一道裂变式的风景（大全5篇）

第一篇：一道裂变式的风景

随着世界经济一体化进程的加快，现在的商品生产和消费已经超出了单一国家和地区的范围，对于传统产业来说，不仅仅意味着更多的商业机会，还意味着一个崭新的全球性网络经济的诞生。据统计，实施电子商务后，企业的资金周转次数将提高50％－150％，库存资金则降低至15％－40％，并可进一步实现企业的零资本运营，电子商务于现代企业发展的意义可见一端。那么，青岛的企业是否意识到电子商务的重要性？企业的电子商务应用现状如何？记者为你打探。青岛电子商务风光无限

记者从市信息产业局了解到，青岛市自1999年被作为国家电子商务试点城市之后，一直致力于为电子商务拓宽发展空间，积极开展网上支付业务。据不完全统计，仅去年青岛企业电子商务交易额超过100多亿元，目前全市已有4000多家企业建立网站，通过开展电子商务来提高市场竞争力，并实现可观的经济效益。

据市经贸委服务贸易处介绍，我市在全国率先实施全市20多家大型超市、商场的网上交易；同时，还创新招商模式，充分利用互联网络开展网上招商引资活动，从2003年开始成功举办了多次青岛网上招商会，至今已利用网络平台为采购商提供了6000多种商品，200余家客商通过网络拿到了订单，600多家企业达成意向，初步树立起青岛网上招商品牌。另外，我市还加快推进了“大通关”，逐步建立了青岛口岸电子商务信息平台，提高了口岸验放速度，如货物出关现在只要2小时，进关也只需24小时。加快实现了电子报关、报检，建立完善加工贸易大手册、绿色通道、双a类企业认证等制度；在电子商务支付系统建设方面，青岛的一些金融机构也推出各类“网上银行”，为电子商务提供了电子化金融平台，为企业解决B－B交易支付瓶颈问题，推广电子商务提供了较好的解决方案。

大企业撑起“第一梯队”

与全国电子商务发展环境一样，青岛的电子商务如今走过了十多年历程，也涌现出不少“排头兵”，大企业撑起第一梯队成为我市电子商务发展的明显特点。

青岛市电子商务协会秘书长吴昀介绍，青岛的一些名牌企业在电子商务方面走在前列。例如海尔集团早在2000年就建立起B－B、B－C等电子商务平台，开创了中国第一笔网上家电采购，海尔集团的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。目前，海尔集团的网上结算业务共操作上千亿元，并创造出国内第一张网上信用证。海尔有关人士预测说，今年海尔的网上支付达到250亿元。

而在商业企业流通中，目前我市以利群集团、维客集团、第一百盛为代表的骨干零售企业已实现了内部和供应链上的电子商务，并开通了网上商场，实现了网上购物。同时，以国美电器为代表的专卖店大力发展网上购物，以商务网站为代表的社会商业电子商务应用广泛，实施了面向社会的家电请送业务及网上购物。市经贸委服务贸易处王世果主任科员介绍说，目前利群已经同海尔、宝洁、美宝莲等主要供应商建立了网上电子数据交换系统，以及利用此系统实现库存，销售及补货订单的传递，利用招商银行电子支付平台实施网上付款。

另外，记者还从市发改委高技术产业处获悉，近日青岛海尔集团的精益生产管理系统项目、青岛啤酒股份有限公司的基于国际品牌战略下的全球供应链协同电子商务平台项目，利群集团股份有限公司的商业供应链电子商务协同平台项目，青岛零点电子开发有限公司的基于现代易货模式的电子商务交易平台项目以及青岛港集团的现代物流及电子商务系统工程项目还顺利通过了国家发改委2005电子商务专项审批，获得了共计3550万元的国家资金支持———可以说，这也从一个侧面佐证了我市发展电子商务个案突出、名牌企业领风骚的突出特征。发改委高技术产业处处长邓力告诉记者，电子商务专项将推动企业电子商务建设，引导电子商务推广应用，完善其电子商务支撑体系，创建良好的电子商务发展环境；同时还将为这些企业发展第三方电子商务交易与服务，培育新的经济增长点

第二篇：裂变式创业

《裂变式创业》的读后感

在年前公司的高层就流行的一本书叫《裂变式创业》，在各种会议上，也会在大会小会上提起这个词“裂变式创业”。起初我对这个词非常好奇，心理想着什么叫做裂变式创业。创业就是创业，怎么个裂变法，听起来有点象核武器爆炸。之后公司给中层干部下发了这本书，在16年的春节认真拜读了这本书，这本书对我的启发很多，其中提出的一些观点我也非常深的切身感受。

这本书的作者是叫宗毅，是芬尼公司的创始人兼CEO。作者从自身的创业经历和在对公司管理中，具有创新性的管理模式。这本书主要分为两个部分：第一部分讲裂变式专业。主要芬尼公司的裂变发展过程。第二部分讲“无边界疯狂”一个讲了疯狂的特斯拉，第二个叫互联网大篷车。先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。宗毅信条：一生一定要做一件很酷的事。我觉得在书中描述了自己在管理公司中自己的切身经历。其实芬尼也是传统的制造性企业。在当下互联网冲击和电商的凶猛发展下，芬尼从传统企业在成功转变为一个带有互联网企业性质的O2O企业，并且发展出自己独有的企业发展和扩张模式，打破了传统企业的管理模式，创立了裂变式的企业发展模式，并且创业成功率为100%。

