如何有效推行QCC[5篇范文]

第一篇：如何有效推行QCC

如何有效推行QCC（品管圈）活动[原创]

众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的成就。在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。

就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。我们辅导过的许多企业都建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，并取得了良好的改善成果。

一家有2000余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，我们把这些QCC活动圈叫成课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。活动圈在课题完成后宣布解散，成立新的活动圈。至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益（有形效果），员工的意识和能力也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。仅此一个项，每年就能够为这家公司节省30多万元人民币。在一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：“200万元的有形效果固然可喜，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工和员工团队。”总之，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。

一、QCC活动是一项持续不断的改善活动

1、QCC和QCC活动的定义﹕同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。

2、QCC活动的发展﹕对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。

一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。

QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。

二、有效开展QCC活动的条件﹕根据笔者的经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件。

1、企业领导对变革活动坚定的意志

成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。

某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢？

2、中层管理干部的积极推动

为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题；也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。

3、基层员工的积极参与

再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。

首先，设法让更多的骨干员工参与到QCC活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的问题意识和参与意识。

4、创造良好的改善活动氛围

良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。

三、有效开展QCC活动的方法

要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。

1、选择课题，阐述选题的背景

我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题（自主活动），还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动）。

2、项目管理和项目跟进

为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。课题改善项目的跟进通常有三种形式，首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。

值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。

3、定期召开发表会，事先约定会期

定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。在辅导企业开展QCC活动的过程中，我们通常会要求企业每三到四个月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。

发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。

胡海洋:如何有效推進QCC 第 1 of 1 頁 3/30/2013

第二篇：QCC推行计划书

商丘金振源电子科技有限公司品管圈QCC活动

推行计划书品管圈QCC培训

一．品管圈计划说明

品管圈指的是由同一个工作场所的人，为了要解决工作问题，自动自发的组成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善的目标。现在QCC活动范围已不单限于品质控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购品质、技术开发、成本控制。所以为配合工作效率、成本控制等改善项目的QCC活动，专门进行精益生产培训；针对顾客反馈品质问题改善的QCC活动，专门进行G8D培训佑能公司品管圈一个月聚会一至两次，从提出改善主题至问题解决，达到初订目标，时间不超过10个月左右。每个月由咨询老师现场辅导1～2次，可利用上班或体息时间。通过品管圈的活动，除改善工作品质，解决部门存在的问题外，更重要的是借助品管圈的活动，对员工进行品管手

法的训练，使改善工作变成一种日常工作内容，通过改善过程及成果显现，达到鼓舞士气的目的。

二．品管圈活动的目标

通过推行品管圈一年的活动，达到下面的效果：

1.鼓舞士气，造成开朗而富有热情的工作氛围。

2．通过品管手法的应用及经常性的研讨，激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。

3．强化团队意识。

4．改善工作品质，解决部门存在的问题

三．品管圈活动的步骤

步骤1：组成品管圈，选圈长。

根据上QCC培训考评情况推选圈长，圈长一般由基层领导和骨干担任，具有一定的领导力及专业能力，圈长在QCC运行的过程中，对圈员有引导及管理能力。圈员来自同一部门内，以5-7人为最适合。

公司在初次推行品管圈时，对 QCC圈长的人员进行品管圈方法的培咨询老师针对各职能部门的圈长用QCC实施案例做示范培训,时间为一天。

步骤2：命圈名。

开第一次圈会，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使头脑风暴法来选择适合本圈个性的圈名，宣布并向公司登记。咨询老师辅导圈长组织圈会。

步骤3：现状、部门内的问题点调查

第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，工作现场的问题大致是：

1、效率的问题

4、成本问题

2、品质的问题

5、服务问题

3、浪费的问题

咨询老师对圈长和骨干专门进行精益生产培训，使圈长和骨干具备识别工作效率、管理水平、成本控制方面的问题的能力。时间为二天。

咨询老师辅导并同圈长共同讨论问题，确保抓住问题的本质，避免讨论议题误入歧途。步骤4：选定课题。

圈员们定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。咨询老师辅导圈长和圈

员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，以免主题超过解决能力，最后遭到失败失掉信心与斗志。咨询老师评价主题对圈长和圈员能力的要求，确定措施。针对工作效率、成本控制和顾客反馈问题确定主题，并配合其专门进行G8D培训应结束。时间为二天。

