贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目纪实

第一篇：贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目纪实

贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目纪实

来源：昆明南天

如果说每个项目都有一个特点的话，那么近期南天在贵阳市商业银行实施的核心业务系统流程再造项目的特点可以用“很新很集成”来概括。

首先，“很新”是指概念新。

目前，银行柜面业务的办理不论对个人还是对公，都是我们熟悉的服务模式：客户填好凭证，柜员录入信息发起交易，办理业务，最后将打印的单据交给客户。柜员的工作流程看似简单，仔细观察就会发现其复杂程度。首先需要查看客户办理业务所填写的凭证，再将凭证上的信息进行录入，并对客户提供的相关资料进行真假验证。如果交易涉及现金，还需增加验钞过程。之后按照所办业务的要求，依次发起交易，并等待授权复核，„„ 交易的每一步都要关联多个操作。其它的不说，仅真伪鉴别的工作就使柜员承担了极大的风险。很多时候柜员都没看过客户交易中资料的原件，却要鉴别其真伪，大大增加了柜员的工作难度。

从风险控制方面考虑，在目前这种工作模式下，对于风险的控制实际上是基于对一组人的充分信任，因为所有的业务都是在一个网点完成，而在综合柜员制度下的风险防范管理更是难以实现的。虽然从以前的刷卡授权到现在的指纹授权，都是基于风险控制方面的考虑。但是，从很多事实可以看到，目前银行柜员的工作流程中仍然存在着难以防范、难以控制的风险。如何来解决这些问题呢？

对现有工作流的创新就是解决这些问题最好的方法。即：将柜员交易流程规范化，把工作流方式推进到业务办理流程中，同时将柜员工作内容细分，各负其责。具体而言，前台柜员办理业务时，只需进行简单的预处理工作（如：查询、凭证及相关资料扫描等）；后台柜员具备较高业务素质，能集中完成实际业务的办理，即凭证、证件、印鉴的鉴别等，交易的实时处理。这样既提高了工作效率也实现了风险防范的管理。

贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目就对上述工作流程改造的提出了最佳解决方案。

其次，“很集成”是指管理集成。

贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目的核心思路是将原有支行、网点下的核心业务系统部分处理职能集中到市行运营中心。以运营中心为核心取代原来以支行为单元的业务管理体制。实行前台分散受理、中心集中受理、中心集中处理的新型管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、采集业务影像信息；中心操作人员负责根据影像信息进行业务处理。与现有模式相比，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和运营中心两部分，两者各司其职，分别完成。在运营中心实行流水线作业，不仅可以有效地提高业务运行效率，并且建立了防范和管理操作风险的有效机制。

该项目基于影像工作流平台构建营运中心，实现业务处理流程再造，将会计业务处理模式由网点分散处理向集中处理方向改造，将传统单点工作模式转变为异地多人协作的模式，采用分期分批的方式将网点逐步上收到营运中心进行集中处理。

核心业务系统流程再造引入业务流程管理（BPM）的概念，实现了基于工作流系统的对公业务集中处理流程，将处理流程控制的逻辑由以往的核心系统实现改造为通过影像平台来实现，把对公业务变成了一个异地多人协作的工作流任务，从而实现了客户提出的提高效率和降低风险的需求。同时也为客户构建了一套基础的影像内容管理平台，实现了对内容数据的整个生命周期的统一管理，为今后企业内容管理的开发利用打下了良好的基础。

南天核心业务系统流程再造是如何实现的呢？纵观上述可见，要实现核心业务系统流程再造，至少需要一个工作流引擎、一套内容管理平台、一系列的影像采集设备和处理模块、验印模块以及一套能把它们整合成为一个应用的前端程序。系统逻辑架构（如图一），是一个典型的多层（n-tier）应用系统架构。

（图一）

在贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目中，南天集成了信雅达的影像模块、鑫万家的验印接口、新大陆的windows仿真终端，内容管理和工作流服务采用了EMC的Documentum产品，基于小型机系统上使用Oracle数据库和BEA Weblogic构建了系统运行服务平台，贵阳市商业银行核心业务系统流程再造项目主要涉及下列内容。

采用以业务流程驱动的信息系统架构后，可以将业务流程的逻辑从应用中释放出来，集中到业务流程管理系统中，形成了一个新的基础层面，可以称之为“业务流程整合层”。这种模式可以帮助企业从战略层面、管理层面对业务流程进行改进和重组，实现“业务流程再造”的目标，这正是“业务管理”的本质所在。该系统将贵阳市商行非结构化数据管理、流程管理提高到平台整合的层次，能够有效地适应未来平台业务种类扩展和数据量增加的需求，为加快金融创新、减少运营成本、优化业务流程、提高业务经营水平等方面的要求提供有力的IT基础设施保障。

至此，大家已经可以看到一套全新的银行业务流程的初步轮廓，一种新颖的银行业务办理的理念也在我们的脑海中形成了，它的意义将随着其自身的不断发展而逐渐得以显现。目前项目正在实施过程中，随着对工作流和内容管理技术的深入理解和对金融行业业务的研究，该类型的项目必将为南天客户和南天带来更多机会，也从另一个角度也展现了南天作为国内领先系统集成商的能力和地位。

最后，用项目负责人熊辉曾经说过的一句话来结束：一个企业的可结构化内容数据仅是其数据总量的20％。如果说之前我们开发的各种系统更多是管理那些结构化数据的话，面对80％，不知道大家作何感想？■