第一次裂变式创业 割肉。割肉是割谁的肉，是割老板的肉，是割老板自己的肉，实际上是老板企业管理观念的一个转变。在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动。从企业管理角度从集权经济到分享经济。在当今社会才能留住人才，把员工从打工仔变为创业者。

第二次裂变 换心

渠道是制造者难以言说的痛

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切

这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众；

2、行业巨无霸不敢轻易模仿；

3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。

4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。

裂变的核心在于竞选

对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。裂变式创业的选举办法

用人民币选总经理、用人民币投票。选票：第一行：你选谁？ 第二行：你投给他多少钱？ 第三行：签名。

具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。

用人民币选出来的人才是德才兼备的，用真心换员工的信心 不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。

出让最大收益权：

如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。裂变创业机制的核心2点是：

1、创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

2、创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。

为什么两位创始人要持有50%的股权。主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。忍人所不忍，能人所不能。以小博大的游戏是设计出来的，创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。倒逼自己设计出一个以小博大的商业模式，如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资金。

把最优秀的人聚集在一起

新总经理在给自己设计薪酬时5万元，原来是芬尼海外部部长，年薪70万元。新企业在前三年很少有盈利能力的，但是撑十年的企业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以，创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。很多时候创业成功不是因为老大厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活的更久。一个项目初始资金到底应该设定多少的真谛。

一、把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；

二、让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的资金就很容易计算出来。员工的钱也是钱。不需要监管的失控：企业老板经常和下属发生冲突很大程度上市因为没有安全感，想用伦理实施监管。裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼工作三年以上可以成为裂变公司的股东。把投资变成一种福利。

1、虚拟股份是对裂变创业的一个补充。

随着企业发展，越来越多员工进入新企业，需要激励，参与主体是入职三年以上的员 工，单笔资金额，最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率是10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。这里面影响红利的关键指标，净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明，如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了收益，再给员工一杯羹，一举三得。

2、芬尼基本法，从《美国宪法》得到的启示

体制决定组织长期竞争力，创始人要设立组织基本法。裂变机制中，并没有包括总经理撤换的内容。而且股东级的总经理不是说换就可以换的。2013年通读了美国宪法。学习美国人是怎样的制度进行接班人的更迭。总经理为五年一大选，大选获胜可以连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年。卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。隔代学习班、弹劾委员会。

革命先革自己：核心：创始人是否遵守。第三次裂变 选人

1、老板必须亲自招人

2、成功是因为千里挑一：目前裂变企业都还活着，除了运气，另一个原因是创业者是千里挑一。平台创业比独立创业胜算高。

3、创业者热爱与风险为伴。做草原狼的缔造者，干掉你企业的小白兔。

4、用钱买来的团队是靠不住的：慎重使用空降兵。

5、创建一个有信念的企业。第四次裂变 失控

1、组织存在决定业务模式：众生畏果，菩萨畏因。

2、组织的目的是要匹配客户需求，一种组织形态只能对应一种业务模式。

3、用数据细化管理

第三篇：裂变式创业读书笔记

《裂变式创业》读书笔记

宗毅

引言：从一百平方米开始：危机感使我不断的突破自我的局限，最终让一个从一百平方米开始的创业者变成一个无边界组织的疯狂实践者。

公司前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。

第一部分：裂变式创业

第一章 第一次裂变 割肉

互联网是传统管理的红色警戒：互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。没有组织机制，未来就没有保障

为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。

在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。把员工变为合作伙伴 私心是组织变革最大的挑战 自私的基因是人类与生俱来的。

裂变创业真正的考验是传统企业老板对舍得的理解。零和博弈与正和博弈的区别。

只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。50万元可以创造伟大的公司

中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段： 1998——2008年，国家主导 芬尼发展的三部曲：

1、2、正面攻击、损失惨重；

聚焦细分，隐形冠军（芬尼：从事制冷和制热设备的生产制造。2005年找到正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。在行业内是个较小的市场，用了5年的时间，就成为了全世界泳池热泵行业的老大。制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品致胜。）；

3、陷入困境，从线下走到线上。

（传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。

随着出口利润的不断降低，原有细分市场无法继续扩大。当时正值互联网交易兴起，芬尼被迫转型，从单纯的线下B2B,开始介入线上B2C的新领域。）厂家出钱购买流量，竞价排名。

传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能够吸引用户流量谁就是王道。

第二章 第二次裂变 换心 渠道是制造者难以言说的痛

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切

这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众；

2、行业巨无霸不敢轻易模仿；

3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。

4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。用人民币选总经理、用人民币投票 选票：第一行：你选谁？ 第二行：你投给他多少钱？ 第三行：签名。

