房地产规划 （精选五篇）

第一篇：房地产规划

房地产规划跨过重庆石板坡长江大桥，映入眼帘是气势恢弘的重庆国际会展中心。上海城就处在与国际会展中心一路之隔的黄金地段上，作为地标性建筑，上海城一头连接着长江大桥北端重庆最繁华的解放碑，另一头连接着重庆著名商圈——南坪商圈。“建设全国一流的和谐社区，是嘉发地产的目标，也是我的心愿和追求。”浙江德发建设集团总裁、重庆市浙江企业联合会常务副会长王如法在接受华龙网记者采访时说。

据介绍，上海城是重庆市首个复合建筑群落，是集居住、商业零售、办公、酒店、展览、餐饮、娱乐等为一体的多功能城市综合体。住宅小区总规划建筑面积60余万平方米，地面绿化景观面积达5万余平方米，为闹市中心的大型园林生活社区。小区内设有泛会所、游泳池、儿童乐园、器械健身区、运动场、小学、幼儿园、居委会等生活配套设施，使居者衣食住行育乐---所有生活所需，足不出户即可全部满足。

上海城商业规划总建筑面积26余万平方米，有三大主力购物商场、五条特色步行街，是集大型时尚百货、品牌超市、餐饮美食、休闲娱乐及高档商务公寓、高档写字楼、酒店等为一体的超大型综合建筑群。其无可复制的黄金地段和无以伦比的超大规模将成为重庆市的新地标房地产都是以获得收益为目的，将货币资金投入房地产开发，经营活动。都是以直接现金或分期付款购买房产。以租代售，将空置的商品房出售，并于租房者签订一个合同，在合同期内买所租的房，开发商就以租房时的价格买给租房者，租房者在租房内所交的房租，可以抵充部分购房款，当购房者付清所有房款后，便获得该房产的所有房产权：如果购房者在购房期内不购买房产，则做退租处理，先前交纳的房金可以作为房产开发商收取的房租。这都是房地产公司常用的营销手段

重庆市南坪上海城

第二篇：房地产前期规划

●市场定位与产品设计定位：

根据前期市场分析，确定项目的整体市场定位，并确定目标客户群定位，进行目标客户群体分析，在市场定位和营销策划总体思路下，提出产品规划设计基本要求，协助确定符合市场需求和投资回报的产品设计方案，产品规划、设计理念，最终完成产品定位。

具体内容包括：

项目总体市场定位

目标人群定位

项目开发总体规划建议组团规划建议交通道路规划建议户型设计建议整体风格建议外立面设计建议园林景观规划建议社区配套设施会所建议楼宇配套建议建议装修标准建议装饰材料建议物业管理建议

● 市场推广策划：

根据市场竞争环境分析和项目自身优劣势分析，针对目标市场需求，制定有效的市场推广计划，为产品上市销售做好准备。内容包括市场推广主题策略，营销策略，销售策略，市场推广工具设计（VI设计及宣传品、销售工具设计），广告设计创作，媒体投放，公关活动策划等。