第二篇：商业银行服务营销流程再造剖析

商业银行服务营销流程再造剖析

培训背景：

本课程将是传授网点工作流程、优化营业网点流程、客户营销流程等卓越实用的 方式、方法，塑造银行良好的主动服务形象，激发学员岗位自豪感和工作热情； 增强服务营销主动意识；提升信息收集、分析和挖掘能力；培养客户关系拓展和 管理技巧，并掌握如何接触客户、了解需求、推荐产品。同时将强化管理角色意 识，加强自身管理职责；促进管理者在实际工作中不断优化自身管理行为，以满 足银行发展及变革的需要。

培训目的：

1、了解并掌握未来网点发展趋势及服务管理；

2、掌握服务规范的主要标准流程，有序为客户提供标准化服务；

3、掌握现场主动服务营销的标准流程与方法，提升主动营销能力

4、掌握客户抱怨与投诉处理，个性化服务的流程、方法、技巧；

5、掌握现场管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培训对象：支行行长、营业经理、大堂经理及骨干员工等

培训课时：精品版2天、浓缩版1天(均可根据客户需求调整)

课程概要：

第一章：现代商业银行服务营销概念

1、现代商业银行服务营销理念

2、创新服务营销给银行带来的回报

3、什么是服务营销?

4、服务营销的特性

5、服务对促进销售的意义—循环圈

6、服务与销售如何完美结合7、服务中销售的关键点

第二章：服务中销售的前提：驾御客户心理

1、客户沟通风格的迎合2、客户情绪分析

3、客户偏好分析

4、客户5大期望值的判断与超越

第三章：有效平衡服务与销售的双重角色

1、服务角色与销售角色的冲突

2、如何防止过度销售

3、如何防止过度服务

第四章：服务流程中四个阶段的把握

1、接待---服务形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判断

3、帮助---提供解决方案及超越期望

4、留住---制造差异化及后续维护

第五章：如何提升重复购买率及客户忠诚度

1、检查结果

2、服务后期的回访

3、榜样客户的宣传

4、推动客户间的推荐

第六章：营造客户印象深刻的银行体验

1、银行服务的目标在于塑造客户忠诚

2、客户忠诚来自客户的满意体验

3、客户满意与客户期望

4、三个标准赢得客户满意

第七章：网点各岗位在服务中的主要定位

1、网点各岗位职责

2、网点主任的现场管理角色与岗位职责

3、大堂经理的现场管理角色与岗位职责

4、个人客户经理的现场管理角色与岗位职责

5、个人理财经理的现场管理角色与岗位职责

6、封闭式柜台柜员的现场管理角色与岗位职责

7、开放式柜台柜员的现场管理角色与岗位职责

第八章：八大服务流程、步骤和标准

1、为什么要建立标准服务流程？

案例1：麦当劳的服务流程

案例2：丰田汽车的服务七步法

2、服务流程标准化的目的3、银行服务的八大核心流程

4、八大流程的逻辑关系

5、开门迎客流程、步骤及标准

流程图说明

开门迎客场景情景化应答标准

模拟训练

6、业务接待流程、步骤及标准

流程图说明

业务接待场景情景化应答标准

模拟训练

7、客户分流流程、步骤、标准

客户分流流程

客户一次分流流程

客户二次分流流程

客户分流流程图说明

客户分流场景情景化应答标准

外分流

模拟训练

8、客户教育流程、步骤、标准

客户教育流程图说明

客户教育场景情景化应答标准

模拟训练

9、产品营销流程、步骤、标准

产品营销流程图说明

产品营销场景情景化应答标准

产品营销操作方式

模拟训练

10、投诉处理流程、步骤、标准

投诉处理流程

投诉处理流程图说明

投诉处理场景情景化应答标准

模拟训练

11、挽留客户流程、步骤、标准

挽留客户流程

挽留客户流程图说明

挽留客户场景情景化应答标准

案例分析：一名顾客手持假钞，在营业厅大吵大嚷------

第九章：网点现场管理艺术与督导1、6S管理的概念

2、银行6S管理中存在的主要问题

3、网点6S实施关键

4、网点6S实施案例分享

第十章：团队管理者如何建设高绩效的团队

1、什么是团队，鉴别群体、伪团队和出色团队

2、团队各阶段的特点与风格

3、高绩效团队的9点要素

4、如何组建一个高绩效的团队的六步地图与技巧

5、案例：某商业银行团队建设纲领

6、案例：某卓越团队经验分享，研讨激荡新方法

第三篇：流程银行与商业银行流程再造

流程银行与商业银行流程再造

摘要：流程银行作为国际先进商业银行组织管理的主流模式，核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理。本文对流程银行及其特点、国内流程银行实践情况进行综述。并以天津滨海农村商业银行的具体实践为例，对流程银行与商业银行流程再造进行探讨，并提出相关建议。关键词：流程银行；事业部制：风险管理

针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2005年上海银行业首届合规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程银行及其特点

“流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年代开始探索，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行——分行——支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部

门银行”容易引发违规经营、道德风险等问题。归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销，针对不同类别的客户满足其全方位的金融需求，同一个客户在全行所有分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分离，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。

二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理会计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效

率，同时也强化了对操作风险的控制。

三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析。强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。

二、国内打造流程银行实践

国内商业银行在2005年前后随着股份制改革的深化，开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面：

一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采用事业部制的形式，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2007年民生银行在国内同业中率先实行全行