具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。用人民币选出来的人才是德才兼备的 用真心换员工的信心

不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。出让最大收益权：

如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。机制的核心2点是：

（1）创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

（2）创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。为什么两位创始人要持有50%的股权。？主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。

忍人所不忍，能人所不能。《天道》 以小博大的游戏是设计出来的

创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。倒逼自己设计出一个以小博大的商业模式，如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资金。

把最优秀的人聚集在一起

新总经理在给自己设计薪酬时5万元，原来是芬尼海外部部长，年薪70万元。新企业在前三年很少有盈利能力的，但是撑十年的企业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以，创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。很多时候创业成功不是因为老大厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活的更久。

一个项目初始资金到底应该设定多少的真谛。

一、把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；

二、让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的资金就很容易计算出来。

员工的钱也是钱。不需要监管的失控：企业老板经常和下属发生冲突很大程度上市因为没有安全感，想用伦理实施监管。裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼工作三年以上可以成为裂变公司的股东。把投资变成一种福利。

1、虚拟股份P49-50是对裂变创业的一个补充，随着企业发展，越来越多员工进入新企业，需要激励，参与主体是入职三年以上的员 工，单笔资金额，最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率是10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。这里面影响红利的关键指标，净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明，如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了收益，再给员工一杯羹，一举三得。

2、爱心基金。帮助困难职工，集体价值观。把员工的钱融进来以后，财务公开。芬尼基本法

体制决定组织长期竞争力。

裂变机制中，并没有包括总经理撤换的内容。而且股东级的总经理不是说换就可以换的。2013年通读了美国宪法。学习美国人是怎样的制度进行接班人的更迭。

创始人要设立组织基本法

总经理为五年一大选，大选获胜可以连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年。卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。隔代学习班、弹劾委员会。

革命先革自己：核心：创始人是否遵守。

第三章 第三次裂变 选人

竞选的过程你能看到公司的秘密。组队、抢人、抉择、学习、换血、讲演、意外的收获。把团队与时代绑定

组织转型首先需要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续变化，需要在动态中不断的调整，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队自发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分的激发出来，这是芬尼在做的事。在一定程度上，转型就是赌未来。

不存在能力强但没有钱投资的人：99%的年轻人没有投资能力。房子不一定是资产。

把钱投资在自己身上：如果手里有一笔钱千万不要去买房，如果有理想，有激情，就用这个钱去创业；如果不是创业的料，就跟着能创业的人投一点到自己的事业中，那样就会有一个精彩的人生。年轻人之间的财富的差距在于会不会用钱。创业型员工的招聘秘密 老板必须亲自招人

成功是因为千里挑一：目前裂变企业都还活着，除了运气，另一个原因是创业者是千里挑一。平台创业比独立创业胜算高。

创业者热爱与风险为伴。做草原狼的缔造者，干掉你企业的小白兔。用钱买来的团队是靠不住的：慎重使用空降兵。创建一个有信念的企业。

第四章 第四次裂变 失控

组织存在决定业务模式：众生畏果，菩萨畏因。

组织的目的是要匹配客户需求，一种组织形态只能对应一种业务模式。用数据细化管理：

目前，芬尼线上和线下进盟店的成交量分别是一半一半。芬尼如何运行这个模式的呢？首先，做网络推广，在百度知道、百科做关键词。在百度知道的问答里插入芬尼官网的链接，用户一打开就能看到一个很漂亮的网站。

当用户进入官网后，就有芬尼的客服对接沟通，在整个沟通过程中，客服会试探用户真实的购买意图，并索要用户的手机号。当这个用户把手机号给客服的时候，就说明他是真心想购买的用户，客服人员把拿到的手机号交给这个用户所在地区的加盟店，让加盟店跟用户进行线下对接，并力促成交。这个方法的好处是可以用数据考核和细化管理，每个用户进入官网后都会留下访问量记录，一天的访问量有很清晰的数据，每个客服人员工作的目标是拿到用户的手机号，这时绩效考核就很容易把控，用留下的手机号额用户数除以总访问量就是客服团队的绩效比例。

当客服把用户的手机号交给线下加盟店，加盟店每天的成交量就可以计算出百分比，用实际成交量除以进店率。用数据管控，一是可以让每个环节责任分得很清楚，通常情况下加盟店生意不好就认为是客服推广不卖力，而客服认为是加盟店太笨，不能成交，有清晰的数据就可以区分责任，有针对性的强化管理；二是可以有清晰的数字提高客服和加盟店的绩效，传统企业做绩效考核往往因为数字不清，模棱两可估摸一个数就要去员工必须完成，而芬尼的方法可以让提高绩效有据可依。

不是所有访问官网的用户都愿意留下手机号，但是微信号、QQ号，如果用户对产品感兴趣，一般情况下都会给，尤其是男性用户。当有了微信号和QQ号，客服人员就和用户建立了私人链接，客服的微信和QQ都会用非常漂亮的照片做头像，只要几次沟通过后，成交的概率就会很大，这种私人沟通建立的情感往往超越用户对性价比的刚需。

