推行组织有效运作学习思考点[大全]

第一篇：推行组织有效运作学习思考点[大全]

推行组织有效运作学习思考点 6S管理它的终极目标是将具体的6S（行动）融入到日常工作中，最终让员工养成良好的生活和工作习惯。要达到这个境界，确实需要经历活动准备、活动导入以及活动水平维持和提升三个阶段。在活动准备阶段，要建立一个推进组织，制作一个活动大计划。一般地这个组织包括公司级别的推进委员会，一个具体运营活动的推进办公室（临时的或常设的），配备必要数量的推进人员（小企业可以是兼职的，大企业应该是专职的，具体视情况而定）以及各个部门的推进委员（干事）。制作一个任务清晰、职责明确的推进大计划。这样一个大计划通常需要比较专业的人士指导，当然也可以参考6S书籍自己完成。这个阶段并不需要准备什么特别的制度，当然在准备阶段进行一些培训动员也是有必要的。在活动的导入推进阶段，首先需要制作各个阶段具体的实施计划，比如整理实施计划、整顿实施计划等，清晰定义出各个阶段的任务、对策措施以及责任人。作为推进者，需要清楚地了解每一个阶段需要具体做什么，用什么来评价，期望获得哪些输出（结果）？在整理阶段，就是要将要的和不要的彻底分开，处理不要物，最后形成《不要物处理标准》。在整顿阶段，就是要对留下的物品进行合理布局（三定原则：定位、定容、定量）和标识（可视化）。布局和标识首先应该满足提高工作效率的原则，其次考虑整洁、美观。不符合效率原则的布局和标识终究是得不到有效坚持的。在清洁阶段，主要是设法维持前面三个阶段活动的成果，通过制定和运行相关管理标准，设法将3S活动变成员工的日常工作。在素养阶段，重要的是制作一些高尚的行为准则，并通过不间断的教育和训练，持续提升员工的个人素养。在安全阶段，最核心的任务就是大量识别企业内的各类安全隐患，并及时消除安全隐患，最终形成一个能有效识别隐患和及时对策的良好机制，做到防患于未然。在整个推进过程中，最重要的是能够让员工自己动手完成所有规定的任务。关于如何维持或持续推进6S的问题，不是一件简单的事。许多企业期望通过考核、检查以及奖罚来达到目的，但事实证明多数情况下并不成功，以至于将5S变成一种令员工讨厌的例行公事（形式主义）般的月度检查，被检查部门最终还是回到从前大扫除的低水平上去。我们的经验是，只有不断定义更高的目标，设计更有效的形式开展活动，才有可能维持或提高6S水平。所以，在6S成功导入之后，要及时学习和引进后续的能够覆盖6S的管理改善活动，如TPM、JIT等。这就像一个人在完成小学学业之后，希望能够维持小学水平，就只有一个办法，那就是升入初中继续学习。在帮助企业导入6S的过程中，我们可能会用评比、竞赛甚至少量的金钱激励等手段来激活氛围，引导部门或员工参与，而很少使用所谓的考核和奖罚等办法。

第二篇：如何有效组织小组合作学习

如何有效组织小组合作学习？

小组合作学习是以学习小组为单位的教学组织形式，其目的是通过指导小组成员展开合作，发挥群体的积极功能，提高个体的学习动力和能力，达到提高学习效率的目的。小组合作学习改变了以老师为中心，学生被动接受的传统单向教学模式，使学生的主动性、创造性得以充分的发挥，在优势互补中使不同层次的学生都能得到相应的发展。我校现正在组织小组合作学习，听了视频材料后就学校提出究竟怎样开展小组合作学习才有效？就着这个问题，我反思几点：

（一）明确适度任务，安排适量时间

小组合作学习是小组协同探究的过程。

1.对开展合作学习的条件进行充分的考虑。明确的学习任务是探究的先决条件，在组织学生进行合作之前一定要有具体的学习、探究内容作指向。

2.对提什么样的问题让学生探究要充分考虑。以往在视导过程中，经常发现有的老师，不管提什么样的问题，都让学生交流讨论，有些问题在课本中能直接找到现成的答案，也让学生讨论，小组合作学习成了一种口头语，这种合作是无效的。凡是要求进行合作学习的问题，一定是学生通过自学或个人思考不能解决的问题或是不能全面、完整的得出答案，需要发挥小组力量进行讨论、完善的，这样的问题才有合作学习的价值。

