论中国电信应该打造自己的专卖店

第一篇：论中国电信应该打造自己的专卖店

论中国电信应该打造自己的专卖店

“中国电信应该打造自己的专卖店”这个论点到底成立不成立需要思考，现在我们讲的是“得渠道者的天下”但是究竟拿什么标准来衡量我们得渠道了？这个是一个问题，我认为得没得渠道应该看看到底有多少代理商愿意开我们的专卖店。

目前中国电信有很多营业厅但是没有真正意义上的专卖店，或者说单纯的电信专卖店无法生存。为什么代理商喜欢入驻电信营业厅而不喜欢主动的开一家电信专卖店？有人说是因为电信终端产品少，开起来没东西卖，有人说是因为电信市场份额少，开起来养不住，还有人说竞争对手太强大，开起来容易被策反等等，那么到底为什么没有代理商主动开一家电信终端为主的专卖店呢？下面我为大家分析一下原因。

首先我们先解决前面的几个问题。第一个问题，代理商喜欢入驻电信营业厅而不喜欢主动开电信专卖店。这个问题很简单，电信的营业厅有电信的各方面支持，比如人员上的、政策上的、管理上的、物料上的等等，可以说你入驻电信大厅几乎可以做到零成本零风险，你要做的就是全心全意发展任务销售终端，而你开一家电信的专卖店这些都没有或者都要打折，风险高、投入大、操心多，更重要的是你始终是一个人在战斗，公司搞活动会惦记你出了多少量，从来不会思考你赚钱还是赔钱，所以这似乎成为主要原因。电信要打造自己的专卖店避不开这个问题，而解决这个问题看上去很棘手，随便交给电信哪个部门都没法一次性解决。

第二个问题，有人说电信终端少，开起来没东西卖。我还是以步步高和OPPO为例，步步高和OPPO的所有2G手机加3G手机合起来铺不满2节柜台，我们通常看到的是他们的柜台里就摆着5台以内的机子，为什么照样开专卖店？电信的单模加双模加全网通机型多少个？电信开不了专卖店纯属胡扯，按那种说法苹果1年就推1台机型，苹果专卖店还没法卖了？

第三个问题，电信市场份额少，开起来养不住。我们继续拿国产的步步高和OPPO对比，这两个品牌终端销量比起三星、苹果、华为、酷派、联想、中兴、小米全都比不过，手机终端这个领域竞争要比我们运营商竞争激烈的多，运营商无非就是个老三，但是我们发现一个奇怪的现象就是无论哪个城市手机商圈随处可见OPPO和步步高的专卖店，可很少能见到中华酷联这些排行靠前的厂家专卖店。这点充分说明了养不养的住专卖店跟市场份额没有直接关系。

第四个问题，对手太强，开店容易被策反。这种事情确实在我们电信以前开过的店子发生很多起，究其原因我们总是归结为代理商忠诚度不高，对手补贴办法比我们更好等层面上。咱们继续拿步步高和OPPO来说事，这两个品牌比起三星、苹果差的不是一个档次，但是为什么我们惊奇的发现以前做三星做苹果的改行做OPPO和步步高了？白银核心商圈今年关了1家苹果店、2家三星店、1家诺基亚店，开了2个OPPO店和2个步步高店，兰州核心商圈也是这样，关了三星苹果开了OPPO，步步高。全国各地都是这样。

对比了所有主要问题以后，我们惊奇的发现我们目前的处境和OPPO、步步高如此相近。区别是他们成功了，我们放弃了。解决这些问题的办法又很简单，只要我们学习一下步步高和OPPO的支撑办法就行了。第一制定基本任务量，以白银核心商圈为例，厂家为代理商装修50平方以内的专卖店，要求代理商每月销售60台手机。第二要求基础库存量，要求代理商首次开业提货各类机型总计

