第一篇：管理者十项技能的训炼
管理者十项技能的训炼
一、角色认知
作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的制定者和维护者。
二、时间管理
正确运用时间，争作高效能人士。时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业80% 的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值有工作只占全部工 作的20%„„，诸如此类，就构成80/20原则。
如何提高员工工作效率？有一个好的方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的 工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作； 第三象是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工人选。我们看到，其实大部 分工作都是在第二象限里，所以我们最好用时80%的时间做第二象限的工作，并根据第二 象限制订工作计划等。
三、有效沟通
管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都在沟通中产生的，因此管理工作中尤其需 要管理者的有效沟通。
有效的沟通是由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而 倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）的反馈（复述对方的话）等。从 企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包 括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极 主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双 赢”的结果。
四、目标管理
统一管理，统一行动。要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符 合SMART原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先 寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资 源，最后以书面形式确定完成日期等。
五、激励
加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
事实并非如此。激励一般分为制度形激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。
激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。
六、绩效评估
首先确定，一个正确的绩效考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方在进行事先沟通确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。
绩效评估的关键在于面谈，绩效面谈可分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。
七、领导
真正的领导是：具有影响力，让别人心悦诚服地追随你。好领导的八项特质：要有一颗 “公心”，成为业务的“领头羊”，诚信，预见性，煽动性，坚持，亲和力，关心下属。领导一般有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持）。
八、教练
每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。经理人要如运 动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。
九、授权
做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这就是授权。授 权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。管理者要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这种既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。
十、团队建设
一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不 同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。一般来说，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色，每一个都很重要，相辅相成，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。
第二篇：管理者从何炼起？
管理者从何炼起？
在十八大以后，中央政治局会议提出改进工作作风、密切联系群众的八项规定。新一届中央领导集体率先垂范，以简朴务实作风开创新局面。新一届领导集团破破“酒规矩”,丢开讲话稿——从领导干部吃喝讲话看作风建设，要求整改文风，会议脱稿，倡导真干实事开会；从干部的酒桌文化抓起，倡导真诚并非“一口
闷”。干部就是国家的管理者，优秀的干部需要经过“嘴巴”的修炼。同理，企业的管理者要提升自身管理魅力，成为优秀的管理者，需要从管好自己的嘴巴开始。你想成为一名优秀的管理者吗？如果想，那么你就得管好自己的嘴巴。俗话讲：“成也嘴巴，败也嘴巴”，说明嘴巴在人类社会活动中的作用是非常重要的。有时候多说了不行，少说也不行，说不对还是不行。嘴巴表达得好，就会使人感到愉悦，达到事半功倍的效果；嘴巴表达不好，就可能会加剧矛盾，甚至招致是非。嘴巴是一面双刃剑，古人所说的“口为是非官”也就生动地体现了这个道理。尤其对管理者来说，口头的表达直接影响着管理活动的效果。嘴巴具有接受大脑指令，对外传递信息的功能。在管理活动中嘴巴是怎么发挥其功能的？一方面，嘴巴通过传达管理信息。不论是国家的行政组织还是工商企业管理组织，都会发布管理文本，虽然人们可以通过阅读文本来来了解新制度、新法规，但在管理活动中往往还需要自上往下的口头宣讲、传达和解释，才能真正实现制度化的管理。此外，由于文本表达比较干涩、生硬，而且其传递速度收到制约，管理者倾向于口头指令的传达。这时候，嘴巴就成为了管理活动的媒介，起到了桥梁作用。另一方面，嘴巴通过沟通执行管理过程。除了传达以外，嘴巴更多地发挥其沟通功能。众所周知，并非是管理者颁布制度或布置任务后可以高枕无忧了，他们还要不断地与下属进行沟通才能确保制度的贯彻或任务的落实，此时，管理者就需要通过嘴巴表达对下属的支持和鼓励以及对工作的建议或意见，双方不断地口头传递和反馈信息，这就是嘴巴通过沟通实现管理效果的过程。总之，在管理活动中，嘴巴发挥传达和沟通的作用。
嘴巴是一把双刃剑，对管理者亦是如此。如果管理者语言使用不当，将会大大制约管理的效果。例如，有的管理者喜欢随便说话，平时没事谈点小道消息，评论下张三李四，或者发发牢骚，结果由于“说者无意，听者有心”，造成了内部矛盾，管理效果自然大打折扣，工作效率极其低下。举个例子来说，某公司的工作遇到了较大困难，员工充满了困惑和迷茫，几乎丧失了信心，此时如果管理者和普通员工一样发牢骚，完全等同于涣散军心，突破困难就变得遥遥无期；如果管理者在此时能够用积极的语言激发员工的信心和勇气，难关很快就会被攻下来。