3.要把握问题的难度。在学生还没有完全适应这种学习形式时，探究的问题不宜过难，否则会启而不发，无从下口；随着学生合作技能的增强，逐步提升问题的难度。

4.必须有一定的时间作保障。因为合作学习关注学习过程，关注小组中每个成员积极主动地操作、探究、分析、补充和归纳的过程，没有时间保障，无法有效合作。那么完成这一过程给予多少合作时间合适，要根据问题的量、难度、深度等因素正确地估计。合作时要保证学生讨论交流的时间，时间过短易使刚刚展开的合作交流戛然而止，打断了学生的思路，使学生觉得没了头绪，久而久之失去了学习兴趣；合作时间过长，学生无所事事，纪律松散，也会影响合作效率。因此，教师在备课的环节上，不仅要甄别筛选有价值的问题作为内容，还要考虑到学生在对问题的思考、交流过程中所用的时间，要合理安排时间。

（二）教师参与，小组合理分工

1.教师的作用：合作学习是课堂教学的一部分。教师作为学生学习的组织者、参与者和协调者，应当积极地加入到活动中去，真正发挥自己在合作学习中的角色作用。当学生在合作学习时，教师不能袖手旁观，而要深入到小组中去，对各个小组的合作学习进行现场观察，融入各小组倾听，和学生共同探讨，了解他们合作的效果、讨论的焦点及认知的过程。当学生的争论偏激或偏离主题时，教师要及时进行调控和点拨；当学生的讨论受阻时，教师要及时给予引导，帮助学生采取更好的措施和方法解决问题，然后继续引导深化，让学生从学会到会学。

2.科学分组：合作学习不是学生的个体活动，而是一种群体活动。科学地分组是一个十分关键的问题，小组在构成上应体现一个班级的缩影，力求使小组成员在学习成绩、性别、性格特征等方面具有异质性和代表性。小组成员一般以4～6人为宜，并且可让每个小组为自己起一个响亮的名字，如“智慧”“勤奋”“必胜”等，从而有利于凝聚人心，形成小组目标和团队精神。小组成员间要有一定的分工，每一个学生承担一种特定的角色任务，人人都有活干，没有旁观者。在合作中小组长可由教师指定，也可实行自主承担，轮换负责的方法，让更多的学生参与指挥，获得管理、学习的机会。这样不仅能使学生的组织管理能力得到锻炼和提高，同时在角色互换中，也学会了服从与尊重，为学生的全面发展和个性张扬奠定基础。在组长的安排上，开始可以由任课教师指定，既要在本学科学习能力和成绩方面有突出表现，同时要有一定的组织协调能力。对小组长任课教师要提前进行培训，作出明确的任务要求，定期向组长了解组内情况。待大部分同学适应合作学习模式后，再开始实行组长轮流制，以调动全体学生的积极性。

（三）独立思考是合作交流的基础

在我们的实际教学中常出现这种现象：教师一提出合作探究的学习任务，马上就组织学生进行讨论。其实这种貌似热烈的合作活动，由于少了独立思考这一前提，大部分学生的思维还未启动，因而很难进入实质性的学习交流活动之中，尤其是一些中、差生则更是“交流”的旁观者。因此我认为，在组织小组合作交流前，应根据合作的任务，先留给学生充分独立思考的时间，等学生有了自己的想法、见解后再开展小组合作学习。这样既培养学生独立思考的好习惯，也可避免在合作过程中由组内优等生唱独角戏，合作学习仅仅流于形式的现象，进而增强合作的广度、深度，加强组内的凝聚力，提高合作学习的实效。

（四）注重合作学习的评价

1.建立一种多元的评价体系，促进合作者更加有效地进行合作学习。评价的方式，有个人评价、小组评价、自我评价、同伴评价、教师评价等。这几种评价可以多重组合，共同在合作学习中发挥作用，但我认为小组自评与同伴互评非常重要，因为这种评价体系关注的是学生团体合作意识与合作成果，有利于组内合作，组间竞争格局的形成。