112台，该库存作为厂家考核库存，每月库存量不得低于考核量的80%;符合要求的代理商开专卖店，要求提完了就是好处。第一厂家对代理商开业进行资金赞助，根据店面的规模支撑3-10万的开业宣传费，50平方店宣传费为3万元；第二厂家每月提供5000元房租补贴，厂家给代理商门头和内部形象费每年提供8000元形象费，为50平方的店提供2名促销员工资；看似简单的两条要求换两条支撑其背后确解决了一个大问题。我们首先来算算各自的成本，假设代理商开店一年要完成厂家要求的条件，实际投资房租8万/年，首次提货112台至少是15万左右，每月要保持库存量提货不能低于60台，每月至少8万，再加上各种税费、水电费等固定投入35万。厂商首次家具及形象装修约3万左右（地面、墙面、灯光、空调由代理商自行负责但必须按厂商要求施工）开业宣传费3万，全年补贴6万房租，8000元形象费，2名促销员工资5万，共计17.8万。厂商用18万从发展量到形象在到人员完全控制代理商，代理商投了35万，每月还要拿钱出来的给厂商完任务，这就是步步高和OPPO的高明之处，而且非常诚信，你完成的条件不要补贴都不行，准时准点打你卡上。

步步高和OPPO用1:2的投入策略控制了代理商，而且代理商还心甘情愿的跟着步步高和OPPO干，还有更不为人知的是OPPO和步步高其实是一个公司，OPPO最初的设计是步步高的高端品牌，如果这么看来，步步高和OPPO两家加起来的销量绝对成为前三名。

说道这里我们电信是不是应该研究和学习一下他们，我们可不可以也去成立这样的子公司，用步步高这种市场运作的方法开发两个品牌店?一个品牌以天翼连锁店为主体，班子由电信渠道为主，通过政策机，热销机，特殊政策拓展市场。一个以民间注册品牌为主，主要以各种热卖终端、主流机型，包括电信获得的龙网店授权，三星授权，小米授权等产品全部支持；框架上一个靠政策，一个靠终端；两个品牌成立两套人马，注入资金，竞赛式的进行拓展。我们现在没办法去评价自己的渠道怎么样，也没办法制定底薪加提成的办法就是我们没有一个对比参照，跟移动比感觉比不了，跟联通比又觉得没有可比性。这次创造两套人马可比性强，人员积极性也好调动。

最后说些题外话，打造自己的专卖店，外部的问题好解决内部的问题却是大问题。资金、人员、支持，这些东西是麻烦，渠道的效果又不是能短期见效的，这个是困难。但是长痛不如短痛，这个事情如果不下大力气去做早晚是要付出代价的，以前我们是不知道怎么做，现在是知道怎么做了，也有好榜样了。我相信主营业厅学苏宁国美，专卖店学OPPO、步步高，肯定成功的。身为电信公司的一员我非常理解很多人想在自己的岗位上做一些不平凡的事，但是我们常常遇到的问题是别人的政治素养你根本没有，而你讲的运营思路他又根本听不懂，所以没有人支持你去创新去改革，即便你说的对，要我看来这个问题是阻止电信渠道发展的关键，一个地区的渠道要想搞好，首先这个地区的老总，至少是副总要是渠道出身才有可能，如果是办公室出身或者政企出身那就别思考我说的了。

第二篇：10.10化妆品品牌专卖店如何打造自己的竞争力

化妆品品牌专卖店如何打造自己的竞争力

任何一间化妆品品牌专卖店与别的化妆品店之间的竞争，从来都不会减少，而这些竞争因素，包括专卖店的位置、门店的大小、产品的陈列、商品的组合等等，都是化妆品品牌专卖店必须面临的竞争。门店的竞争力，看似令人眼花缭乱、但今天，格凌兰化妆品连锁加盟的小编就为大家把这些原因七零八落拆解，打造自己门店的持久的竞争力，从各个方面同时入手，彼此相互呼应，真正打造一家战斗力非常强大的化妆品品牌专卖店。

专卖店的位置、大小不是说变就变的，这就要求店主在选店址的时候，做好综合的考察工作，确定以后自己的店址后，这个因素的优劣就不是作为店主再去考虑如何可以改变的了，此时店长应该考虑的就是在这个前提条件下，如何可以做得更好，发挥其优势，增加宣传力度，让人们认识到你的店铺。