事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得积极成效。

二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等。

三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探索

天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。

(一)推行事业部营销机制

新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的

快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。(二)推行资金转移定价机制

事业部制下，滨海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。

滨海农商行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报价格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导意见，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际情况以及预测情况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核办法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员积极性。

(三)推行全面风险管理机制

滨海农商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。

按照前中后台分离、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效控制和化解了信贷风险和道德风险。

从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深入人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2010年末，滨海农商行资本充足率14.22％，核心资本充足率13.81％，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97％，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点：

拨备覆盖率275.1％。比上年提高115.95个百分点，抗风险能力不断提高。目前，滨海农商行正按照持续优化原则，借力外部咨询机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。

四、对进一步探索流程银行模式的建议

一是坚持不懈，深化事业部制改革。事业部的优势在于专业化。未来发展中，滨海农商行需要进一步优化组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，进一步理顺事业部和支行的关系，理顺事业部和中后台管理部门的关系，厘清各事业部资产营销的责权利关系、事业部之间的适度竞争与协作关系，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营按行业、按产品进行专业化设置，切实提升专业化经营管理水平。

二是循序渐进。深入推进流程再造。商业银行流程再造是一项长期的系统工程，对于农村商业银行，尤其是新改制的中小农村商业银行来说，更是要稳步推进，不能追求一步到位。必须坚持有所为有所不为，根据实际情况，不断总结经验，逐步提高对流程银行的认识。在此基础上，以信息科技为支撑。对流程和岗责进行固化，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，健全流程银行体系，从而实现持续、健康、长远发展。

第四篇：江苏国税流程再造系统

江苏国税流程再造系统

发布日期: 2004-09-08 公司概述

南京联创科技股份有限公司是江苏省、南京市政府重点支持的以发展系统集成和软件产业为主的高科技股份制企业。是由南京高新技术经济开发股份有限公司、南京市科委下属南京市计算机软件技术服务中心、南京市国资局下属南京国有资产经营公司、江苏省电信公司、南京市电信局下属南京虹飞实业有限公司、南京联创系统集成股份有限公司工会职工持股会发起组建的高科技股份制企业。2002年成功的引进了INTEL（英特尔）、SOFTBANK（软库）、GIC（新加坡政府直接投资公司）三家国际投资公司的1400万美金的风险投资。联创科技是中国最早进入大型应用软件开发和计算机网络领域的企业之一，也是国内最具竞争实力的大型应用软件开发商和网络系统集成商。

联创拥有一支高学历、高素质、高创新能力的人才队伍，现有员工1100人左右，其中95％具有大学本科以上学历，40％以上为博士、硕士、高级技术与管理人员，平均年龄27岁。联创产品的进入了全国21个省市，自治区，直辖市，全国公设立了14个办事处。

商业挑战

江苏国税流程再造信息系统（State Taxation Administration Information System of JiangSu,以下简称STAIS）是南京联创系统集成公司、淮安市国税局数据处理中心和江苏省国家税务局软件开发组合作开发的。STAIS保留了原“江苏国税征管信息系统5.0”（简称高平台）的所有数据结构和应用程序。运用“流程再造”的思想重新改造国税系统的征管业务，运用“WorkFlow”、web及三层体系结构技术实现税收业务技术平台，并将征管信息系统、流程管理系统、监控决策系统（省市级应用）、执法监督系统融为一体，统一了网上申报数据接口，解决了各系统之间数据的对接问题，实现了各系统之间的信息相互共享，是对核心的高平台软件的一个大的扩充和改造。流程管理信息系统着重于对流程化管理活动的支撑，同时加强了对管理活动过程的监控，增强了对数据的增值利用。征管数据处理的核心软件，仍然是省局的征管信息系统。

流程信息系统从2002年6月份开始设计开发，一期工程于2002年12月1日在淮安市国税局运行。2003年4月份开始在流程信息系统一期的基础上开发STAIS，2003年8月份开发结束，2003年9月在江苏省国税系统推广应用，至今，已有近10个市在运行本系统。

解决方案

系统概述

（一）设计思想

流程管理信息系统的设计思想是：以流程再造理论为指导，以征管信息系统、金税工程系统等税收应用系统为基础，采用三层结构体系和Internet技术，努力实现税收信息跨部门、跨系统、跨平台、跨征纳双方的互联互通和对流程化税收管理活动的支撑，不断强化对税收数据的增值利用与税收活动过程的严密监控，大力推进税务局的信息化建设，全面提高新形势下税收管理水平。

（二）实现方式

1.工作流

系统以流程为导向，税收事务的处理流程在系统中以“工作流”的形式体现。税务人员通过对工作流的处理，完成对税收事务的处理。系统通过对工作流程的设定、处理权限的设定和系统监控等手段实现对税收事务处理活动的控制。

工作流要素

根据流程再造理论，和信息管理内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，对各个部门职能行使过程和各个单项事务处理过程进行归纳，忽略内部的、个别的、不常发生的管理活动，把税收事务抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个基本活动单元，组成咨询—受理—调查—核批—评估—检查—执行的主流程。系统把这7个活动单元作为流程要素，不同流程要素的不同组合，形成不同的工作流。

工作流启动方式 系统启动工作流的方式有两种，对依申请行政行为的工作流，由纳税人在“我的办税厅”中提交申请启动，或者由纳税人委托税务代理人员代理启动，或者由税务人员根据纳税人申请代为启动；对依职权行政行为的工作流，由税务人员在日常管理模块中启动，或者由监控系统自动启动。