这时对芬尼的员工就有巨大的好处。第一，客服的地位上升，每个公司的客服几乎都是最不被待见的部门，只有别的部门不想用的人才调到客服部，尤其是网店客服，连形象都没有要求。但是在芬尼，客服就是最好的销售，而且是没有颜值要求的销售。这时所有形象不占优势的员工都建立了自信，既能赚钱，又能通过网络获取自信，所以他们会拼了命的干。

第二，用微信等即时通信工具做客服和销售，可以一对多。以前是用电话跟用户沟通，一个客服对应一个用户。现在通过微信，一个客服可以同时和十个用户沟通，一个客服也很容易同时管理几千个用户。由于所有的售后疑难问题都是通过微信客服来和用户沟通，这样就形成了用户粘性。当用户有朋友需要购买类似产品的时候，自然很容易想起芬尼。这样客服就变成了销售，不但交易额增加，而且客服的提成也变多，是双赢的结果。共享经济商业模式的创新 企业自我生长的秘密1、2、3、多小组并行，不求最优化，但求多目标； 组织扁平化

数据化管理，成本最优化 组织为什么要失控 自组织具备互联网基因 让组织具备进化性 做平衡的破坏者 组织“基地化”

第二部分 无边界疯狂

第五章 疯狂的特斯拉 一切源于思维方式的改变 做推动时代的变更者 借助互联网的草根力量 企业家要学会社会化营销 第六章

疯狂的步道 传统企业的痛1、2、3、成本优势丧失，倒逼强制性淘汰已经开始 中产阶级登场，力促消费升级

互联网的猛烈冲击，使产业环境发生巨大变化

互联网到底改变了什么1、2、3、互联网改变了信息不对称 改变了信息的传播方式 信息传播效率提高

传统企业该如何守擂 1.传播要专注内容和产品 2.使用权比拥有权更重要 3.有中心才能去中心化 4.先有组织后自组织 5.任用年轻人成为唯一的选择 用互联网思维武装传统企业 互联网化的三个层次：

第一个层次是工具层面：交互、渠道、媒体。

第二个层次是平台层面：去中心化的理念，吸纳整合零散能量，例如众筹。“社会网络中的人与人之间的连接关系比个体更重要。正是这些链接关系让群体做到了这些松散的个人组织所做不到的事情。”

第三个层次是理念层面：去中心，民主化，分布式的理念应用于企业的生态建设。“网络活动将渗透到人类活动和人类思想的一切领域。”顶层权利下放，企业民主化，底层思维在无形当中引导企业走向，这不是管理学说的倒退，而是网络时代的宿命。

新的网络经济遵循三大规律：

第一，梅卡菲定律（价值等于成员数目的平方）的核心是连接价值——当你的网络是原来2倍大的时候，你的价值是原来的4倍大。传统生意，你越挣钱，你越值钱；而互联网时代，你可以一分钱都没有铮，但却很值钱，因为互联网讲究的是：越普及，越有规模，越值钱。

第二，马太效应（正反馈）强调效益递增概念。网络经济是基于互联网而产生的一种以信息为基本对象，进行传播、储存、交互、交易的新型经济形态。在一定条件下，某种技术或产品的优势或劣势一旦出现并达到一定程度，就会导致不断的自行强化，强者越强，弱者越弱，也即赢家通吃。

第三，摩尔定律意味着指数级的爆炸增长。戈登。摩尔提出：“当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。“每一家企业的产品在市场上都有临界点。如果市场份额低于临界点，那么始终都是亏损，如果市场份额突破临界点，公司盈利，产品的边际成本随即递减。在互联网时代，这种趋势更加明显。互联网企业在初创期拼命烧钱都是在烧临界点，一旦突破临界点，市场份额将会出现指数级的增长。

传统企业的生存方式： 第一种，做好当下，专注产品

第二种，跨界混搭 用互联网思维，做离互联网最远的事。产品型社群：芬尼粉丝走天下

产品型社群的价值：无论你的企业是卖什么样的产品，总会有一些忠诚的用户愿意重复购买和转介绍。我在芬尼后台的数据库中发现了有几十个用户经常在帮芬尼转介绍客户，所以就策划了一个活动——芬尼粉丝走天下。必须喜欢发朋友圈和写微博。不需要隐瞒的私心

什么是好的公益？我认为，有自行发展壮大的商业模式，对受益人和发起人及所有的相关者都有好处，才是好公益。企业宣传的吸引模式

以下是读书笔记：

本书作者宗毅被誉为是传统行业转型互联网最成功的企业家。他说，现在互联网反而是基础行业，各传统行业如何与互联网结合成了汹涌澎湃的创新。也如同刘强东所言：互联网红利在消退，下一个风口是传统行业。

宗毅总结传统行业发展的瓶颈，并在出口持续负增长的前提下，先是用创业留住人才，用“割肉”的方式换取了一起打江山的团队。在裂变成功的路上，又继续大胆用裂变创业的方式转型互联网。而且他又成功了。有人说，宗毅的裂变式创业模式，是赌徒模式，肯定也有过失败。但宗毅自己说，他们裂变创业的8家公司，成功率是百分之百。