具体内容是：

市场推广主题定位：市场推广主题，市场推广概念，项目核心卖点提炼 项目案名建议找房地产资料,到中国地产商

销售策略：开盘时机选择，定价方法，付款方式，销售组织，销售计划，销售控制

广告策略：广告推广阶段计划，广告推广目标，诉求人群项目诉求重点，各类广告创意（报纸，户外，电播等）

媒体投放策略：媒体选择，媒体组合，投放预算，媒体计划，媒体排期 公关策略：媒体公关，软文撰写，公关活动策划，协助活动执行

● 项目销售策划（项目销售阶段）：

此阶段主要是帮助发展商制定销售计划，协助展开促销工作，做好销售现场管理顾问，帮助发展商实现预定销售时间计划和收入计划。

具体内容包括：

开盘时机选择，回款计划，回款方式，定价方法，付款方式

销售组织，销售计划，销售控制，销售流程，统一说辞

销售培训，销售制度，销售现场包装策略，样板间策略

销售现场管理，客户资料管理，客户服务跟踪，促销计划

促销策略，月度资金分配，月度销售分析，竞争对手跟踪

市场机会点分析，深度卖点挖掘，价格策略调整

销售策略调整

第三篇：房地产销售规划

房地产销售规划

目录

一、划分市场内的客户类别，确定策略目标11、房地产开发公司是绝对占领 32、各种工程公司是公司绝对控制 33、其他工程公司是一些具有边缘资质的工程公司 3

二、深入实际调查，建立客户档案 4

第一、档案信息必须全面详细。4

第二、档案内容必须真实。4

第三、对已建立的档案要进行动态管理。5

三、目标内部分解，指标责任到人 5

四、定位竞争对手，制定攻守方略 6

（一）、重点突破，靶向瞄准。6

（二）、系统分析，知已知彼。6

五、细化人员管理，夯实市场基础 7

（一）、任务管理 7

（二）、价格管理 7

（三）、信用管理 8

（四）、跨客户群营销管理 8

六、完善激励措施，鼓足销售后劲 9

（一）、营销人员的激励 10

（二）、超额完成任务营销人员的激励 11

七、我们公司内部相应的体制建立，机制的完善 12

（一）、部门分工进一步明确细化。12

（二）、工作计划性要进一步加强。12

（三）、相应的职能部门应该建立或者其他部门的工作职能要转变。

客户行业分析是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是销售规划在执行中的具体体现。可以说，市场区域划分和客户分割的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。我们今年的营销区域划定在地区。根据个人的实践经验我认为，可以采取以下七个步骤来开展区域市场客户的营销工作。

一、划分区域市场内的客户类别，确定策略目标

首先，确定范围，定位类型，客户营销策略具体化。

通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围．在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的客户类型，如我把我们公司的客户分为房地产公司、土建工程公司、市政园林工程公司、消防智能化工程公司、其他工程公司。不同类型的客户，推行不同的营销策略：

1、房地产开发公司是绝对占领（现指在我们营销区域内有或者将有开发项目的公司）的客户，对这类公司必须确保投入，将营销触角应解除到市级房地产公司和临时的项目开发公司层面进行深度营销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

2、各种工程公司是公司绝对控制（土建工程公司、市政园林工程公司、消防智能化工程公司）的客户，对这类公司应该重点投入，但因这部分客户太多太杂，每个客户的关系网络不尽相同，同时需求各异。对此我们应采取经销商（代理商）与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

3、其他工程公司是一些具有边缘资质的工程公司，因为他们从事的是建筑工程中边缘项目，工程的总份额决定了这类公司的大小和规模以及影响力对都较小。这类公司没有必要太大投入人财物力，采取终端营销和重点大客户的营销模式即可。

其次，进行客户细分，确定每个类别客户的具体业务拓展目标。在确定了类别后，再综合考虑资质等级、行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该客户进一步细分为目标客户、潜在客户、机会客户、签约客户、忠实客户等五个等级。并具体确定每个等级客户的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率等。

二、深入实际调查，建立客户档案

虽然确定了本类别内的目标客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

第一、档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的资质等级、经营特色、行业地位和影响力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二、档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三、对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、目标内部分解，指标责任到人

每一个类别的客户群，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极

少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个客户群的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到营销小组，更不是只停留在部门。从公司到营销中心，从营销中心到我们软件平台销售部，从我们部门到营销小组，从营销小组到个人，这才是一条营销目标内部分解的完整路线。

指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个营销小组没有完成销售目标任务，并不等于小组内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止客户群营销团队过早老化。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以单个客户群甚至以全部客户群为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。

四、定位竞争对手，制定攻守方略

（一）、重点突破，靶向瞄准。

在我们现在划定的区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

（二）、系统分析，知已知彼。

市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。

五、细化人员管理，夯实市场基础

对营销人员要激励，更要管理。过度的激励容易让营销人员牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对员工的任务、信用和跨客户群的管理上。

（一）、任务管理

在第三步中，我们已经将销售目标在公司内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

（二）、价格管理

对客户而言，我们的价格的稳定性比价格高低更具吸引力。有一些公司的业务人员，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的客户群享受相同的价格政策，如所有房地产群的客户享受一种相同价格，所