步骤5：制定目标

确定进行改善的主题后，了解现状是如何，改善的空间大致有多大。制定改善目标。用5W2H法落实目标。

What:做什么，即主题项目及目标值。

Who:谁来做，即圈员应分工，各司其职。

Where:何处进行，即进行的场所及配合部门。

When:何时，即订出进度。

How to do:如何做，即进行方法加以规划设计。

How much:成本如何，即大约需花费多少成本。

订定目标要掌握目标管理的SMART原则。

Specific 具体的描述

Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的咨询老师辅导圈长制定目标。

咨询老师协助公司高层评价目标是否符合SMART原则和与当前公司目标的一致性。

步骤6：制定达成目标的工作计划。

制定目标后，全体圈员研究达成目标的措施，并将每一个措施落实到圈员分工担任，同时对每一个措施制定工作计划。

各圈员对所分配的任务设定工作计划。使用检查表定期检查计划的进行状况。

咨询老师为制定措施和工作计划提供相关咨询培训,并协助公司高层评价工作计划可行性。步骤7：确定问题可能的原因。

品管圈进行现状调查，并初步找出主要质量问题后，按人、机、料、法、环、测等6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。

对于改善主题，使用分层法收集和分析资料，并使用柏拉图将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目。改

善的工作从重要的项目下手。

咨询老师辅导圈员用七种工具为确定问题可能的原因,复杂问题则由咨询老师指导圈员收集资料，咨询老师采用SPC和

DOE的方法分析。

步骤8：分析问题主要原因。

对可能的原因进行鉴别，发现影响问题的主要原因，为制定对策提供依据。

品管圈识别和确认问题主要原因：

1．现场验证：即将可疑的原因到现场通过试验，取得数据来证明。

2．有些因素不能用试验或测量所方法取得数据，则可设计调查表，进行现场调查、分析，取得数据来确认。

咨询老师辅导圈员用设计试验方案确认问题主要原因,复杂问题则由咨询老师指导圈员试验、收集

和分析资料，咨询

老师采用DOE的方法分析。

步骤9：制定对策

将改善主题的主要原因找出来，接着研讨出一份改善计划表，内容应包括：

改善项目（原因）。

发生的原因。

对策措施。

对策措施责任者。

预定完成时间。

不同的改善项目，可视情况由圈员分别担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。咨询老师辅导圈员制定对策。

步骤10：对策实施。

品管圈分析原因并确定主要原因后，针对不同原因采取不同的对策，采取相应的措施达到预期目的目标值。

咨询老师对品管圈提出对策实施方案进行评价，再由品管圈制定具体的实施方法。

实施过程中，咨询老师负责现场专项指导，确保实施过程的正确。

步骤11：效果确认。

通过活动前后的对比分析活动的效果。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作。咨询老师组织品管圈长对各品管圈活动的效果进行评价。如果出现活动结果未达到预期目标值，进一步分析原因，再次从

现状调查开始，重新认定目标值，开始一轮PDCA循环。

步骤12：巩固措施

把活动实施有效的措施纳入有关技术和管理文件有关标准之中，防止质量问题再次出现。为达到系统的改善，咨询老师对圈长和内审员进行ISO9001质量体系和作业指导书培训。

咨询老师辅导对ISO9001质量体系流程、文件和作业指导书的改善。

步骤13：总结与发表。

品管圈活动一个周期后，从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行总结。

咨询老师从以下方面辅导各品管圈做品管圈发表：

说明活动主题选定的理由。

改善目标及成果。

将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。

说明圈活动的经过，说明是叙述主要步骤。

咨询老师协助公司高层评价品管圈长在本次品管圈活动的表现。

第三篇：非常典型：QCC活动推行总结

QCC活动推行总结

□编辑部

葛文广

为了塑造“全员参与、持续改善”的品质文化,公司花了很大力气来推行QIT活动和提案管理活动。但是，QIT活动是针对中高阶层开展的，而提案虽然是针对全员的，但仅限于个人智慧，对基层员工而言，公司并未提供一个团队改善的平台，为了更好地发挥占总人数80%的基层人员的脑力资源，让更多员工享受工作成就感，我们决定尝试推行QCC活动。