商品主要是商品组合、商品结构、新品引进的快慢、滞销品的淘汰、商品的陈列、商品的补货及缺品缺货控制、商品周转等等因素，在这些因素中的每一个子因素都会影响门店商品力的发挥，商品结构要站在所覆盖商圈的消费者角度来考虑，要深入地去思考，站在消费者的角度思考问题所在，这样的店铺才会顺应消费者的需求。

一般来说，一个化妆品品牌的价格是规定了但，但是价格策略战争还是要打的。门店的惊爆价商品、低价商品、较低价商品以及正常价商品的组合结构是怎样的？你又是如何在门店内向顾客传递价格信息的？你是如何在门店之外向顾客传递这些价格信息的？这些问题如果都把握得比较适度，那么在价格策略方面就有一定的影响力了。

另一方面，化妆品品牌专卖店就要做好提升品牌的影响力，做好店铺的运营工作，要从商品结构、产品价格、店铺的服务、店面的整体环境这四个要素入手，去进行改进提升，并不是说一步到位，而是根据实际经营情况，总结经验。

每一间店都有自己的独特优势，也有自己的不足，作为店主，就要尽量扬长避短，打造出化妆品品牌专卖店自己的竞争力。

第三篇：中国电信打造四大营销主渠道

中国电信打造四大营销主渠道

柯瑞文：中国电信不主张打价格战，这并不等于我们没有针对特定用户的个性化营销手段，并不意味着我们对价格战束手无策。我们只是想维持一个相对稳定、健康的市场环境。因此，我们将继续通过差异化的办法，来体现中国电信服务的特点，这种特点表现为：为大客户提供个性化的服务；为商业用户提供专业化的服务，为公众用户提供标准化的服务。

电信业已经成为了竞争最为激烈的一个领域。中国电信将如何应对日趋激烈的竞争，对目前的价格战是随波逐流，还是另有对策？同时，电信业正在逐步开始从语音业务向数据业务转型；电信企业角色也正从运营商向服务商转变，面对这种重大的转型，中国电信该如何从业务及市场的运作上来调整自己？为此，本报记者采访了中国电信集团公司市场部总监柯瑞文。

打造四大营销渠道把“用户至上”的服务理念落到实处

柯瑞文总监在接受采访时表示，目前电信市场的基本格局已经形成，但四大运营商之间的全业务竞争尚未形成。在这种情况下，移动和固网之间的异质竞争表现为两个方面：一方面，移动通信本身对固话造成了一定的替代；另一方面，这种竞争又表现为价格方面的竞争，移动运营商通过价格上的举措加剧了这种分流。

首先，中国电信不主张打价格战。中国电信作为国有企业，要对国有资产负责，保值增值是电信运营商的任务之一；另外，中国电信的利润空间有限，所以，中国电信不会跟风打价格战。

因此，中国电信想通过差异化的办法，来体现其服务的特点：为大客户提供个性化的服务；为商业用户提供专业化的服务；为公众用户提供标准化的服务。

同时，柯瑞文总监强调，要把“用户至上、用心服务”的服务理念真正贯彻到营销和服务的工作当中去，要让客户感受到，中国电信是在确确实实为他们着想，为他们提供服务。

那么在具体的举措上，该如何把“用户至上、用心服务”的理念落到实处，怎样把差异化、个性化的服务落到实处呢？柯瑞文认为，这主要依靠目前中国电信正在全国范围内极力推广的四个营销主渠道。

中国电信力推的四个营销主渠道包括：大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制以及“1000号”客服中心制。这是中国电信落实“用户至上、用心服务”的具体举措，也是中国电信的战略举措。中国电信希望通过这四个渠道，体现一种差异化的服务，体现“用户至上、用心服务”的服务理念。

通过这四大渠道，中国电信可以实时掌握、观察、了解客户需求和通信量的变化，及时采取一些针对性的措施，来保证业务的存量，激活一定的增量，来应对日趋激烈的异质竞争。中国电信不打价格战，而是要通过这四大渠道来提供差异化的服务，以个性化服务取胜。