有土建工程群的客户享受另一种相同价格。

（三）、信用管理

如果忽视了对营销人员在业务活动中的信誉等级的考核，最终可能会导致业务人员完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间卷铺盖走人给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个营销人员的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制数据库德累计试用额度及协同办公系统的累计试用时间。具体可建立营销人员管理卡，采取信用等级评估、设定饱和试用时间、控制服务款结算周期等办法来加强对营销人员的信用管理。

（四）、跨客户群营销管理

跨客户群营销最容易使各个客户群之间价格体系造到破坏，也最容易使营销人员对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现跨客户群营销现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看我们产品的销售流向就可以了；但要想有效防止跨客户群营销现象，我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种：

1、事先明确跨客户群营销责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与代理商之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的跨客户群营销分子提供法律依据。如有跨行业的客户出现由公司指定营销人员，指定按先到先得、主项为先的原则。

2、与营销人员联手抵制。将当签单的销售额或销量累计到被侵入客户群的营销人员的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次签单客户已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。

而治本的关键在于建立公司和员工一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决跨客户群营销问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

六、完善激励措施，鼓足销售后劲

区域划分、客户分类、实地调查、目标分解、对手定位、人员管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

（一）、营销人员的激励

关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，以利润、任务、费用、应收账款、我们提供的服务不同、客户群不同、日常工作等为基本的考核项目。

3、考核措施都是稳中有变。客户的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个客户群的基础都是不相同的，基础好的客户群业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的客户群业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际签单量-上月实际签单量）÷上月实际签单量；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人签单量÷区域整体签单量。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

（二）、超额完成任务营销人员的激励

除了已完成任务业务人员需要激励外，超额完成任务营销人员同样需要激励：任务完成好的营销人员会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的营销人员也会要求公司调整任务指标。关于超额完成任务营销人员激励我认为有两点要特别注意：

1、对超额完成任务营销人员同样需要全面综合考评。有人对业务人员抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核业务人员的绝对签单量，这是不科学的。我们应该全盘地考核营销人员的一系列指标：如任务完成率（目标客户的调查率、潜在客户的接触率、机会客户的沟通次数以及签约客户量等等情况）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、跨客户群营销、回款周期长短，等等。

2、不要一时头脑发热为了让营销人员重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对营销人员已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去人才，失去客户，失去市场。内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的营销工作打下基础，鼓足后劲。

七、我们公司内部相应的体制建立，机制的完善

公司开展营销工作以后相应的运营体制就应该建立起来，各种保障机制也应该为此进一步完善

（一）、部门分工进一步明确细化。现在的公司各个部门之间的工作分工不是很明晰，工作内容也有交叉和重叠的现象，比如协同办公平台登陆界面的需求分析会就不应该营销部门所应该独立开展，产品的PPT介绍也不应该只有小程一个人完成。人员培训和市场调查业不是我们一个部门的事情。这样下去我们部门的工作效率怎么能不低下，我们的产品进入市场的进度将会数次推后。我们公司现在也只是在创始阶段，管理上比较好控制，人员也较少积极性也比较高。所以弊端我们往往就会忽视。但是当公司日益发展壮大之后将会产生一项工作分配下来各个部门互相推诿，有了工作失误找不到责任人的现象，这将大大降低公司的凝聚力和竞争力。

（二）、工作计划性要进一步加强。公司中层以上例会要制度化，会上各个部门上周的工作要汇总，下周的工作要安排，如有各个部门配合的工作也好在会上就通气，以便下周部门之间协调安排。