工作流流转方式

工作流启动后，系统自动根据事先设定好的数据权限和用户权限进行工作流的分配，并将工作流推送到有权处理者的“我的工作流”中。工作流分配的依据，受理、核批单元是根据事先设定的用户权限；

工作流处理时间的提醒

在“待处理工作流”中，系统标识该单元处理该工作流的剩余时间，并辅之以不同的颜色，以提醒工作人员注意。工作流的处理状态

工作流有五种状态：未处理、已浏览未处理、在处理、中止处理、已处理。系统记录浏览人员和其第一次浏览的时间。工作流处于“在处理”状态时，其他人员不能处理。处理工作流的工作人员可以退出处理，使工作流处于已浏览未处理状态。工作流中止时间，不计算在工作流的处理时间内。2.与征管信息系统等其他应用系统的关系

流程管理信息系统着重于对流程化管理活动的支撑，同时加强了对管理活动过程的监控，增强了对数据的增值利用。征管数据处理的核心软件，仍然是省局的征管信息系统。流程管理信息系统与征管信息系统的关系见下图。流程管理信息系统开发好以后，其处理的结果由系统直接写入征管信息系统（为了确保数据的安全，这需要一个稳妥渐进的过程，在没能安全导入前，暂由干部手工录入征管信息系统）。省局、总局规定使用的其他应用系统，作为某一方面税收业务处理专项系统都正常使用，流程管理系统调用其处理的结果进行增值利用。3.资料的传递

信息的电子化是信息化的前提。只有电子信息才能被计算机所识别和处理，应该说信息的电子化在很大程度上反映了信息化的水平。

流程管理信息系统，把信息的电子化作为首要任务，通过纳税人自行提交、税务代理部门代理提交、税务机关帮助提交等多种方法解决信息的电子化问题。在国税系统内部传输与处理信息都是电子信息。与纳税人或国税系统以外的其他部门进行信息交换时，使用以纸质资料为载体的信息。纳税人、国税系统以外的其他部门的信息进入本部门时，纸质资料就地沉淀、整理、归档，相对应的电子信息经确认无误后，在国税系统内部进行业务流转。

4.电子信息的处理与传递

系统中的电子信息在各活动单元之间进行传递，并被活动单元处理，同时还要受到系统的分析与监控，监控信息发送给相关活动单元的操作人员。系统中电子信息的传递处理的一般情况见下图。5.系统监控

系统提供强大的监控功能，以提高纳税人履行纳税义务、税务人员行使税收执法权的水平。系统中的监控根据不同的标准，可以进行不同的分类：

从监控对象，系统分为对纳税人的监控和对税务人员的监控两大类。

从监控的性质分为：确定性监控和非确定性监控。确定性监控，监控结果是确定的，操作人员可以直接根据监控结果采取下一步行动。非确定性监控，是指监控的结果仅仅反映了某个方面的情况，说明监控对象在某些方面可能存在问题，监控信息仅起到一定的提示作用，是否有问题还必须进行进一步的调查取证。确定性监控一般为强制性监控，非确定性监控一般是建议性监控。

按监控信息发生的时间，监控可以分为前置性监控与后置性监控。

从监控内容上，监控可以分为：资格合法性监控、条件充分性监控、指标关联性监控、偏差合理性监控。

按信息对操作人员行为的影响力，分为6种：

一是警告型。是指能够直接影响操作人员处理结果，并有明确的表示意思，如果不按监控结果处理，可能造成严重后果的一类监控。

二是提醒型。是指提醒操作人员注意，便于操作更好的安排工作，以提高工作效能和工作主动性的一类监控。三是建议型。是指系统根据相关条件以及设定好参数按一定和公式计算出的处理结果，提供给操作人员作为的如系统根据个体工商户的分类分级和经营规模、按参数与公式进行计算，得出个体税收定额值，向定额核定人员提出建议。

四是说明型。是指为了帮助操作人员进行正确处理而向其提供相关信息的一类监控。如进行自印发票的核批时，系统自动将纳税人经营项目、经营类型、经营规模以及上次核批的情况提供给核批人员作为参考依据。

五是备查型。是指将异常处理的信息，向操作人员的上级领导或执法监督部门等推送，以接收检查监督的一类监控。

六是考核型。是指其结果由系统直接作为对干部进行绩效考评的依据的一类监控。其中前4种，一般为前置性监控，后两种为后置性监控。

6.对纳税人网上办税的支持

系统提供纳税人通过因特网进行远程办税的功能，以解决纳税人信息的采集问题。纳税人通过因特网登录系统后，可以进行各种办税活动。系统还充分利用信息技术优势，为纳税人网上办税提供各种形式支持与帮助，使网上办税更轻松、更方便、更快捷。

7.税务人员网上办公的支持与控制

税务人员登录流程管理信息系统进行网上办公，系统提供了很多支持功能，以帮助税务人员方便、准确、及时地处理各种事务。8.稳定性与安全性

系统采用三层结构体系，使用微软公司的ASP.NET开发平台，安全性更好，客户端使用Internet Explorer，维护工作量更小，对硬件资源的需求更低。9.附报资料