柯瑞文总监还强调，面对当前日趋激烈的价格战，要针对不同的用户，在不同的市场环境里，实行不同的策略，这就是中国电信的价格策略。“我们不打价格战但并不等于我们没有针对特定用户的个性化营销手段，并不等于我们对价格战束手无策，我们只是想维持一个相对稳定，健康的市场环境。”

挖掘语音潜力把握数据业务发展趋势

当前，业界普遍认为电信业正面临着从语音业务向数据业务的战略转型。对此，柯瑞文总监从两个方面阐述了他的观点。

第一，当前，我国还处于社会主义初级阶段，用户对语音的需求还是主流，语音业务还是有一定的潜力。因此，语音业务仍是中国电信主打业务。

同时，随着经济的发展、技术的进步以及与国际的逐步接轨，用户对数据和互联网的服务需求已经逐步显现出来，特别是对于互联网接入的需求比较迫切。所以，中国电信在做好语音主打业务的同时，要充分发挥固网的优势，抓紧数据业务，特别是加快带宽型业务的发展。其中，尤其要强调的有两点：第一是宽带接入；第二是带宽型业务。目前，带宽型业务的需求正在逐步升温，包括数字电路，数据电路专线和接入等。

此外，中国电信在提供宽带接入的同时，还要提供一个基于宽带的服务平台，使社会上优秀的CP、SP在这个平台上为社会提供互联网应用，这就是中国电信力推的“Vnet互联星空”。

总之，面对当前的转型时期，中国电信将继续挖掘语音业务的潜力，同时，把握互联网和数据业务的趋势。在当前，尤其是要抓好互联网和宽带的接入，把宽带从“小打小闹”，在两三年内发展到“用户数达千万，收入过百亿”的市场规模。

除了宽带之外，“家加e”业务也是中国电信开发数据业务的一个重点。柯瑞文总监介绍说，今年，中国电信将要实现“家加e”8个试点省之间联网互发，并实现100万用户的发展目标。此外，固网短信与移动运营商之间的互联互通工作也正在努力之中。

柯瑞文总监认为，“家加e”对电信业的发展战略意义重大，它打破了近百年电话终端一成不变的格局。在目前信息电话终端普及率还较低，用户的信息需求还不是很大的情况下，培育和引导用户应用信息服务是非常有好处的。并且，固话的移动性虽然差一点，但通过把这些终端有机连接一起，构筑成一个平台，构筑成一个丰富的客户资源，就能为用户提供更为丰富的信息服务。并且固定电话的信誉度很好，这对于信息应用的开发是很有好处的。

以市场为导向的业务创新

柯瑞文总监认为，中国电信从运营商向服务商的角色转变，实质上是中国电信从以提供网络为主向提供服务为主的转变。如果电信企业一天到晚只是忙于考核内部的接通率，但是用户使用不方便，用户打得很少，网络质量再好也无法成为一个优秀的服务商。

因此，要实现运营商向服务商的转变，首先，要坚持“用户至上、用心服务”的理念，建立一种以市场为导向，以用户为中心，以效益为目标的运营模式，必须在市场细分、用户细分的基础上提供差异化的服务。

同时，在新产品的开发，在业务的战略方面，甚至在用户的管理方面，都必须要建立以市场为导向的机制，一切为用户着想。用户需要什么业务就提供什么业务，而不是闭门造车，在自己的内部开发新业务，这种创新，市场是不看好的。

其次，要成为一个优秀的电信服务商，要处理好业务战略和客户战略的关系，要坚持客户战略为主的发展思路。柯瑞文总监认为，所谓的业务是为客户服务的，业务战略是为客户战略服务的。因为，客户的需求不仅仅表现为某项业务的需求，它可能表现为一种集成、一揽子的解决方案。所以说，服务商就是以客户战略为主，要把业务战略和服务战略很好结合起来，给用户以真正个性化的服务。