推行之前，我们重新定义了QCC活动，并制订了新的QCC活动流程。为了了解新模式的有效性，我们先在文化使者团试行，经过一年的摸索，取得了一些成绩，累计结案10个，改善活动涉及效率改善、材料不良分析与改善、流程/动线设计、流程改善等，基本达到预期目标。现将整个推行活动作一个总结。

重新定义QCC活动

所谓QCC，是指同一工作现场的基层人员，为改善本职工作而自动自发组成的小集团，它是英文Quality control circle的缩写，所以又称“品管圈”。推行QCC活动的目的是通过改善过程培养人才，创造愉快的工作场所。

与传统QCC活动最大的区别有两点：一是改变了以拉组为单位的模式，每个人都必须是自发参加的；二是针对大家有强烈的学习愿望这一现状，我们将传统QCC活动的前后阶段拆分成学习型QCC、改善型QCC两种类型。

学习型QCC圈是针对现场人员对某种必备知识/方法/技巧不了解之现状，由发起人拟订主题并召集相关人员（比如处于同一工作流程、同一工作性质的人员）共同学习而组成的QCC关。适用于学习型QCC的主题包括：QC手法、分析和解决问题的流程、沟通的技巧、打螺钉的技巧、6S基本要求等。

问题解决型QCC圈是为解决生产现场某个实际问题点而组成的QCC圈。比如，插错件、铝标牌贴歪、随机卡漏填等。一般情况下，改善型QCC的问题可从QCDSM等角度来发掘。适用于问题解决型QCC的课题必须满足三个条件：是自己工作现场的问题；是本职工作以内的事情；改善主题难度不要太大；活动主题必须跟工作相关，且是全员容易发言的。

重整QCC活动流程

经过综合考虑学习型QCC与改善型QCC活动的共性，结合八步工作法的罗辑，我们重新制订了QCC活动的流程：选主题——组圈——开展活动——整理资料。

1、选主题

在前面的定义中，我们给定了选题时机：当基层人员感觉或通过数据统计分析发现某个实际存在的问题后，即可将些作为一个QCC的主题。至于选题的技巧及心态，后文详述。

2、组圈

当主题确定后就可组圈了。组圈分为两个步骤：一是按与问题的相关性分析，看看应该邀请哪些人参加本QCC圈（不要超过6人）；二是分别对他们发出邀请，说服他们加入到本QCC圈中来。其中，限制人数是为了确保全员发言，邀请说服则是籽锻炼沟通能力。组圈的难点在于选择合适的圈员，既要考虑到人员的工作性质、技能情况，还要了解其心态，这一点需要具体情况分析。

3、开展QCC活动

当QCC圈成立后，圈长就要组织相关人员共同学习或者分析解决某个问题。开展QCC活动的主要方法是开圈会。开圈会涉及到开会时间、地点、内容与方法。

一般而言，应依生产情况决定开圈会时间。开圈会时间原则上不固定，可在上班的空档时间，如停机、待料时间，也可边用餐边开会，晚上下班后也可以。每次会议时间长短不强求，几分钟后也可以。但绝对不可超过1小时，否则效果很差。至于开圈会的地点，在车间、餐厅、宿舍、草坪上都可以，如果不涉及到资料分发，甚至可以边走路边讨论。

在整个QCC活动的过程中，开圈会的方法和内容是关键。对于改善型QCC圈，我们建议至少需要如开原因分析会、对策拟订会、效果确认及经验分享三个会议，过程是与八步工作法的思路一致的，不细讲，至于开圈会的方法及技巧，我们的心得总结里作重点阐述。