当纳税人办理开业登记时，系统自动为其建一个“附报资料信息库”。这是一个动态的信息库，每当纳税人申请办理有关税收事宜，需要提交附报资料时，系统根据该项业务列举的附报资料清单，在该信息库中搜索，信息库中存在的，则给予提示。在每一张附报资料清单的资料名称后面注上信息库中已经有同样名称的资料的份数，点击份数，系统会自动列出各份资料受理的日期、受理人和因办理何种税收业务时提交等信息，避免纳税人对同一资料的重复报送。10.报告

为了适应复杂的税收工作实际情况，系统为每一单元的操作人员提供建立报告的功能。报告是一个闭合循环系统,系统记录报告的内容即所经过的环节信息。报告的记录保存在纳税人基本信息库中，并纳入监控系统。每一个报告都有与之唯一对应的报告文号。11.办税结果的告知

与纳税人有关的工作流结束后，系统将该工作流的最终结果告知纳税人。

办税结果的告知我们同时用两种方式，一种是电子方式即通过税企交互模块发送给纳税人，一种纸质资料传递方式，对涉及纳税人在规定时间内需要履行法定义务的事项，由调查执行人员送达纸质文书，其他的，由纳税人根据需要在规定事务处理期满之后的任意一天，到办税服务厅领取。12.权限的分配

权限分两种，一种是数据权，一种是操作权。数据权是按操作人员所在的县级局进行设定的，某一县级局的操作人员只能操作其管辖范围内的纳税人的数据。操作权是对操作人员对属于管辖范围内纳税人的数据能够进行怎样处理的设定。系统中对操作权限的分配，实行二级分配机制：第一级。由市数据局维护人员根据有关规定实施。主要是添加操作人员、设定二级权限维护（任务指派）人员。

第二级。由市区各分局负责人和各县（区）局分局和有关科室负责人在“任务指派”模块中进行操作，主要是添加或删除组、功能区，为每一个组、主题区、管理片指定工作人员（详见任务管理模块）。在一个组、功能区、管理片中的操作人员均能操作送达该组的工作流，但是一旦有一人有处理，其他人不得再处理，除非正处理人员将工作流退出待处理状态。13.外网信息向内网的传送

纳税人从网上提交的信息，一般情况下是实时传送内网相关单元的，但在开办初期与开业登记一并提交的信息例外。首先向内网传送的是开业登记信息，而一并提交的其他信息暂留在外网。待纳税人开业登记工作流结束，其开业登记的信息写入征管信息系统，并获得了征管信息系统产生的管理码后，系统自动从外网搜索该纳税人提交的事项，赋予相应的管理码，并向内网传递。同时将纳税人的管理码通过税企并互模块，告知纳税人。

外网信息传入内网后，一般情况下是添加到操作人员的待处理工作流中，等待操作人员的调用处理。但是当系统收到纳税人听证申请、行政复议申请、举报和投诉、发票被盗与丢失情况报告时，除了向操作人员的待处理工作流中添加该工作流，还要在操作人员的工作界面上显示提示信息，要求操作人员立即处理。

受理人员收到纳税人递交的纸质资料时，可以根据纸质资料上的工作流号、纳税人的名称、纳税人的管理码等从待处理工作流调出相对的工作流，以提高处理效率。14.表单的管理

系统（含外网与内网）所用的表单均实行统一编码，系统维护人员可以根据业务要求的变化对其进行重新维护。外网下载中心还提供表单的下载，系统支持表单的离线的提交。15.税收附报资料 系统为每个纳税人建一个“附报资料信息库”。这是一个动态的信息库，纳税人申请办理有关税收事宜，需要向受理单元工作人员，提交附报资料的，系统根据该项业务列举的附报资料清单，到该信息库中去搜索,信息库中有的，在每一张附报资料清单的资料名你后面注上信息库中已经有同样名称的资料的份数,点击份数,系统自动列出各份资料受理的日期、受理人和办理何种类型的税收业务时提交的等信息.以防止纳税人对同一资料的重复报送。16.“例外” 信息

所谓例外，是指：

1、对系统有建议值的，建议值是定性描述的，只要与建议值不一致，都作为例外；建议值是定量描述的，超过上下浮动范围（可维护，区别不同工作流）的，都属例外。

2、由资料归档单元发来《××××（纳税人）××××（工作流名）资料归档情况表》中涉及本部门干部的资料归档情况信息。

3、各单元办理超时的信息。

4、其他认为有必要让部门负责人知道的信息（可维护）。系统将“例外”的信息发给操作人的部门负责人，包括工作流名、操作人、操作日期、系统建议值、实际录入值。

（三）系统结构

1.从依托的网络上，系统分两部分：内网部分与外网部分。外网部分依托因特网，内网部分依托国税系统内部局域网。系统通过外网为纳税人提供远程办税服务。

系统还通过外网实现与金融部门、工商部门以及其他政府部门的有效联结，以获取更多的外部信息。系统通过内网为税务人员提公务处理服务。与此相对应，系统有两个主页面，一个是纳税人登录的办税主页面，一个是税务人员登录的办公主页面。

2.从包括的内容上，系统可以分为6个体系：税收执法体系、行政管理体系、流程监控体系、绩效评价体系、顾客服务体系和决策支持体系。

3.从功能上，流程管理信息系统分为四层：服务层、操作层、管理层和决策层，分别面向纳税人、税务人员、基层领导和县市局领导。

4.从技术平台上，采用基于WEB的三层体系结构。可以用Microsoft.Net或J2EE实现。三层结构的计算机模型如下图：

（四）系统功能简介

系统包括登记管理、纳税申报、税款征收、计会统票、发票管理、税务稽查、档案管理、执法监督、流程处理、流程监控、绩效管理、决策支持、纳税评估、系统维护等十四个自系统。如下图： 下面是其中的主要功能模块做个简单介绍： 1.登记管理：处理税务登记管理业务。