另外，要成为优秀的服务商，还要转变企业内部经营体系，理顺内部服务流程。实现流程的重组，构筑一个前后端的企业运行架构，用流程的形式把它固定下来，用服务协议的形式把机制调动起来。所以说，这是一个重大的转型，不是一个市场部所能涵盖，而是企业内部的深层次改革。

在语音业务创新方面，柯瑞文总监认为：首先，语音业务的创新应该是一种以市场为导向的创新。市场上呼叫中心、声讯业务等语音业务仍然有一定的需求，中国电信要想办法去满足，引导这种需求，去为用户更好地服务。其次，业务创新要以收入为主线。语音业务的创新其实不仅仅只是创新的问题，实质上是基于整个固定网的话务量经营的问题，话务量经营还有一个保存量的问题，而业务的创新则是为了激发增量。

如果只从业务层面来讲语音业务的创新，柯瑞文总监认为有几个方面值得注意。

第一，呼叫中心，声讯服务和一些商务热线，如95××、4008、800等业务，这是纯粹业务层面的推广和创新，这些业务发展很快，市场潜力也很大，要加大这些业务的开发力度。

第二，要认识到互联网窄带接入实质上也是语音业务的新增点。这里的语音概念是基于固网网络的业务，它已经突破了固网的概念。如果固定电话用户都能够通过窄带的接入，来享受互联网上丰富的应用和信息的话，这种潜力将是非常巨大的，比如说，窄带上网、信息电话、电话QQ等，这些都是有特定的市场定位，并且很有潜力的业务。

第三，在固定网的内部，可以通过智能网的形式，来向用户提供个性化的服务。虽然，中国电信有1.4亿的用户，但只要智能网能够覆盖，就可以针对每一个具体的客户，提供差异化的服务。

总之，要从大的方面来谈语音发展的创新和需求，而不局限于一个具体的业务层面上。比如说，如果固定网和互联网结合，智能网能够全面覆盖住，那么在这种情况下，只要支撑系统能够上得去，就能发掘出很多很好的业务。所以，在语音业务方面，中国电信还是有很大的潜力可以挖掘。

在品牌战略方面，柯瑞文总监认为，中国电信的每一个业务和服务都要树立自己的品牌，但这些品牌要相互协调，要有品牌的统一战略，要有品牌的明确定位。在明确品牌发展战略的同时，要突出一些既能代表中国电信传统业务，同时又带有创新形象的品牌。

在北方市场的开发上，要通过中国电信的丰富经验和知名品牌，以促进中国电信在北方市场业务的延续。但同时要认识到，品牌不是空的东西，是与具体的内容结合在一起的。所以，完全靠中国电信的老品牌，在北方市场打开市场是不现实的，关键在于要向用户提供实实在在的服务，以此把中国电信的品牌和网络在北方市场延续下去。

第四篇：中国电信需要打造客户品牌

营销中心 商客部

陈中楠

中国电信需要打造客户品牌

品牌是什么？

品牌是品牌形式和品牌内容两方面的有机结合体。品牌形式是由名称、标志、颜色、术语、口号等组成；品牌内容及核心的东西则是文化，是交流，是关爱，是承诺和信用。而世界品牌大师弗郎西斯麦奎尔说的更简单：品牌最基本也是最根本的东西，就是“信任”。可口可乐公司总裁对此做了最好的注解，他说：就算一夜之间我们的工厂全部烧光，只要 “可口可乐”名字还在，我们就可以迅速恢复，因为“可口可乐”已经在大家的心里。

想想也是，当面对同一性质的产品，我们宁愿拿更多的钱去购买“牌子货”，就是相信名牌能带给我们更好的质量、更佳的体验。

品牌如此重要，然而它恰恰是中国企业的短板。

根据国外某著名专业机构对中国100家知名企业调查研究发现：中国企业在生产管理、质量控制、营销水平已经接近国外先进企业，然而在客户细分、品牌经营方面却远远落后于国外先进企业，导致中国企业只能成为国外企业的加工厂。