企业需要的是创新和盈利，裂变创业很大程度的激发了员工的积极性和很多创新型思维，这点是难能可贵的，他们通过由发起者提出建议或者项目概念，由员工参与讨论分组，经过辩论和投资，组成一个从主体公司裂变出来的新公司。所以说，这里既有发起人的大方向的把握，也有参与者的充分论证，最后一起拿出真金白银，这样的成功率是百分之百也是可以预见的。Pk大赛，竞选者需要准备：《假如我是***公司的总经理》 全员参与，独特选票。

以后每成立一个新公司，股权由原始股东占51%，总经理占10%，其他的39%全部由员工出资。但有限公司股东人数不超过50人，如需特殊情况，可以以职工持股会等形式操作。不建议设立股份有限公司，因股份公司组织体系庞大，股权转让太自由，对员工持股约束太少，创业初期不合适。

那么对于股东可能超过50人的创业有限公司如何操作？

一、代持股模式：部分显名股东代持部分隐名股东股份，有风险。第一，是规避法律强制性规定，可能不被认可，第二代持股本身存在的风险，不能对抗善意第三人；

二、工会模式：即工会委员会，工会委员会需注册为独立的社团法人，但民法通则规定社团法人不以盈利为目的，其以公司股东出现是否可以得到山东本地工商注册登记？需要进一步落实。

三、职工持股会：隶属于工会的非法人团体，负责内部职工股的管理。代表持有内部职工股的职工行使股东权利，并以公司工会以社团法人名义对公司承担民事责任。在这里承担责任的主体（工会）和享有权利的主体（职工持股会）并不一致，也不符合民法的精神，如何办理？（2000年7月6日，民政部民办函（2000）110《关于暂停对企业内部职工持股会进行社会团体法人登记的函》中特别规定：“由于职工持股会属于单位内部团体，不应再由民政部门登记管理，各地民政部门暂不对企业内部职工持股会进行社团法人登记；此前已登记的职工持股会在这次社团清理中暂不换发社团法人证书“。据此，职工持股会不具有社团法人的主体资格，其作为股份有限公司的发起人，缺乏法律依据。2000年12月11日，中国证监会亦在其《关于职工持股会及工会能否作为上市公司股东的复函》中指出：”职工持股会不能成为公司的股东“。）

第四篇：“裂变式贿赂“触发“腐败同盟”

“裂变式贿赂”触发“腐败同盟”

2015-04-21 17:33 来源： 《国家治理》周刊 作者： 陈国权

十八大以来，随着中央反腐败力度的加大，一系列大案要案被查办，诸如山西窝案、中石油窝案、发改委价格司窝案、湖南衡阳选举案等，这些地区所呈现出的局部“塌方式腐败”，发人深省。为了有效遏制官场类似“塌方式腐败”的发生，必须首先揭示此类腐败形成的内在机理。

“塌方式腐败”呈现出高度组织性和嵌入性

所谓“塌方式腐败”，本质上是一种系统性腐败，“塌方”是对其“抓住一个、带出一串、挖出一窝”特征的形象化表述。系统性腐败是指一个组织出现多发性、关联性的一种腐败现象。偶发性腐败的产生主要在于腐败行动者的主观成因，当其发现外部体制环境中的腐败机会时而利用之。系统性腐败的产生则与体制环境密切相关，腐败案件多发易发且往往彼此关联，呈现出高度的组织性和嵌入性。相比于偶发性腐败，系统性腐败的后果要更为严重，因为它不仅仅是某些权力的滥用或利益的侵蚀，而且对所在系统产生整体性的破坏，甚至导致其崩溃。

具体而言，一方面，“塌方式腐败”高度组织化，腐败主体往往紧密集聚、相互庇护，使得腐败行为更为隐秘、更为顽固。这类腐败往往规模庞大，不仅涉及多个层级，还可能横跨多个部 门；另一方面，“塌方式腐败”不仅高度嵌入到所在党政部门中，也可能会嵌入到国家、市场和社会的交叉领域中，并与其形成了某种共生关系。规章制度被践踏，潜规则成为常态，导致腐败成为某些领域维持运转的必要构成部分。这类腐败腐蚀了一些的领导干部甚至是普通公务人员，更严重的是，它还破坏所在党政系统，使党政系统难以正常运行。

以山西窝案为例，其成员规模之庞大、牵涉部门之众多、贪腐金额之巨大、社会危害之严重，着实令人触目惊心。按照山西省委书记王儒林的表述，纵向看，从省到市到县到乡到村，都发生了严重的腐败；横向看，煤炭部门成为重灾区，交通、国土等部门成为多发地带，甚至连纪检监察部门都难以幸免。山西的这种“塌方式腐败”极大地破坏了山西省党政系统的正常运行，扭曲了党政部门及公职人员在维护市场秩序、保障社会公正等方面的行为逻辑。

腐败与反腐败是一个不断博弈的过程。这些局部地区的“塌方式腐败”反映出的是，尽管权力制约监督体制在不断完善，但诸多可被利用或俘获的空间却依然存在。如何认识和遏止“塌方式腐败”，已经成为我国推动法治化进程、巩固执政合法性的紧迫任务。