也是各种登记、认定、违法处理类工作流的启动节点。

包括依职权和依申请两类工作流的启动。由税务干部在该系统启动相关工作流。

2.纳税申报：处理纳税申报业务，包括网上申报业务。主要功能包括申报开票、申报管理维护、出口货物完税分割单、税收优惠管理和申报查询等。

3.发票管理：处理各种发票管理的相关业务。包括供票资格的认定、供票资格变更、自印普通发票的申请、小规模代开发票申请、以及发票管理的违章处理等工作流的启动。

4.税务稽查：处理税务稽查相关业务。税务稽查子系统的主要功能，一是汇集涉及税务稽查案源的数据信息，充分运用这些信息选定稽查对象，实施稽查；二是录入反映税务稽查实施的数据信息，进行稽查管理，并对稽查实施的各环节进行监督；三是分析税务稽查结果，建立违法记录档案；四是查询及统计税务稽查各类信息。5.档案管理：处理税收档案，可以进行档案的整理、规档、检索、借阅。

系统按工作流的定义和分类自动把需要归档的工作流节点各种资料归档到档案系统。档案操作员在该系统处理档案接收、档案归档、档案存放、档案检索和借阅等日常处理。

6.执法监督：从管理信息系统提取所有超过工作流规定期限的信息，从档案管理子系统提取所有档案复审中发现的异常信息，由数据处理中心制定检测脚本，检测管理信息系统中的工作信息，提取所有检测生成的异常信息，通过实施自我纠错、环节纠错、组织纠错等手段，生成异常信息，为责任追究提供数据源。

7.流程处理：根据操作员的相应权限范围处理相关的工作流。是系统工作流的处理主系统，工作流在该系统根据工作流的节点、事件、数据权限等进行处理、推送、退回、预警等处理。8.流程监控：包括流程追踪、流程分析、流程干预等功能。9.系统维护：维护系统的基本信息。包括操作员信息、机构信息、权限的分配和其他系统参数等。其中工作流权限涉及工作流引擎的设计和工作流推动机制

商业收益

1.vs.net提供了高级的应用程序快速开发 RAD能力，可以创建、配置和运行Web服务、Windows 服务及企业级.NET框架应用程序；

2.支持了C#、J#、C++、VB等开发工具，可以提高开发人员的效率，减少bug，加快应用开发并简化使用； 3.开发环境比较简单直观，开发人员经简单培训后可以比较容易上手，开发成本较低；

4.用VS.Net做开发平台，与WEB服务器，不同的大型数据库和浏览器紧密集成，很容易进行系统开发和调试； 5.开发和使用的代码组件的程序设计模型，通过向开发者提供已有的组件，消除了重写底层例程的必要，从而提高开发者的开发效率；

6.开发后的系统稳定性好，易于维护。

第五篇：商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议

商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议

近年来，我国许多商业银行纷纷启动或筹划新一代核心业务系统建设，希望从技术上为后续的业务发展和经营转型奠定基础。同时，很多银行为了加速与国际同业接轨的步伐，大胆引进吸收国外成熟的核心系统产品，或者在此基础上加以本土化改造。

一、商业银行新一代核心业务系统建设现状

商业银行核心业务系统的发展是由我国金融业的改革发展带来的整体经济金融环境的变化和信息技术进步革新共同驱动的。早期商业银行的主要业务为存款、贷款，此时商业银行核心业务系统建设处于电子化业务处理阶段。随着我国商业银行股份制改革推进，传统的存贷业务不能满足商业银行发展的需求，银行业务逐步向以支付为代表的便捷金融服务方向发展，商业银行核心业务系统建设向网络化与集中化方面发展。随着金融业发展和改革的深入，商业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，商业银行核心业务系统建设通常采用参数化、松耦合等方式满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要。

随着银行业务发展对信息科技系统的依赖程度日益增加，我国商业银行信息科技系统的业务功能范围也从80年代初的简单电子记账，扩大到如今的账务处理、业务流程自动化、客户营销支持、报表统计分析、风险管控、外部监管、办公自动化及内部管理等内容，几乎覆盖了银行经营管理的各个方面。而核心业务系统的定位主要是进行账务处理，提供账户管理功能和与账户相关的交易处理和批量处理功能，是支撑银行业务运营的关键，也是银行信息科技系统的核心。近年来，为适应金融发展改革带来的机遇和挑战，为满足不断增长业务规模与不断发展变化的业务需求，我国大中型银行逐步开展核心业务系统的建设与改造工作，实现了数据全国集中，银行的安全性、流动性、盈利性在技术层面都有了比较现实、比较稳健的支撑。

1996年至2008年，中国工商银行先后完成第二代和第三代核心业务系统（NOVA）建设。2008年中国工商银行启动第四代核心业务系统（NOVA+）建设，该系统将实现客户信息整合与共享，实现对客户星级评价和差异化服务，支持国际化和综合化发展的需要。