在品牌经营上中国电信也同样存在着问题。由于缺乏有效的细分和营销，许多业务品牌，如“ADSL网络快车”，都是对各类消费者通吃，同质化的市场定位和无差异市场细分致使许多电信产品和电信业务丧失了应有的市场份额和市场活力。试想：同样的2M/512K的ADSL公众客户只需要200元/月，为什么商业客户就要500元一月？电话月租为什么公众客户只要18元/每月，商业客户需要35元/月？在我们多收取商业客户群体的费用的同时我们有没有考虑到我们为客户带来什么样的差异化体验？（注意是体验）。

更为浪费的是这种单纯以技术或业务为分类的品牌有严格的时间周期，当该技术落后面临淘汰时，之前对该业务品牌的投入也就化为乌有，如ISDN。

显然，单纯的业务品牌经营已经不符合市场的要求，特别是电信业作为服务行业，以市场为导向以客户为中心的品牌制定原则显然更适合。因此，通过细分客户群体打造专业的客户品牌，让客户品牌和业务品牌相互支援，以期通过品牌竞争锁定目标客户群，是中国电信需要认真考虑并亟待解决的问题。建立客户品牌起码有以下几项好处：

1、客户品牌将成为中国电信的战略资源。

在今年全新的世界品牌排名中，可口可乐公司再次以高达696.4亿美元的品牌价值位居榜首。作为一种无形资产，品牌为企业创造着大量的超额利润，对企业的销售额和市场占有能力产生着不可低估的影响。客户品牌以客户细分为基础，不像业务品牌有严格的生命周期，它因客户的存在而存在，因此中国电信对于客户品牌的成功经营将成为企业的一种无形资产，成为企业的一种战略资源。

2、客户品牌的形成有利于避免单纯的价格竞争。事实上，任何行业的竞争都包含两个基本的层次：以价格竞争为代表的低层次竞争和以品牌经营为内涵的高水平竞争。客户品牌经营是避开低层次价格竞争的有力武器，是电信运营商面向未来的战略性投资，是企业持久竞争优势之所在。中国电信现在饱受对手价格战的困扰，而通过品牌的竞争是避免单纯价格战唯一途径。

3、客户品牌的形成有利于与客户建立长久的信任与关系。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销，客户品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，它对维护客户关系，形成以客户为中心的组织起着关键的作用。

那么如何经营好一个客户品牌呢？下面做一个简单的阐述。品牌经营：优秀品牌本体和良好品牌形象的和谐统一，是品牌经营的最高境界。

品牌经营需从以下四个方面着手：

首先，明晰品牌定位。定位就是建立差异性，建立不同于其他竞争对手的独特身份，定位是品牌成功的关键。

其次，开展整合营销传播。成功的品牌经营要求运营商保持定位宣传的一致性，需要运营商进行长期始终如一的定位宣传。所谓整合营销传播就是将广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到运营商的营销活动之中，保持“一种形象，一个声音”。所以如果想成功经营该品牌就需要在广告、客户经理的形象和营销口径、甚至产品的包装如话机、ADSL MODEM 等都进行统一包装。总之就是要做到“用同一个声音说话”，突现品牌。

再次，实施客户关系管理。关注消费者是当今运营商面临的重要课题。客户关系管理致力于建立消费者的良好品牌体验，对运营商的品牌经营具有重要作用。运营商应致力于用户资料的深入分析，善于挖掘消费者的特点和需求，与消费者开展有效的互动交流，对不同价值和需求的消费者区别对待，运用客户关系管理推进品牌经营。

最后，建立品牌文化，营造品牌生态圈。品牌经营不是单纯的营销行为，而是需要通信运营商所有人力资源的全力投入。内化于企业每个员工心中的品牌文化，是品牌经营获得成功的有力保证。这也就要求我们从一线营销服务人员到后台支撑人员到管理者都要对自己的品牌有深刻的认识和高度的认同，并在与客户接触中处处宣传和维护我们的品牌，并使我们的言谈举止符合我们的品牌定位。同时在同行业企业竞争趋于同质的形势下，与其他行业企业在达成某项共识的基础上组成优势互补、资源共享的跨行业联盟，联合各自的影响力、品牌号召力吸引消费者，增强企业竞争能力成为企业拓展生存空间的有益手段。像中国移动与麦当劳的合作，百事可乐与肯德基的合作，都显示了很好的效果