贿赂行为的“裂变式扩散”与“腐败同盟”

尽管对腐败成因的讨论众多，但具体到什么原因导致某些地区或某个部门出现系统性“塌方”，还需要作进一步的剖析。在2009年国家社科基金重大招标项目《健全权力运行制约与监督机制》的研究过程中，笔者曾提出腐败裂变式扩散的观点，并指出中国腐败呈现出裂变式扩散形态，腐败不再是偶发的、仅仅局限于基层的腐败，而是在整个政治体制内不断拓展的呈现结构化、组织化特征的系统性腐败。十八大之后对一些地区“塌方式腐败”的查处，可以说印证了笔者提出的对裂变式腐败的分析和判断，“塌方式腐败”是裂变式腐败扩散的直接后果。

腐败作为一种非法的利益交换，贿赂行为是腐败交换最直接的表现形式。一般而言，贿赂可以分为索贿受贿和行贿受贿两种形式，前者是指国家公职人员主动向利益相关方索取贿赂的行为；而后者是利益相关方通过给予国家公职人员以财物来获取不正当利益的行为。公职人员可能主动索贿，也可能被动地接受他人的行贿，索贿与行贿往往相互作用，彼此强化。其中，行贿还可以区分为私贿和公贿。私贿是指个人行为，利用个人财物来俘获公共权力；而公贿则是集体行为，利用公共财物来获取集体收益。在实践中，公贿往往被披上了合法外衣，比如为了争取项目而疏通关系。甚至在一些地方领导看来，这种“疏通”至关重要，不仅要送，还要敢于送、善于送。在私利与政绩的双重驱动下，贿赂不仅会发生在政府与企业、社会之间，更容易发生在政府系统内部，呈现出多维性和扩散性的贿赂，最终成为一种裂变式的 扩散。综合而言，贿赂行为的裂变式扩散导致系统性“塌方式腐败”有多种形态。

腐败风险的规避导致贿赂裂变式扩散形成腐败同盟。对于腐败行动者而言，贿赂行为不仅要实现利益扩张，还要规避暴露风险。两者之间的动态平衡构成了贿赂行为裂变式扩散的内部动力。贿赂行为作为获取利益的方式存在着两种风险，即内生不互惠风险和外生暴露风险。为了应对这两类风险，腐败行动者将自身嵌入于多层次的腐败网络，形成攻守同盟。责任扩散、相互保密、功能互补使得腐败行动者在获得更高安全预期的同时，也获得更强的利益获取能力。腐败行动者会寻求庇护者，主要是寻求组织中领导的庇护，通过与庇护者进行腐败交换，实现利益共享，形成腐败同盟。腐败的非法性质决定了获得其他行动者保护最有效的路径就是让保护者参与腐败，腐败同盟的形成使得保守秘密成为内部共识。

亲情责任与人情债务导致亲情群体演变为腐败同盟。任何公职人员都嵌入不同的亲情与人情网络中而形成群体，而来自亲情群体的亲情责任和人情债务，有时会成为推动贿赂行为裂变式扩散的动力。亲情责任指公职人员对亲人担负着某种保护性责任；而人情债务则是公职人员对恩人、朋友等熟人承担某种报答性债务。当家人、亲人涉入腐败时，责任、人情等因素往往引导公职人员超越了道德与法律的边界对他们进行庇护。家庭成员之间的相互庇护是当前群体腐败的一种重要形式。人情关系本质上是一 种结构化了的交换关系网络，腐败官员身处多重人情关系网络中，背负各种人情债。而公职人员的“负债感”往往成为其腐败的一种重要牵引机制，导致现实中局部地区发生系统性“塌方式腐败”。

贿赂行为的“裂变式扩散”过程

贿赂行为作为一种腐败交换，其裂变式扩散过程一般包括以下四个基本阶段，即选择交换对象、投资交换关系、平衡交换权力以及形成交换秩序。

选择交换对象阶段。在选择交换对象阶段，腐败行动者运用风险评估策略来进行可收益性预期判断，运用试探性交换策略来获得可操作性预期。寻求腐败交换对象显然遵循社会吸引的原则，那些能够提供报酬的行动者才可能作为考察对象。但提供报酬能力只是选择腐败交换对象的一个方面，提供报酬的愿望也十分关键。所谓提供报酬的愿望，其实就是行动者的腐败动机。试探性交换的目的就在于把握行动者是否存在腐败倾向性。只要存在腐败倾向性，腐败交换便有了进一步发展的可操作性，否则可能遭到拒绝甚至暴露。所以，寻找腐败交换对象是有方向性的，指向那些能够提供所需报酬，并且存在腐败倾向性的行动者。