2.评价的内容：评价的内容有自主合作学习的能力；个人对小组的贡献；小组成员的合作精神、凝聚力的体现；能力的生成等。在学生评价与教师评价中，我们虽主张以学生评价为主，但教师的积极评价是必不可少的，不能忽视，特别是在学生对合作的技能尚未掌握的时候，教师的评价更具有导向性与激励性。

3.评价的主体：在评价时教师应注意到评价对象的变化。在语言的表述上应该是“他们”或“你们”。要求学生在汇报时表达的也是“我们小组”的意见，而不是“我个人”的意见。当一个小组代表交流后，教师要征求其他小组的意见，而不是其他同学个人的意见，一般情况下，每个小组只安排一名代表发表全组的观点。这种做法也要提前让学生了解，这样在交流讨论时，每个同学为了本组的荣誉，一定会积极倾听其他同学的意见，丰富、完善自己的答案；另外教师在提问小组代表回答时，在开展小组合作学习的初期，可以让小组自己派代表回答，这样由小组选出的代表一般是生物学习不错的学生，能起到模范带头的作用；经过一段时间后，在学生慢慢熟悉这种学习模式后，就不能每次都由组内自定的代表回答，这样可能会出现一般倒的情况，就是每次都是好学生回答，其他一些基础差的同学不积极参与学习活动，不利于开展互帮互学。此时可以由教师指定代表代表小组回答，回答情况与本组成绩挂钩，这样在合作时每个同学才能动起来，成绩好的同学能自觉、耐心的帮助成绩差的同学，达到小组整体进步的目的。

4.开展小组竞争活动。小组合作学习的凝聚力和动力往往就要靠小组竞争，当然这种竞争是在和谐氛围下展开的。对我们长期教学来说，竞争不要仅限于一堂课，可以延伸到一学期，当然每一次小组活动都要有所评价，使暂时落后的小组会在下次合作学习时有赶超的机会和动力。采取什么样的竞争形式比较合适，需要我们在座的各位老师开动脑筋，切忌不要仅关注竞争的形式，开展一些对高中生来说颇为幼稚的竞争活动，这样会给人一种作秀的感觉，学生自身也会觉得很可笑。以往在省级优质课评选时，就出现过这样的情况，很多老师关注形式，搞一些适合低年级小学生的竞争活动，显得很可笑，每每遇到这样的情况，我都会觉得浑身不自在。

我们要求大家开展的合作、竞争一定要符合中学生的心理特点，是为提高教学效率这一目的服务的，而不是给别人看的，要务实，千万不要务虚。另外，有的老师在课堂上展开的小组竞争，虎头蛇尾，活动结束后没有对小组合作的总体情况进行评价，长此以往，小组竞争的热情会降温，将直接影响学习效果。刚才说了每一次活动后必须给出评价，以鼓励性评价为主，表扬表现好的、特别是有进步的小组，适当敲打一下表现不佳的小组，鼓励他们在下次学习中迎头赶上。对小组合作结果的总评可以与学生综合素质评价结合起来，计入学生的个人档案。这个做法要提前告诉学生，适当增加压力，从而增强学习动力。每周或每两周公布

一下小组合作学习的总成绩，起到中间调控的作用，督促大家不断进步，不要出现松懈现象。

（五）加强对学习效果的监控，真正做学生学习的促进者

小组合作学习主要关注学生的活动，体现学生的主体地位，很多学习内容是靠学生自主学习解决的。但我们一定要清楚的认识到，学生毕竟是学生，限于现有学习能力、水平、知识基础的限制，他们通过自主学习掌握的内容还很肤浅，只能说是了解的层次，最多是部分理解，但要达到应用的目的还远远不够。在这种情况下，如果仅靠学生自主学习，不可能深入下去，还要发挥我们教师的主导作用。教师可以采用不断追问的形式，引导学生思维不断深入，使他们的学习能力由简单的知识层面转化到应用的层面。也就是说，组织好小组合作学习，对教师的要求很高，每一个环节、每一个活动、每一个问题都要考虑到，学生活动多了，教师的任务不是轻了，而是更重了，一定要有正确的认识。要加强备课。