（三）、相应的职能部门应该建立或者其他部门的工作职能要转变。营销工作开展以后，有些工作要其他部门完成。一个公司的营销成败不仅仅取决于营销部门，是要各个部门来配合的。我觉得把我们公司现在提供的是一种服务更为贴切，也更便于我们营销工作的开展。在我们和客户建立良好合作意向以后，客户将进入试用阶段和实施阶段，而我们软件平台销售部的人员将大面积和多个客户接触，不可能有精力去和客户交流使用时的种种问题，否则我们将被个别客户缠住，我们的工作效率亦会大大降低。一个软件的成功应用和一种服务的圆满完成实施阶段是很关键的一环。有多少软件公司输在了实施环节？作为销售部我们在试用期和实施阶段将担负客户与公司的桥梁作用，以及商务环节的工作。客户的培训和软件实施，各种后期问题的处理应该由公司的其他部门完成。这部分工作我觉得应该早做部门、人员及制度上的储备。

走到了这一步，营销工作也可以算得上功德圆满了。

第四篇：房地产销售销售个人规划

房地产销售销售个人规划

我毕业于四川农业大学,现年31岁，有个美满幸福的家庭。热爱生活，性格开朗、活泼；善于沟通、做事认真、有责任心。2003年投身于适合自己性格、能力、兴趣的房地产销售工作，从一般销售人员做起，2005年起负责销售管理工作。在房地产业发展过程中，熟悉了房地产开发流程，接触过各类产品，拥有突出的销售业绩和丰富的管理经验，能够组建优秀的销售团队并进行专业的培训。多年来，经历了5个大型房地产开发项目，从一般销售员到项目销售负责人，积累了广泛的客户资源和人脉资源。