投资交换关系阶段。在投资交换关系阶段，腐败行动者运用拟亲化策略和服务渗透策略，打造“自家人”圈子。中国人际关系是一种圈子文化，圈子内和圈子外有着不同的行为法则。腐败 5 行动者进行关系投资，尽可能打造“自家人”圈子，建构起以情感性为主的交换关系。拟亲化和服务渗透是实现从圈外到圈内的两种基本策略。拟亲化是指通过认干亲、拜把兄弟等仪式将外人纳入“自家人”圈子的过程；服务渗透是指行动者通过为其他行动者的亲属、朋友等提供服务，逐渐获得该行动者的好感，逐渐向直接交换渗透。

平衡交换权力阶段。在平衡交换权力阶段，腐败行动者采取共赢共溃策略，巩固自身在交换关系中的地位。交换资源的不均衡分布必然导致交换关系中的权力差异。处于权力劣势地位，意味着面临更大的风险，因为权力优势者可能更倾向于会采取机会主义行为，比如提高交换报酬等。腐败行动者因为某种资源需求而建立交换关系，往往处在权力劣势，即使进入了某个圈子，也还在圈子的外围。在交换对象既有的社会网络中，腐败行动者的交换地位往往不够稳固。所以，共赢共溃成为一种变革交换结构的策略，使得利益目标只能通过集体行动才能实现，任何一方背信都会导致失败。腐败的非法性使得背信后果更为严重，在这种交换结构中，彼此利益趋于一致，权力运作趋于缓和，进而使群体关系更加稳定、更具有凝聚力。

形成交换秩序阶段。腐败行动者建构起一种相互依赖、相互承诺、相互保护、相互受益的腐败交换秩序。腐败交换秩序是一种微观社会秩序，整合了集体指向性行为、积极情感和群体感知，进而内生某种秩序规范，以界定社会单元中成员的身份。腐败交 换秩序作为一种微观社会秩序，往往按照其内在的逻辑进行运作，因而保持了较高程度的稳定性和有序性，尽管这种微观层面的稳定有序造成了宏观社会秩序的严重混乱。

综上可知，贿赂行为作为腐败交换的典型表现，在利益诉求、自我保护以及亲情人情的多重动力下，可能经过一系列策略过程而产生裂变，最终导致局部地区系统性的、塌方式的腐败现象。

“塌方式腐败”治理：几点对策建议

面对局部地区发生的“塌方式腐败”，该如何进行有效的治理呢？毫无疑问，完善权力结构与运行机制，将权力关进制度的笼子，是治本之策。在具体思路上，笔者认为，应该着重从以下三个方面入手。

完善控权的“制约”设计。当前我国控权制度设计，往往重视自上而下的监督而忽视多向度的制约。监督以结果合法性为导向，保持事权完整以实现效率；而制约以过程合法性为准绳，保证事权分解以达到制衡。监督控权通过设立专门监督机构，自上而下进行权力控制；而制约控权通过维持权力关系的制衡性，多向度地进行权力控制。监督控权的单向性、随时介入性、主观性、可选择性，决定了被监督者和监督者都存在着实施腐败、且规避惩罚的机会。在山西窝案中，作为监督者的纪检监察部门，也成为了腐败网络中的一部分。强化制约控权，强调要对事权进行合 7 理的分工，让地方党政、人大、司法之间构成一种多向度的制衡关系。

强化对行贿的惩处力度。从目前的司法实践来看，对于企业或社会向公职人员行贿，行贿者若配合检察机关，往往能够获得较轻刑罚甚至免于处罚或免于追究刑事责任。这在一定程度上降低了行贿者的腐败代价，助长了行贿者的腐败交换动机。而对于政府内部的公贿行为，则由于其往往能够给地方或部门带来政绩，从而得到地方领导的庇护，甚至妨碍纪检监察或司法机关的查处。加大行贿惩处力度，提高对贿赂行为的风险认知，有利于遏止贿赂的裂变式扩散，进而防止“塌方式腐败”的形成。

提升政府信息的公开度。信息公开、程序透明是杜绝腐败的必要条件。将政府行为置于社会群众的目光之下，能极大地限制各种腐败行为的产生。然而，对目前政府而言，社会监督渠道的严重缺乏，政府信息的不透明，导致了政府内部运作容易成为一个“黑箱”。“塌方式腐败”是一个不断积累膨胀的过程，是由无数环节的腐败相互扣连叠加而成。因此，推进政府信息公开，让社会了解各个环节的运作，发挥监督作用以避免腐败塌方性地出现。

（作者为浙江大学中国地方政府创新研究中心主任、教授）

8（注：本文系国家社科基金重大项目“反腐败法治化与科学的权力结构和运行机制研究”的阶段性成果，项目批准号：14ZDA016；浙江大学公共管理学院博士研究生毛益民对本文亦有贡献）

第五篇：读《裂变式创业》感悟

一生一定要做一件很酷的事儿

——读宗毅《裂变式创业》有感

《裂变式创业》是芬尼克兹空气能热水器创始人宗毅先生的创业史记，更是一部传奇的商业神秘密码，全书以宗毅先生的创业故事为线索，分为两部分，第一部分：裂变式创业，主要讲创业项目孵化、资金筹备、组织体制建设、人才发展等；第二部分：无边界疯狂，主要讲以互联网为时代背景和技术载体的传统企业转型、互联网营销。