4、整理资料

QCC活动结束后，要尽快进行效果确认和经验总结，并填写《QCC活动报告》，提交文化使都者团择日发表及宣传。

新的QCC活动流程就是这样，但由于需解决问题的性质、深度不一样，并非每个步骤都要严格执行，它只是为我们提供了一种思考逻辑与方法，可根据实际情况酌情选择有效步骤。

广普QCC活动知识，辅导开展QCC活动

为了让大家更有效地运用QCC活动来解决问题，我们开展了一系列培训、宣传及辅导活动。

开展QCC活动要求对QC手法能熟练掌握，因此我人花了很大精力在QC手法的培训及宣传上，具体包括各种手法的理论基础、具体的方法、要点，实际运用中可能会犯的错误等等。除了给文化使者团培训外，我们还花了一定的力气来塑造一个好的大环境，也就是将这些知识做成板报进行宣传，让其他人也掌握这些知识，为他们顺利开展QCC活动奠基。在2003年，我们累计开展相关主题的培训20余次，板报宣传10多次，为大家更好的掌握和运用QC手法打下基础。

当大家掌握了这些技巧之后，如何有效开展QCC活动就至关重要了。由于这种模式的QCC活动是自动自发开展的，当大家取了合适的课题后，自己就是圈长，需要推动完成从发现圈员、说服参与、组圈、组织讨论、实施改善、工作总结等一系列活动。而文化使者团主要是起到辅导和管理组织的作用，因此，如何与工作在产线的员工保持密切联系，如何激励他们参加改善活动就显得很重要。

鉴于产线员工工作忙的情况，我们改变做法，由我找他们转向他们找我，采用单对单的辅导方式，这样，不仅沟通上能更加深入，而且我们可以结合具体的案例进行辅导，一来帮助大家理清思路，从讨论中成长；二来也可以掌握他们的性格、优点及不足之处，有针对性培养。

另外，每当一个QCC案例结案后，我们就会立即总结，在最快的时间内通过厂刊、板报和OA来宣传，让更多人接受这种工作方法，同时，也希望通过这种方法能带给他们一些自信，保持其热情。为了更好的激励他们，我们还会评选出优秀QCC活动，对其进行奖励与宣传。

定期总结QCC活动心得

每个季度末，我们都会结合当季结案的QCC进行经验分享，大家畅说欲言，谈困扰、谈感想，经过一年的运作，我们从中收获了许多经验：

１、心态很重要

开展QCC活动并非一定要有很大的改善业绩，而在通过运用QC手法来发现工作现场的问题，养成一种良好的问题意识；通过按QCC的流程思考来养成一种逻辑思维；通过找出真正的问题点，来掌握资源是有限的这一理念；通过总结与分享来积累经验，传承知识，让后来人少走弯路。而并非一定要解决多大的问题，创造多好的效益。这是我们开展QCC活动的初衷，也是必须要有的心态。

另外，进行由于目前我们还处于学习和运用ＱC手法的初级阶段，所以应以掌握对ＱＣ手法知识为主，因此，对日常已经完成的工作，也可以通过运用QC手法来整理，这样，一段时间后，我们就能对QCC的方法掌握更加娴熟，为后续的熟练应用与传播打下基础。

２、选题要结合实际，不要好高骛远

开展QCC活动，选题是很重要的。首先，QCC的最大功能是学习，通过立案思考，就能弄清事物的来龙去脉，对其有更全面更系统的认识，达成学习成长的目的。其次，作为基层人员而言，所接触的只能是具体的小问题点，但如果每个人都能积极参与进来，从小事做起，从本质工作入手，将有助于养成“以改善为主的企业文化”。不积畦步，无以至千里；欲成大事，必先从小事做起，所以我们提倡选题要结合实际，不要好高骛远，毕竟，我们还只是尝试推行QCC，相当于社会主义初级阶段，选择自己能做的课题有利于增加信心和成功的可能。至于QCC选题方向，我们建议结合工作往QCDSM上靠，但如果能够细化得更具体，效果会更好。

３、沟通是关键

沟通是开展QCC活动的关键，也是难点。从我们活动过程来看，只要明确了沟通的目的、找对沟通有效。我们建议大家按几个“为什么”来逐个讨论，即：是不是问题、可不可以解决、如何解决等等。这样就能锁定问题，明确沟通要点，这样大家的思路就很容易一致起来。再一个就是，大家要换位思考的观念，要谦虚，要充分理解他人，要有平常心，不要动不动就跳出来反驳他人，言语激烈伤人自尊。