第三篇：管理者技能
管理技能一： 基层主管的角色认知
一、成功的基层主管必须具备的特征：
1、具有积极的心态；
2、对自己进行正确的定位；
3、勇于承担自己的责任；
4、具备一定的能力。
二、基层主管应具备的三个方面的能力：
1、处理有关人的问题的技能；
2、概念方面的技能；
3、专业方面的技能三、一般的管理者的角色分为哪三类？每一类角色的具体内容是什么？
1、人际关系角色
管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并负责对部属的监督、考核、奖惩。对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如接来访客户、员工家访等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。
2、信息角色
管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。管理者对外在相当程度上进行资料收集、信息筛选的工作，也可能作为代表机构的发言人，对内则发挥对上层和下属传送信息的作用。
3、决策角色
管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何分配、以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。
四、作为下属的基层主管的职业准则
1、我的职权来自上司的任命
2、我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。
3、我要坚决服从严格执行上级决定。
4、我必须在我的职权范围内行事。
五、作为上司的基层主管扮演的三种角色，及职责
1、管理者：作为管理者我们的主要职责是引导员工实现我们的目标。因此，基层主管的首要工作就是如何让下属去工作。
2、领导者：基层主管必须发挥你的职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本部门建设成为一个高绩效团队。
3、教练员：基层主管有责任对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，使他们能够学会高效率地工作。要记住，员工工作能力的70%是在你的训练下获得的。
六、一般管理者应具备的能力有哪三类？
第四篇：管理者技能
人力部
薪酬
一、实施工作环境调查，确定雇员现在对公司薪酬体系的心情（对内部员工、竞争对手的工资）
二、非货币化福利：它只能安抚员工不能完全激励员工，且不能无限制的满足：员工可以选择人民币，也可以选择实物作为自己的节日福利，节日福利可以自己拎回家，也可以提供亲友地址，由公司快递发给员工亲友。非货币化福利应该是个性的，能让员工惊喜的。试想，你的BF给你过生日，你是更喜欢他为你特意定制的蛋糕，还是喜欢在一个浪漫的咖啡厅，你正在为他空手而来闷闷不乐时，他突然单膝跪地，为你戴上求婚的钻戒？当然是后者！因为每个女人看到钻戒，眼睛都会无一例外的放光，还是绿色（Shai）的。非货币化的福利也是如此，也许对于我们这样的新兵蛋子，几个粽子能让我们惊喜，但对于老兵油子，未必能起到这样的效果。如果能精心设计员工的福利，让每一次福利的发放，对于每个员工都有独特的意义，那么这样的福利管理才是真正做到家了。这样的福利诱惑，让员工怎么抗拒？不知道有没有这样的实证研究：福利发放的方式与员工满意度、员工离职率之间关系的实证研究。我假设：一定是正向相关的。
（搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品）这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。（过冬期通常不能大幅提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，记得这些非货币化福利要对员工具有非常的意义，站在员工角度考虑他的需求，并且要以此证明对雇员需求的认可。）
三、工厂收益高时给员工适时增加工资（哪怕是几元钱），工厂亏损时降低工资员工也许不会太抱怨了。
三、获得一些好的表现得到什么奖励，要奖励的，可让此人选择是报销汽车油票、通讯费以及物业费、供暖费等
四、薪酬技巧：也许你比对手多付薪酬，但雇员未必知道，找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。比如在公司简报中以照片或故事的形式宣传（以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较）许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达
20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
培训
一、（留住老员工）把培训费用用到老员工身上，这样不仅可以留住老员工，老员工也能为你迅速带好新员工，因为他们不想让自己赖以生存的企业因新员工的到来受到影响。
二、（培养中层管理人员）英特尔培养中层三阶段：让中层了解工作流程和制度；培训中层经理如何去进行管理业务；如何管人的培训，培训中层经理的沟通技能和发展员工的能力。
三、（徒工培训）招聘熟练工，对熟练工进行系统培训，包括各个方面的技能 竞争
一、（怎样在竞争中取胜）提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。员工对竞争者的信息掌握得越透彻，越能提高他们的竞争意识和工作热情。
企业文化
一、（完善企业文化）许多企业在褒奖成功上表现卓著，却很少鼓励员工从不成功的努力中汲取教训，失败给予的经验往往更多，因而必须将汲取教训当作企业文化的一部分。
激励
一、（给公司员工奖励）公司什么时候开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司时就开始，因为新进员工通常都想要尽快做出好成绩，这时奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。
二、（关爱员工）在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让员工感觉到温暖，企业不妨建立援助基金，援助基金即使额度很小，也能体现员工之间的关爱。
三、（礼券激励法）这会迫使员工买东西送给自己，以后他们看到这些东西时，会想起是公司送的，而且公司大量购买礼券，还会拿到折扣，比直接发现金划算。所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。
四、激励技巧：某500强公司的CEO让各部门管理者以季度报告的形式列出那些应该被认可的优秀员工名单，CEO会亲自致电，对其所做贡献表示认可。
五、（员工的职业规划）一个非常熟练的工人会因为天天做年年做这项工作会很枯燥，若他足够精通熟练，就开始考虑让其培训其他技术，让其培训新人 管人
一、（提高工作效率）使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到个人、给每人确立一个角色，并给予相应的权限和截止时间。