宗毅先生无疑是一个传奇人物，有思想、有魅力。特别喜欢宗毅先生“一生一定要做一件很酷的事”的人生信条。其是芬尼创始人兼CEO，中欧创业营及湖畔大学一期学员，被誉为传统企业转型互联网最成功的企业家，荣膺美国最具影响力的商业杂志《Fast Company》评选的“2014中国最具创意人物100”。开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。

裂变式创业践行者

或许在宗毅先生之前便有裂变创业的提出者，但宗毅先生则是将这一思想系统化并进行传播（出版《裂变式创业》），并积极践行的开创者。其开创了裂变式创业模式并使之成为芬妮的名片，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%。

什么是裂变式创业。简单说来，就是从母组织转移技术并使之商业化，且能够增加就业和创造财富的新公司，是一种正向的发展。另外一种，也有原企业管理技术骨干从原来企业辞职，利用掌握的管理、技术、知识和市场信息兴办新企业，人力资源和相关资源也一并转移，这便是一种危机了，是一种负向的威胁。正如宗毅先生书中所言“比强大对手更可怕的事情”。本文讨论的裂变式创业是指第一种正向发展意义上的创业。

裂变式创业可以产生坚不可摧的向心力。裂变式创业是一种团结高管，稳定人心，防止群体离职的组织管理方式。回想“分裂式创业”的背景，宗毅先生迫于高管离职后，稳定团队的压力，以钛管换热器的生产为契机，通过软硬兼施的手段，以及“坐地分赃”的盈利反馈将所有的蚂蚱系在了一根绳上。就这样，第一次裂变创业成功，并树立了榜样。榜样的力量无穷，有了第一次后，就会有第二次、第三次、第四次……

裂变创业还需要老板懂得“舍与得”之间的哲学智慧。好的产品分给高管们的红利表面上看就是增加了经营成本，但事实上，若高管同行业创业，老板将损失的不仅仅是人才，还多了个对你门清的竞争对手。

用钱选将的人才发展模式

用人民币投票。选出来的带头人才是德才兼备的。回顾下宗毅先生2010年底策划的创业大赛规则。企业内部优秀的人出项目参与大赛，其他员工参与投票；用钱投票；投资人是大股东，不投钱不能参加比赛；获得投资额最大者获胜。

这样的赛规，可谓一举多得，在孵化创业项目的同时，也选定了高管，同时还解决了启动资金。另一方面，可以避免常规选举所带来的贿选拉票、论资排辈等弊端，同时也可将骨干和员工利益绑定。

这种用钱投票的选举制度，绝对算得上是投票制度上的创新。在商界，更是创业项目孵化、高级管理人才选拔的创新。大集网贸作为新兴的互联网公司，在创业项目的孵化及成熟人才的选拔上可参考借鉴。后来，这种竞选制度便得以继承和发展，成为总经理/创业团队的选拔的方式。竞选要求创业团队占25%的股份，同时也会拿出20%分红创业团队；5年一次大选，最多连任2届；成立弹劾委员会。

社会化营销

疯狂的特斯拉——联手罗辑思维打通中国第一条电动车南北充电之路

通过市场调研，选取特斯拉电动车，策划一路求“包养”的特斯拉震旅活动，通过逻辑思维社群，众筹一个遍布全国的充电网络，打通南北充电之路。其思路是利用酒店现成的停车场和酒店现成的电力，以及服务人员。免费赠给酒店家用充电桩，但要求酒店必须免费给车主充电，而车主充电时间将下榻酒店进行消费。于车友于酒家都是利好的，是一个双赢的举动。

在这场以个人魅力发动的公益工程建设中，社群价值被具体体现: 集结了相似的人，使信任程度提高，沟通成本降低；社群经过多次各式去中心化玩法的磨炼，懂得“套路”，协同速度极快；价值观社群，大家更容易理解这个活动的内涵，有协同精神。

在过去，很难想象，基础建设这么一件需要国家来完成的事儿，今天也可以通过个人的自由联合来实现。互联网时代，个人的正面能量可以通过社群被不断放大。整个事件本身就具有新闻点，在加上社群的发酵，再通过媒体，将一场公益上升到巨大的新闻事件。

宗毅先生“疯狂的特斯拉”给我们的社会化营销启示：一是要充分利用口碑。特拉斯和小米一样，传播的关键点是靠口碑，尤其是早期采用者在社交网络上面的分享，利用口碑形成动力。要充分利用种子用户这一宝贵资源，为产品做免费的宣传。二是创始人的自媒体化。创始人的自媒体化在于给用户提供真诚的温度感、真实的能量，即使展现的这一面不是百分之百的完美。创始人自身就具有高于常人的知名度或者说人格魅力，换句话说自带流量，营销需要利用好这一得天独厚的资源。

结语

《裂变式创业》博大的商业思想和经营之道总不能言尽，值得我们每一个企业管理者深思学习。其核心思想就是变革创新，瞬息万变的时代，要么做一件很酷的事儿，要么在无聊中稳稳当当地死去。