４、善用创意思考法

在开展QCC沟通时，最常用的方法是脑力激荡法，脑力激荡有四大原则，他们是互相关联的。“严禁批评”才能“自由奔放”，“自由奔放”才能“搭便车”、“多多益善”。所以说严禁批评功基础，只有基于这个基础上，大家才能始终围绕问题，完全从改善的角度进行多角度和深层次讨论，找出更多更好的方法。事实也正是这样，最后我们通过搭便车的方式找到了真正的问题点和最佳的对策。

另外，最常用的一种创意思考法叫4W1H法。大家都知道准确定义问题相当重要，但什么叫准确呢？您可能会说SMART、4W1H，这些都对，但是如果您按“who do what by when at where ”原则把问题写下来，通过对who、do、what、when、where逐个检讨替代性，也许更能发散思想，激发创造性。比如“电线杆被车撞倒”，如果没有电线杆，如果这里不走车，如果走车却不让其撞上，如果总是周六周日等双休日才撞上„„等等，通过发散思考，找对策就更容易了。以往我们在接受任务时，往往从“如何做”入手，如果对创新思考法能融会贯通，就能够很容易地从“为什么要做”这个角度来思考，始终围绕目的来思考，相当于把需要讨论的问题点放到一个更大的环境中，才能想出更多更好的做法。

存在的问题及今后的思路

经过一年来的推行，我们发现了许多问题，比如有的团员在邀请圈员时，许多人感到惊讶，不知QCC为何物；再比如人员流动大不利于知识的积累，等等。鉴于此，我们对今后的方向进行了重新思考：

一、继续以文化使者团这种非正式的组织来深入推行。我们要重新修订《文化使者团章程》，将文化使者团与QCC活动联系起来，采用预备团员、团员、优秀团员的管理方式，对各种层次的团员重新定义，明确其权利、义务，并面向全厂不定期招生，采用传销的人脉思路和举荐制度，由老团员介绍入团，并带领其开展QCC活动。当然，老团员带领新人的业绩亦将作为其优秀团员的评选重要条件之一。

二、充分发挥老团员的作用，通过老团员讲课的方法来向基层人员或预备团员传播QCC活动技巧。由团员讲课有几个好处，一来能结合工作实际进行讲解，更生动活泼；二来也能起到言传身教的作用，影响一片；第三，我们也可以对老团员的讲课给予一定的经济补助，提高大家的积极性。

三、为了避开公司淡旺季的风险，我们将会集中在3-8月间大面积培训，按季发表QCC活动，每年评比，并对优秀QCC活动得主进行特别激励。比如，推出最优秀的文化使者团成员和成功的案例，将他们的工作、生活、学习与成长与大家共享，让大家知道平凡的岗位也能有精彩的人生。

QCC活动是一件有效的改善武器，关键是大家对它的认识还不够，现有系统还不在熟，我们相信，只要大家都参与进来了，真正认识了QCC，就一定会投入、深入，有它来解决问题，不断提高自己，强化公司的整体素质。

第四篇：如何有效的推行绩效考核

如何有效的推行绩效考核 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等 相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局

第五篇：QCC演讲稿

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各位评委，各位同事 大家下午好！我是来自HAS生产部门的刘义芳，下面向大家介绍我们07年的QCC改善成果。我们的改善主题是：减少违反WI操作。圈名为：回音。

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1.我们圈徽由八颗星组成。中间一颗大星代表我们这期QCC改善主题，周围七颗小星代表我们小组成员。

2.周围七颗小星 每一颗都有一个尖对着大星的中心，表明我们小组成员朝着一个目标团结一心，众志成城！！

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我们小组成立于07年9月16日。人数为：8人。主要参与部门是；生产部。我们小组是一个年轻的小组，QC经验没有！虽然我们没有经验，但是我们有的就是自信与热情！！

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我们的口号是：老老实实做人，踏踏实实做事！！

第五页

我们对7、8、9月份整个HAS违规情况进行了汇总分析，发现在WI、ESD、脏污、5S、还有其他规定这五方面，以“违反WI操作”