第三篇：如何有效推行QCC

如何有效推行QCC（品管圈）活动[原创]

众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的成就。在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。

就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。我们辅导过的许多企业都建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，并取得了良好的改善成果。

一家有2000余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，我们把这些QCC活动圈叫成课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。活动圈在课题完成后宣布解散，成立新的活动圈。至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益（有形效果），员工的意识和能力也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。仅此一个项，每年就能够为这家公司节省30多万元人民币。在一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：“200万元的有形效果固然可喜，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工和员工团队。”总之，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。

一、QCC活动是一项持续不断的改善活动

1、QCC和QCC活动的定义﹕同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。

2、QCC活动的发展﹕对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。

一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。

QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。

二、有效开展QCC活动的条件﹕根据笔者的经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件。

1、企业领导对变革活动坚定的意志

成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。

某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢？

2、中层管理干部的积极推动

为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题；也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。

3、基层员工的积极参与

再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。

首先，设法让更多的骨干员工参与到QCC活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的问题意识和参与意识。

4、创造良好的改善活动氛围

良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。

三、有效开展QCC活动的方法

要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。

1、选择课题，阐述选题的背景

我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题（自主活动），还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动）。

2、项目管理和项目跟进

为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。课题改善项目的跟进通常有三种形式，首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。

值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。

3、定期召开发表会，事先约定会期

定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。在辅导企业开展QCC活动的过程中，我们通常会要求企业每三到四个月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。

发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。

胡海洋:如何有效推進QCC 第 1 of 1 頁 3/30/2013

第四篇：如何有效的推行绩效考核

如何有效的推行绩效考核 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等 相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局

第五篇：2013年生产运作管理考点

2013年《生产运作管理》复习思考题

（老师给的必考重点！期末复习利器！）

1.生产运作管理的宗旨？

2.物料按周转特征分为哪几种类型，其各自的生产特征。单周期库存主要考虑的费用。

3.按生产数量特征可将生产方式分为哪几种类型，其各自的生产特征。

4.ABC库存管理的思想与划分的标准。

5.根据采购订货费用和库存费用计算物资采购提前期和经济储备量。

6.生产运作中供应链的牛鞭效应。

7.设备的寿命种类？其划分的根据是什么？

8.设备三级保养制度的基本内容。

9.生产工艺和生产工序的含义,用PPM（产品—工艺关系矩阵图）说明不同时期运作的最优生产方式。

10.产品设计理念，用质量屋技术对产品设计主要考虑那些方面的因素。

11.什么是律特法则其含义。

12.掌握流程分析的6步法。

13.组织生产过程的基本要求。

14.什么是工艺专业化生产组织方式。

15.什么是对象专业化生产组织方式。

16.流水线生产的特点,合理布局流水线的工作地主要考虑的因素。

17.设计流水线生产作业工作指示图。

18.顺序生产方式、平行生产方式、平行顺序方式的不同之处，其生产周期如何计算？

19.成组技术是按什么原则制定？其优点是什么？

20.对车间设施布置的基本方法。

21.在制品定额、周转在制品定额和安全在制品定额的区别？批量生产作业计划的期量指标？

22.生产排序的种类？在一般情况下，那种方式最优？

23.利用EDD准则约束下的SOT准则，对各个工件的加工顺序进行优化排序。

24.生产（设备）能力核定的方法。

25.传统物料订购点法的弊病。

26.编制MRP生产计划考虑因素？MRP与MRP‖的区别。

27.根据设备调整费用和库存费用计算产品生产间隔期和经济批量。

28.生产中的“浪费”主要表现在那些方面。

29.全面质量管理TQC的核心思想？

30.5s活动的基本内容其意义。

31.MRP与JIT运作方式有什么不同。

32.实现JIT生产方式的基本手段，其的核心思想是什么？

33.什么是看板管理，运输看板和生产看板各自的作用及其要求。

34.计算看板的数量。

35.大规模定制生产的好处及其策略。