大。经过处心积虑的安排，李一男突然反目成仇另立门户取名“港湾”，直接用华为的资源和华为作业务竞争。一开始业务便蒸蒸日上，不到几年下来销售额达到近十亿元。一度搞得华为客户，人才，技术大量流失，一时间人心惶惶。任正非后来回忆说他当时一边面对“思科”的竞争，一边面对李一男的“挖墙角”带来的对内部分崩离析，真是差点跳楼。任正非意识到李一男摧毁的是华为的基石：企业价值观。不管企业有多大多强，如果客户、员工已经不认同这企业了，崩溃就只是在朝夕之间。任正非这样一想，就将同“港湾”的对立上升到捍卫企业生存，事关生死存亡的高度。下达了为了伤敌八百，宁可自伤三千的不惜代价的追弑命令。现在，“港湾”已经消失了，并戏剧性的被华为收购。华为的管理层还受到任总的接见安抚，个个又回到华为当官。罗韶宇表示这体现了任总的大度，其过程仅仅是成为华为发展史上的又一经典教材。

罗韶宇还讲诉了伊利江湖豪杰牛根生的故事。他孤儿出身，从最基层的一个普通的洗奶瓶工人做到副总裁。此人也是胸怀异志，深谙财散人聚的中国哲学。传言其在伊利副总任上，数十年奖金尽赏弟兄，而个人则简车陋屋，因此在业界死党众多，应者云集。不甘人下的牛根生在弟兄们和风投的支持开创的“蒙牛”得以快速状大。伊利郑俊怀当然也是卧榻之旁岂容他人安睡，全力绞弑蒙牛。罗韶宇感叹结果完全不同，牛根生成功地化解了伊利攻击和恩怨，并顺势形成了蒙牛的企业文化，与伊利共同成就了内蒙的奶都地位。

罗韶宇最后感慨，历史与现实再一次告诉我们：小胜靠智，大胜靠德。经营企业，关注业绩，会带来一时的辉煌；关注企业精神，则会带来百年的基业。