2006年，中国农业银行完成全国集中核心业务系统——综合业务系统，形成了一体化运行体系。2009年，中国农业银行实施了新一代核心业务系统（BoEing）的建设工作，构建功能更加丰富灵活的产品服务创新体系，以适应中国农业银行在业务经营、内部管理、外部监管的需要，为实施蓝海战略提供技术源动力。2009年10月，中国银行新一代核心业务系统（BANCS）在试点行成功投产，后续开始逐步推广，按计划在今年完成全国的投产。中国银行核心业务系统按照“以客户为中心”的服务模式，将分散在各应用系统中的客户信息进行整合，实现全行客户信息的统一管理，具备按客户差异定价、区别产品、差别服务的能力。2000年，中国建设银行核心业务系统在上海上线，至2005年逐步完成数据集中。除客户视图和总账之外，中国建设银行核心业务系统目前涵盖了存款、公司贷款和支付结算的所有处理环节，同时为许多新兴业务和产品提供了账务处理、账户管理、会计核算、对外支付清算等基础设施服务。2010年，中国建设银行以流程建模和数据建模为起点，开展新一代核心业务系统建设。

2006年8月，交通银行核心业务系统实现了由分散在全国各地的近百个数据中心分布式业务处理系统向全行集中业务系统转换的质的飞跃。2008年3月，交通银行成功完成海外分行的系统迁移，实现真正意义上的全球业务托管，成为国内首家实现境内外一体运营的商业银行。2010年交通银行启动新一代核心业务系统建设。

此外，2002年开始建设以面向业务处理、数据处理集中为特征的第二代核心业务系统建设，2008年在招商银行全行上线。2011年，招商银行启动第三代核心业务系统的规划，其总体策略为以架构为驱动，面向服务、提升管理、整合流程。不难发现，在银行核心业务系统进入数据大集中阶段后，各家银行对未来核心业务系统建设和改造有诸多共性的特点，更加强调以客户为中心，在行内统一客户视图，满足客户个性化金融服务需求；更加强调产品快速开发能力，通过灵活技术应用架构设计，提升对市场需求响应速度；更加重视业务模型和数据模型，以适应金融发展改革带来的精细化经营管理需求。当然，各商业银行核心业务系统的差异性较大，其业务范围、设计理念、技术路线和建设方式各有不同。各行的业务连续性、IT治理能力、信息安全保障水平也有所不同。

二、国内外商业银行新一代核心业务系统的主要差异

（一）组织架构不同。目前，国内银行体制基本还是总分体制，对应这种体制的传统的核心系统一般有以下几个特点：总行为行政管理机构，是成本中心；各分支机构几乎全部是利润中心，须各自独立核算，独立出报表；全行缺乏统一资金管理、统一产品开发、统一风险管理、统一品牌经营的迫切要求，系统开发之初也基本没有在相关数据采集和信息提供方面做出相应设计。而国外银行通常按照产品线或者客户类别设置业务条线，总行是产品生产、创新和业务数据处理的运营中心；分行则主要作为分销渠道，负责地区客户服务以及为总行的产品创新提供市场信息。国外银行的组织架构大多属于“前、中、后”台一体化的事业部制（即流程银行）。与此相对应，国外核心系统在设计规划上具有两大特点：分支机构为营销中心，非利润中心，不需要单独出会计报表；按照以客户为中心的理念设计系统的纵向架构，按照大会计和总行一本账的理念设计系统的横向架构。

（二）清算方式不同。目前国内银行传统的核心业务系统大多采用四级机构，三级清算的模式，即总行、分行（一级分行、二级分行）、支行和网点4层机构设置，总行负责各分行之间的清算，分行负责辖内各支行之间的清算，支行负责其下属网点之间的清算，概括起来就是“层层分账”：分行在总行设立头寸账户，支行在其上级分行开立头寸账户，网点在其上属支行开立头寸账户，本机构内不同分行和不同支行之间相互的资金占用需要计息和付息。而国外的核心业务系统一般采用扁平化的“零级清算”的会计核算方式，即“全行一本账”：支行在总行直接开立上存资金户，本机构内各支行或营业网点之间的资金不存在占用问题，也不需要付息。分行作为管理机构，可以在分行层次汇总其辖内支行的头寸并在报表中体现，但不单独设立资金头寸账户。后者的优势在于减少了准备金及往来账户的设置，减化了银行内部账户和内部资金清算的管理路径。

（三）会计体系不同。国内外核心业务系统在总账设置方面的差异主要在于两者使用会计体系的不同。国内银行目前对总账的理解通常只是记录相应的账务数据以满足报表统计等业务要求的各种科目的总括记录，采用的是财务会计体系。而国外先进总账系统是银行的集中账务处理系统，可以全面反映银行的财务状况和赢利水平，能够自动汇总核心业务系统的数据进行账务核算，其会计体系是管理会计体系。后者的优势在于可以更灵活的满足科目体系的变更和多层面的监管要求，同时提升银行精细化管理能力。

三、商业银行新一代核心业务系统的特点和发展趋势

（一）从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变。新一代核心业务系统应该建立在以客户为中心的基础之上，即通过客户信息把客户的相关账户和交易信息归集在一起，也包括根据客户间的关系进行归集（如：针对集团客户可归集下辖各子公司的账户和交易信息），方便全面了解客户的信用情况，以利于信用风险管控；同时，便于银行全方位采集、保存和使用客户信息，为实现客户关系管理奠定基础。

（二）以参数化、模块化为基础的新产品支持能力。与国内传统的核心业务系统以会计科目作为账户的主要属性不同，新一代核心业务系统以产品作为账户的主要属性（包括产品类别、期限、利率、汇率、税率、费率等），由于可以通过简单的参数配置来设定这些属性的值，因此产品创新的时间大大缩短，新产品账务处理出错的概率大大减小。