为最多。

而且“违反WI操作”还会对我们的品质造成很大的影响。所以我们决定以“减少违反WI操作”为本次改善主题。

第六页

那么我们怎样朝着这个目标一步步地实现呢？对此我们制定了相应的计划。我们计划在9周的时间内完成我们整个QCC的制作。

第七页

首先，把握我们的现状，从QA 与 HAS内部 AUDIT这两块来看，在7月到10月份

“违反WI操作”占了总AUDIT的36%。

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我们到底要制定多大的目标？我们根据对要改善的工位的了解程度来制定。这个图绿色区域就是我们要改善的工序。

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考虑到我们对各工位的熟悉度以及对自我的肯定，我们决定把目标定为：T/D的违规比率降到原来的16%，进而使整个HAS的违规比率降到原来的30%。

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要达到我们的目标，就要先找到问题发生的根源，进而采取相应的措施。我们利用“鱼骨图”从人员、设备、方法、环境四方面进行分析。

人员包括操作员和基层管理员。操作员作为直接生产者，他的做法直接关系着产品的优劣。所以他怎么做，值得我们去关注。这里三个方面的原因：

*

（一）1.对WI不熟悉，不知道WI怎么规定，按照自己的想法去做，导致违反WI操作。-----为什么对WI不熟悉呢？有可能是时间长遗忘，每天周而复始地按照自己的习惯工作，从来不去考虑WI的规定。（其实还有一个可能性是一开始就不懂，培训老师也没讲清楚，自己又不敢问）

2.意识不够

一、考虑不周全

二、认为不重要。像“单手打头堆架”这个问题，明知故犯。问其原因就是“这又不重要”。

3.疲劳，为什么会疲劳？作息时间安排不合理，下班后逛街、上网，反正就是不休息---导致上班瞌睡，不想做。

（二）基层管理者作为直接接触第一线的管理者，如果管不好，不会以身作则，那么员工很难听你的话，有可能给你对着干。就是我们下面讲得管理不善---管理水平低。

*设备从三方面分析

”1.性能不稳定—接触不良、质量差。“静电线指示灯灭” 2.出现故障。

3.不灵活—损坏、老化。“溅锡保护盖损坏，修去，赶产量，不盖就分”。

方法主要有四点要强调：

1.2.3.4.管理者方法不当 培训老师培训的不彻底 员工点检不仔细

WI本身规定不符合实际----GMN2D De-swage

手势抓扇尾---按VNF可以。

环境—净化间工作郁闷，时间长心情烦躁。

通过分析我们可以看出人员和设备是目前最大的问题。

第十一页

原因找到了，那么我们就要制定相应的对策。

首先我们要确保不会因为设备的原因导致我们犯错。保证设备是OK的，还有方法是正确的，知道。这是我们制定对策

（一）。

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实施方法：

我们得到了工程部郭小波的大力支持。他向我们培训了„„

另外,由 吴丁、周三位分别从„„三方面进行 培训。

吴楠楠 每个员工从上班到下班应该做哪些事情

丁丽钗 如何合理地安排作息时间 周兰花 每个员工上班期间应做哪些点检

通过培训，我们员工的意识得到一定程度的提高。“单手打头堆架”问题，已经得到很好的控制。“未盖溅锡保护盖操作”现已经没有再出现过。

第十三页到17 在人员方面，我们分操作员和管理者两部分进行培训。我们实施对策二就请到培训部谢中秋老师的帮助，中秋老师对。。。进行了为期五天的培训。通过对策二的实施，我们员工在很多方面得到改正，象。。。对策三是针对管理者的培训，我们有HAS FORMANS 对基层管理者进行了培训。

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改善后T/D的WI违规比率降低到原来的15% HSA整个的WI违规比率降低到原来的24% 刚刚好完成我们的目标

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虽然我们这次目标达到，但我们仍需继续巩固 措施

定期对操作员进行全方位的培训

对各个工位员工的操作进行监督并随时抽查

最后

这是我们QCC活动的全部内容，谢谢大家！