2003—2005在雅安运发花园开发公司“玉林小区” 项目部从事商住楼销售。建筑面积达10000多平米。

2005—2007在名山县百姓置业开发公司“名茶街” 项目部负责商住楼销售管理工作。建筑面积达20000多平米。

2007-2009在雅安市得利开发有限公司“月华山居” 项目部负责商住楼销售管理工作。建筑面积达20000多平米。

2009-2012在雅安市鸿发房地产开发公司“柳岸名居” 项目部负责商住楼销售管理工作。建筑面积达20000多平米。

2012-2013在名山京华实业开发公司“山水茗都” 项目部负责商住楼销售管理工作。建筑面积达30000多平米。

一、组织和社会环境分析

雅安房地产业分析

诸多因素让雅安2013年房地产商业市场消费需求持续

增长，楼市价格预计将持续上升、涨幅趋缓、平稳运行。

1、雅安东邻成都、西连甘孜、南界凉山、北接阿坝，雅安的生态优势和区位优势吸引了大量的外来投资者。

2、雅安存款量位列四川首位。看到飞速上涨的房价，雅安人开始投资房产。

当前项目分析

润联美家居是雅安市政府重点招商项目，是目前雅安市

最大的中高端家居建材精品商城，汇集了灯饰、卫浴、定制

家居、木门地板、瓷砖涂料等全国家装建材一线品牌，是西

南片区唯一最大的家居建材饰品城。随着雅乐高速，雅康高

速，雅康高铁的建成，此项目不仅面向雅安六县二区，还辐

射甘孜、凉山、阿坝，润联美家居的建成，将会带动临近社

区餐饮、住宿、物流和日用品消费增长。商铺绝佳的地理位

置，可观的发展前景，将掀起了雅安市民投资商铺的热潮。

二、自我定位和发展规划

1、进一步提高自己的管理水平；

2、及时完成领导交给的各项任务；

3、晋级考核中晋升成功；

4、与甲方及时有效地沟通，保证销售工作的正常化；

5、不断改进工作中所存在的问题，及时调整策略，保

证明年销售任务的顺利完成；

6、同时努力学习策划推广方面的技能，给项目销售提

供更好的可行性方案。

三、个人具体针行动计划：

1、系统培训房地产销售技巧，要求置业顾问对每次培

训内容做到深刻理解，联系实际，学以致用。

2、定期进行业务考核，提高置业顾问谈判水平。

3、密切关注国家房地产调控政策，以及未来区域发展

动向，充分监督做好一线市场调研工作。

4、深化每日早会、晚会的方式内容，精确把握销售人

员每人每日的客户情况。

5、汇聚集体聪明，充分调动本部人员的积极性，针对

目标房源提出销售办法，并将方案与策划部商议执行。

6、加大工作的检查力度和计划的可执行性，努力增强

团队的执行力。

7、在工作之余多想一些增加团队配合和调动团队积极

性的一些活动，增加团队之间的协作力。

8、制定月可行的销售计划分级管理，执行目标确立到

个人，分工和责任明确，使销售工作系统化和正规化，提高

团队工作效率。

9、工作从细致性出发，做到掌握销售上的一切相关事

务。

倪萍

2013年6月11日

第五篇：房地产规划设计管理

房地产规划设计管理

摘要

规划设计管理是开发商自己实施的对投资项目有目标的管理活动。规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对与设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计、设计报批及设计变更等进行统一管理和协调。

房地产项目的设计管理要有明晰的程序，管理规划应当要知道什么时候做什么事。做出明智的选择比什么都重要，选择意味着下一步的方向，如果选择出偏差，就会走入误区，走很多弯路，因此管理和规划同样重要。

规划设计管理师开发商自己实施的对投资项目有目标的管理活动。规划设计管理是 基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计、设计报批和设计变更等进行统一管理和协调。因此房地产规划设计管理在房地产开发项目中具有重要的统筹作用和意义。

关键词 规划设计管理；目标管理

如何做好房地产项目规划设计管理要点？

1.做好详细的规划调查研究

一个地产项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，它包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究。没有周密的调查资料，就无法了解房地产市场的现状以及产品的分布和竞争的特点，也就无法进行项目的定位，规划设计设计也就如无源之水。所以成功的项目来自于详实的调查研究，这是项目运作的出发点和根本点。

必须从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细的规划情况，要与当地城市的规划设计院和管理者保持联系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要深入研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑。项目的实施要与城市近期建设和中远期发展保持同步，期待由市政基础设施建设带来商机。

另外，在进行规划调查时，要避开规划有争议的细节地方，要着眼于那些有潜在规划价值和市场潜力的地段进行周密的调查，尽可能想的更远一些，3年5年或者10年后该地段的预测情况要从规划的战略发展中而不是规划的细微处，寻找市场的价值和投资点。

2.加强报批过程目标管理，确认规划设计的要点

报批不仅仅是批准的问题、时间上的问题，要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化，跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部下达的，但我们可以通过合法的正当的途径将公司的而目标和设计意图反映给他们，去积极协商和沟通。

规划选址初步确定后，就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好，要做到心中有数，尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚，并在合同中为公司留下调整的余地。所以用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下去，地产公司要及时跟踪或协调，如果在一个范围内允许选择或与规划部门有商量的余地，就要结合下一步的城市规划以及公司的项目定位，做出最优价值评估和判断。比如商业，最好临近道路和便于出入，如果住宅最好远离市政干道，选择僻静处。而周边如果要有好的景观如公园、海景或水库、山体，则对办公或住宅的销售或租赁有较大的吸引力。所以用地红线的跟踪，不是一个简单的划线问题，而是一个重新进行细分和目标确定的过程。

规划设计的要点是项目的灵魂和技术的核心。它影响着公司的一系列抉策和经济战略的确定。比如，3.5的容积率对于开发住宅来讲就是高层住宅，它在某些城市如消费人群还达不到可以承受电梯的管理成本和高层土建成本 的情况下，茫然采用高容积率，会使经营陷入困境。所以在签订土地合同时就要做好经济技术分析，重点对容积率公共配套（学校，商场等）进行成本分析，计算建设后的单方成本，与市场同类项目进行比较，并做出方案判断和选择。因为规划这几要点在下达后就不容易调整。所以，之前一定要将开发建设遇到的问题在规划设计要点中考虑进去，为今后自我调整留有余地。

3.完善管理制度，保证规划设计水平

规划设计必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密策结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能达到所定的目标。其中规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目更应重视规划设计，大型项目要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以对于大型项目的规划设计首先要有一个整体清晰的概念，而后腰清楚开始做什么，中间做什么，实施做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中，并逐步实行落实和反馈。