（三）多渠道的业务整合能力。新一代核心系统为不同的交易渠道（网上银行、手机银行、电话银行、自助银行）或其他外围系统提供完整流畅的交易支持，实现多渠道账户的统一管理和账务处理，在保证会计核算的准确性和完整性的同时，提升一致性的客户体验也是未来渠道整合的方向。

（四）适应国际化发展的需要。新一代核心系统应建立和完善境外一体化的处理机制，满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求，以支持越来越多的国内银行走出国门，在全球范围内设立境外机构等系统整合的需要，同时全面提升境外机构的业务处理能力和风险控制水平。

（五）支持作业集中处理。新一代核心业务系统应支持集中式作业和前、中、后台分离的支付流程，除了可以减轻银行柜员的会计核算工作和日末结账手续，缩短业务操作时间之外，还可以加强后台专业化集中处理和审批，并通过集约化管理，提高业务处理效率，有效防范业务风险。

（六）交易与核算相分离。新一代核心业务系统应将交易与核算相分离，即核心系统只需要完成借贷关系的简单记录，至于会计报表折算或损益计算都可以由后台专业系统负责，这样可以提高为客户服务的效率。此外，交易和核算分离后，可以避免因内部核算的规则或要求发生变化，导致正常的业务处理流程、内部账务和客户服务受到影响；另一方面，将核算规则从代码中脱离出来，也使业务人员能根据业务场景模型配置核算规则，使关键业务核算规则的调整不需要通过重新开发，有利于实现新业务的快速上线。

（七）提供全流程的风险控制。新一代核心业务系统应对操作风险、客户风险、交易风险在业务处理过程中进行有效管理和识别，在业务处理的各个环节支持多层级授权、身份识别等风险控制手段。

（八）具有灵活的分析和报告能力。新一代核心业务系统提供的账户信息和交易信息在国内传统系统的会计科目、机构等维度上增加了客户（涵盖客户类别、行业、区域、集团等维度）、产品（涵盖子产品类别、币种、期限、利率类别、汇率类别等维度）和利润中心等维度，从而为后台的经营分析及管理决策提供多维度的基础数据，并针对特殊用户提供综合分析报告和监管报表支持。

四、商业银行新一代核心业务的监管措施及建议

（一）进一步加强监管指引和制度督导。新一代核心业务这种系统的构建会给银行带来巨大的经济效益，但是在实施过程中也会面临很多的挑战与风险。具体可能出现的风险可以分为两个类型：技术相关风险和组织流程变化引起的风险。因此，对于我国的商业银行来说，有必要对这些可能出现的挑战与风险进行详细而恰当的分析，并且制定出有针对性的风险防范措施，用详细而严格的监管法规来确保核心业务系统的实施能够顺利地进行。现有的信息科技监管法规和制度缺乏对商业银行核心业务系统建设标准及安全规范的专项要求和指导。建议监管部门出台针对商业银行核心业务系统建设的监管制度，来进行信息化变革，构建“后发优势”以实现“跨越式发展”，使核心业务系统建设和监管工作有章可循、有据可依。不断完善我国商业银行的经营模式，从而提升我国商业银行在全球市场的核心竞争能力。

（二）积极组织银行机构加强经验交流。目前，国内大多数商业银行的核心业务系统，究其本质还是属于面向账户的交易系统，并不是面向客户的金融产品经营系统。在银行业金融机构中存在着合规失效的弊端，同时相关操作流程和内部管理规章制度也存在有章不循、长期不执行的现象，这些都将导致银行内部相互制衡的机制难以发挥出有效作用，也必将给商业银行业造成严重的资金损失。想要彻彻底底解决上述的弊端，其根本出路，必须对目前的银行模式进行再造，从部门银行转型构建为流程银行。所谓的流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。构建符合我国基本国情和适应本地化银行核心业务系统，是支撑流程自动化的技术平台，也是流程银行的科技基础。由于新一代核心业务系统的建设标准和建设方式尚未在业内达成共识，各个正在实施核心业务系统建设的商业银行大多都是摸着石头过河。各级监管部门将以信息科技联席会为平台载体，积极组织银行业金融机构和业内厂商针对相关建设经验进行交流，取长补短，为商业银行提供有价值的经验借鉴。

（三）督促银行机构落实风险防范要求。虽然银行核心业务系统在我国已经得到一定的构建实施，但目前我国对银行的会计核心、帐务、交易等进行处理的核心业务系统，与国外先进银行相比还存在较大的差距。具体的表现为：过时的银行核心业务系统根本无法适应市场变革需求和银行的业务发展；银行各个应用系统之间相互独立相互分离，数据缺乏有效的共享；基于以账户需求为中心的银行应用系统很难提供分层次、有效的客户服务；原有核心业务系统有很多的局限性，这使得银行很难面对当今社会一体化和经济全球化的竞争环境等等。为此，银行要根据不同时期业务发展需要，对核心业务系统进行升级和改造，核心业务系统的升级和改造是一个繁复浩大的工程，稍有不慎就可能导致项目的失败，为银行带来经济或声誉方面的风险。因此作为监管部门应加强对商业银行核心系统建设过程中的风险监管和指导，将风险防线前移。同时督促商业银行应针对实际情况，避免盲目追求大而全，规划和设计符合自身发展要求的新一代核心业务系统，才能真正做到洋为中用，从而实现信息科技建设水平的有效提升。