已经站在市场大潮中的中国电信无可避免要面对竞争对手强有力的挑战，价格战将成为新兴运营商最有力的武器。作为电信市场的领导者我们是否要更高层次的思考，除了单纯的价格竞争我们是否要开始经营我们的客户品牌，把业务、服务整合到品牌的经营，对品牌进行战略性的投资，通过品牌与客户建立起互信的关系，从而赢得竞争的优势。

营销中心 商客部

陈中楠 2004-7

第五篇：2014年中国电信市场打造社区品牌

2014年中国电信市场打造社区品牌 智研咨询网讯：

内容提示：随着电信业重组步伐的加快深入，三大电信运营商在综合业务层面的竞争逐步加剧。

一、明确划小职责权限，进一步下放给营业部“营业职能”打造社区品牌

《2014-2019年电信服务外包市场专项调研及投资价值预测分析报告》显示，市公司和县级分公司要给以营业部经营更大的灵活性，虽然有别与完全市场经济技式下的私人业主店铺，但对于营业划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。首先是自主经营，目前营业部己物理上贴近各个社区，但是在营业权限方而急待进一步的权力和资源下发，真正实现容户在社区内就能办理任何电信业务的可能，发挥营业部划小的真正优势，这一点在责权方面，更多是涉及CRM营业系统的进一步优化和开发。其次在店铺职能方面一是明确责任，店长承担店而经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任：二是资源下沉，通过营销中心二次切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用：三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。在营业部上级管理部门营销中心简化机构的同时，注意保留相关岗位承接市公司职能部门的管理要求。

二、建立常态化的培训体系，唤醒后台部门管理职能

通过划小后各专业部门人员的下发和重新组合，人员素质参差不齐，各县分公司和营销中心势必呈现百废待兴之象，如何保证众多最小营业单元的运作、核实和管理，做到散而不乱，市公司要利用网络平台和现场督导等多种形式与营业部对接，解决业务困难、工作疑虑，争取利用4-5个月时间做到市公司上面信息发出，营业部下面能听到。除了IT系统的改革支撑外，各营销中心的管理协调、上传下达的人员岗位要明确，同时建立人力资源常态化的培训体系，具体包括数据查询、业务系统使用、产品介绍、果道运营、人力资源管理、绩效考核等多方而的培训，在市公司后台挑选各专业专家，建立一支内训师培训队伍。

三、从统筹决策转为实战运营，及时延伸优化IT系统

针对营业部收入分析支撑不足，分析不够透彻，只有结果报表，没有客户清单在及分析，不知涨在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢.CRM每日着数无法看到营业部详细个人放号洁单、套餐资费信息等问题。建议数据支撑部门多到一线了解，咨询营业部主任数据需求，修订出数据模板。建立有市场部调研、IT部门开发构建基于市场营销数据。用户新增数据、收入流失放据、成本耗用到数据的支持系统和支撑流程。做到各营销中心将会有的放矢，避免盲人摸象，营业部团队要及时了解片区的销售情况，在普遍优化服务的同，有针对性制定个性化营销策策略。具体包括：一是在BSS中建立立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到最底层：二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到营销中心支局；三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，而向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、Pad等多终端展示。

四、加强基层活动组织和经验交流，建设“直通车”文化

划小后众多员工脱离办公室，去店铺上班。在员工不断挑战，完善自身的同时，在收入无法快速提到的情况下，员工思想波动需要重点关注，以人为本，是企业发展的核心，更是改革的成败段关键因素。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，通过易信群、电子书等加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进，建立划小文化“直通车直如网上交流、现场活动等通过改革者的行动来传递信心、爱心和关心，打造一支有向心力的电信队伍。

如何在成熟的移动市场分得一杯羹，同时有效保障提升原有宽带业务优势，如何从企业最基本单元开始，深入解决国有企业运营模式固化，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，推动企业经营效率和效益持续提升，是摆在电信行业面前的一个不得不解决的问题。