做好一个规划设计方案离不开三个前提条件:甲方的指导和目标激励，高水平善

于沟通的设计单位，推出优秀的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。

3.1规划设计管理制度

3.1.1集团规划设计评审会管理办法

目的：为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对规划设计管理与成果标准中实施方案阶段的集团规划设计评审会这一重要节点的监控，以达到确保质量、进度目的。

3.1.2主管部门

集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。项目评审会在总部或者项目所在地方召开，有集团规划设计部或项目操作公司负责具体会务组织工作。

3.1.3．时间计划

评审会的召开时间应以项目设计计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在评审会召开之前至少7日向规划设计部提出正式的申请，会前至少3日提交评审文件汇编。评审文件汇编应包括以下内容：

（1）项目可行性研究报告。其中规划设计部分按投资分析阶段的成果标准完成（2）项目设计工作控制性计划

（3）集团规划设计部对设计前期工作总体计划的意见

（4）集团规划设计部队设计前期工作结论的意见

（5）概念设计方任务书

（6）概念设计方案文本

（7）项目设计指导书

（8）规划方案设计招标书

（9）规划方案设计任务书

（10）规划方案设计文本

（11）规划方案分析表

4.文件审核

集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符合要求的，可以要求评，审会延期审核。

5.会议组织

会议组织应在评审会召开前至少两日向参会者发出会议通知及议程。

6.评审会议投票人员组成集团主管设计领导、集团规划设计部总经理及总建筑师、项目操作公司总经理、营销部及设计部经理、集团内专家。

7.评审会议议程

7.1时间安排

整体时间安排视项目的复杂程度而定，委托项目以不超过六小时为宜，投标项目以不超过9小时为宜。

7.2评审会具体安排

①由项目操作公司的项目设计负责人及营销负责人对“规划设计指导书”进行讲解重点介绍项目总体开发计划及市场、经营、成本方面的分析结论和设计工程部门的前期研究成果，以不超过60分钟为宜。（此时 投标单位应不在场）②项目操作公司的项目设计及营销负责人就所介绍的项目向评审团答疑，以不超过15分钟为宜。

③投标单位分别介绍方案，并向评审团答疑，每家时间不宜超过40分钟为宜（其他投标单位应不在场），如果是委托一家设计单位做多方案比较时间可以适当延长。

④评审团以记名投票的方式从投标方案中选择2~3个优选方案（如果是委托设计，可以直选一家）。

⑤评审团就所选的优选方案发表意见，集中讨论，由会议组织者形成评审结论时间不宜超过60分钟为宜。

8.评审会组织安排注意事项

8.1会前

①准备并检测调试所有的会议器材：投影仪、数码录影机、白板和大铁夹（用于挂图和板书）

②如果是视频会议，应与对方同步调试。

③准备会议过程的文件资料：评审会文件汇编、会议议程、选票、每一位投票人员应有以上文件。

④根据参会人员情况布置会场，投票人员的位置应用姓名牌指定。

8.2会议服务按票服务安排

①会场上应备有饮用水、水果及点心

②应事先安排好会议中途所需的咖啡、茶水

③长时间的评审会应安排好工作餐事宜

④会议进行过程中应留出适当的休息时间。

8.3开会期间组织者应注意维持会场纪律和秩序

①与会者应关闭手机保持会场安静

②投标单位介绍方案时，应保证其他投标单位不在场，条件允许情况下，可安排休息室供投标单位使用

③投标单位在场内的活动，如摄影、摄像、录音，应手组织者的限制。

9.会议纪要

由集团规划设计部负责整理和汇总会议纪要，会议纪要应该包括投标结果、方案简评和会议决议。

10.会议决议

会议决议如下：

① 同意××方案，建议增加××内容，在××方面应予注意

② 倾向通过××方案，应在××方面改进后再确认规划思路，不需另行开会。③ 各方案均难满足要求，须在××方面仔细考虑，完成设计后申请重新召开评审会

结束语

规划设计管理是开发商自己实施的对投资项目有目标的管理活动。规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计、设计报批和设计变更等进行统一管理和协调。因此房地产规划设计管理在房地产开发项目中具有重要的统筹作用和意义。