二、（怎样保持愉快的工作状态）怎样才能让员工保持愉快的工作状态？方法其实非常简单，不外乎合理制定工作量、工作目标，合理的绩效考核，合理的薪酬福利以及人性化的管理方式（医疗保障系统：卫生保健服务、运动娱乐设施；弹性工作时间、工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时；上司与员工便捷的沟通渠道：所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息以及建立QQ群）——各个名词电脑搜索。（不能无限制的满足员工要求的工作快乐，没有一项工作在任何时候都会让人快乐，在公司无法满足员工快乐时提醒员工应有的责任，如家庭责任，让其不轻易跳槽）
三、（怎样让团队充满战斗力）要想让团队充满战斗力，就不能将大部分精力放在指正部属的错误上，要通过培育部属让部属避免犯错误，如何让部属获得能力的提升才是关键。
四、（工作与生活）无论工作令你有多烦恼，都不能够将气恼转移到家人以及下属、员工的身上，在关注工作与成就的同时也关注心情与家人（及员工）,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。
五、（建立企业信息渠道）企业要建立有效的信息渠道，一是正式的报表系统，二是非正式渠道，特别是企业内非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。平时记录各员工的生活习性和基本的家庭情况以及各个好坏表现，分门别类统计成册，可作为月末年末考核参考以及未来职位提升参考。管理者随时查阅员工的工作日志，并且给予点评，不仅可以发现员工在不在状态，有没有困扰的问题等，并针对性的指正，同时还可以起到督促的作用。
六、（老板与员工间最好的粘合剂）感情是非常好的人际粘合剂，大多数员工也很现实，如果员工对老板没有“念头”，没有感情，没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。
七、（员工创新机制）企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。
用人
一、（公司怎样对待新人）往往新来的人容易发现公司的问题，因为旁观者清。问题是作为领导的你是用嘲笑、忿然的方式呢，还是以主人的心态来了解并积极地去改正这些缺点？
选人
一、（招聘期间）问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。
营销部
渠道
一、（公司如何与经销商接触）有些公司给经销商一些铺底货，但要求铺进指定的卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，既保证了重点铺点，又控制了资金风险。
二、（如何获得最有价值客户）对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户，为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜才是成功的诀窍。忠诚客户也是企业的核心优势，企业需要在战略上寻找尽可能多的客户，但更需要在战术上关注重点客户，为重点客户创造价值，这是一种经营智慧。
管理层
一、（咖啡店制胜奥秘）有一家咖啡店每天可出售2500杯咖啡，比任何咖啡店卖的都多，原因是该店的经理德罗尔丝几乎知道所有客户的名字。你也知道你所有客户的名字吗？
二、（如何进入新业务）如何进入新业务：跳出主流，当IT业群雄纷争之时，亚马逊专营网上书店成为第一品牌；技术升级，在模拟手机时代诺基亚率先使用数码技术成为老大。
三、（Gore模式）企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”（自然选出的领导是否真有能力看他是否真能领导，再有委员会评审然后定相应的薪资）。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。
四、（员工间老板与员工间的沟通）在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字，老板也要叫出所有人的名字，并知晓某些人的生活习惯（公司有日常记录的）。
管理者
一、（领导要认识的三种人）这三种人领导一定要认识：“经验比我多”，可以少走弯路；“关系比我好”，可跟对方学人脉经营；“实力比我强”，学习对方面对困难的抵抗力。
第五篇：管理者的十项素质修炼
管理者的十项素质修炼
任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。中层管理者没有一定的级别界限，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员。作为中层管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，那么，成功的中层管理者一般要具备以下十项基本素质。
一、灵活贯通的关照
中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给予充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样做的效果是更多的同事会在工作中保有一颗感恩的心。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
二、坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
三、必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
四、合理适度的创新
中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
五、近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是不放过任何一个细节，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。
六、长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不关注的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能已合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
七、融洽欢畅的沟通
中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不燥，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。
八、决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不
彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理人员必须重视的是——决不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
九、大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样的智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
十、勇敢沉着的果断
中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
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