第一篇：企业高层问题：没有领导力,就不可能有执行力!
企业高层：有了领导力，才有真正的执行力！
锡恩咨询公司首席顾问：姜汝祥
中国大多数企业的总裁为什么那么忙？当然原因很多，比如能人思维，比如制度与流程方面的缺乏等等。但其中有一个原因目前很少有人提到，那就是总裁周围的企业高层团队，普遍缺乏真正的领导力。而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位：总裁做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做员工的事！
当然，这种状况很大程度与我们理论界有着密切关系，管理理论落后于中国企业实践，这已经是人所共知的现状，最近这十年，我们基本上一直强调的是如何做管理做执行，这当然没有错，但这种做法更多适应于企业从游击队向正规军转型的早期与中期，在转型的后期，我觉得与执行力比起来，更加需要领导力！因为企业成熟的一个重要标志，就是要建立起总部战略集权、执行分权的管理体系，而这个体系的建立，前提是建立起总裁背后强大的职业管理层团队！以王石领导的万科为例。万科目前的高层团队应当说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代！在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一个集团的战略集权管理体系！
为此，万科明确了集团的战略重点：第一，工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标准化控制。第二，设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库。第三，战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一！
与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文的规则：董事长（王石）的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目的执行！
从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。而打造高层核心团队的重点，是要帮助他们懂得管理与领导的不同。懂得一个高层管理人员，重要的是领导力，只有拥有领导力，才会有真正的执行力！
那么管理与领导有什么不同？有人说，管理是把事做好（do things right），而领导是把事做对(do right things)！我觉得这只说了一半，另一半是要分清管理与领导所针对的对象是不一样的。管理强调的是事，强调的是制度与规则的力量（把一件事做好，重要的是捍卫既定的方针政策）。管理的逻辑是，如果我们把规则当成一只鞋子的话，在规则面前，凡是不合适这只鞋子的脚都是有问题的脚！为什么企业会存在大量的“上有政策，下有对策”现象，道理就源于此。当企业高层经理人去强迫所有人都削足适履，这时候人们自然要反抗，反抗的结果就是制度与政策的变形！
而领导力强调的却是人本身，领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力。领导力的逻辑是，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变！决定战争胜负的是人(lead people)而不是武器。对于真正的领导者而言，如果说权力与规则是只鞋，那么这只鞋只有在合脚的情况下才是好鞋！任何制度只不过是对人，也就是员工的适应，没有员工的认同，任何制度与政策都只是花瓶而已！
当然，做任何一件事，管理与领导是不可能完全分开的！但企业不同的人做同一件事，却需要不同的能力结构！因为不同层次的人对应的是不同的资源与不同的结果！层次越高，强调领导力越多，强调管理能力越少。而层次越低，强调领导力越少，但强调管理能力越多。所谓总裁，不就是那个值得大家跟从的人吗（尽管他也要服从规则）？而所谓员工，不就是规则与命令最严格的执行者吗？
由此我们就明白了，当管理强调规则的时候，更多是一种自上而下的命令或要求，规则是管理层制定的，执行就是主要的使命！而领导却正好相反，领导力强调的是，权力源于下属自愿的跟从。所以，领导者的权力是自下而上的，你的员工认同你多少？你权力就有多大！——你想要更大的权力吗？那就请你提供更多的服务！为什么现代政府都要把自己塑造成服务型政府，原因也在于此！你不服务，你就丧失了权力之源！
所以，当我们强调管理者与领导者的角色不一样时，事实上是在强调一个基本的问题，那就是权力是从哪儿来的？管理回答的是，权
力是从制度与规则中来的，我是“某某官”，所以，我就有什么权力要求你！这种逻辑不能说不对，但问题的关键不是对错，问题的关键是，如果你是对的，但大家不支持你，不认同你，你的权力有用吗？
在这一点上，领导力的巨大作用就体现出来了！这也是企业对高层与中下层经理的不同要求！一个企业，不能够是靠强权管理的企业，而领导者最重要的使命，就是在制定制度的时候尊重人性，在执行制度的时候把制度深入人心！没有人拒绝服从，人们拒绝的是强迫服从！权力是一支毒剂，在你没有得到员工认同之前，它可以让你获得暂时的好处，但却会慢慢摧毁企业的凝聚力！
懂得了这一区别，我们就懂了，为什么中国相当一部分企业的高层领导缺乏领导力？这是因为我们传统中的“官本位”文化，强化的是对权力的迷恋，把使用权力与自己的“面子”联系在一起，仿佛“服务”是一种没有面子的事，而没有认真地反问自己一句：自己做员工的时候，会喜欢什么样的领导？服从什么样的领导？
记得我读过一家跨国咨询公司做的一个研究，他们的结论是：与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力普遍较弱。中国企业高层团队最大的问题是合作与信任！
什么是合作与信任？在我看来，所谓合作与信任，其实讲的是一个企业有没有大家共同信奉的价值观与做事的方法论。没有共同的价值观与方法论，结果就是各自为政，最终就只能靠业绩来掩盖内在的矛盾与冲突！
所以，当中国企业发展到今天，改革开放已经进入第三十个年头，有一个问题我们必须回答了，那就是钱，还是信仰与价值观，在支配着我们每一个人的行为？在我们很穷，为生存而折腰的时候，我们会为了活命而谦卑地活着，但现在我们究竟为了什么而工作？而奋斗？我们内心到底在遵从什么？
当我们呼唤并渴望企业高层领导力的时候，实际上是想说，中国最优秀的企业高层职业精英们，我们无数员工的生命与家人的幸福，都掌握在你们的手中，我们非常愿意服从你，但前提是，请你尊重我们每个人生命成长的尊严，请你以生命成长的名义，给我们一个服从的理由！
我想，这才是真正的执行！
第二篇：没有教育的公平就不可能有社会和谐发展
文章标题：没有教育的公平就不可能有社会和谐发展
公正、普及、完善的国民教育是通往和谐社会最重要的“桥梁”，教育若不公平则社会无法和谐发展。日前，在北京师范大学举办的“教育公平与和谐社会”论坛上，专家们表示，我国教育领域的不公平现象日益突出，教育制度改革应由应试教育为主向素质教育为主转变；教育资源配置应由发达地区、中心城市为主
向相对贫穷落后的中西部、边疆等地区转变，国家应加大公共财政投入力度，真正实现义务教育，并逐渐提高义务教育层次；国民教育应由阶段性学历教育向终生教育转变。
全国人大代表、武汉大学教授洪可柱认为，目前教育领域的不公平有三大体现：一是资源配置的不公平，即国家教育投入主要集中在发达地区和中心城市，而对中西部和农村地区投入甚少；二是义务教育城乡不公平，即城市学生基本实现了义务教育，而占全国人口比例70的农村人口却没有实现义务教育；三是发达地区、中心城市与其它地区的不公平，尤其体现在高考制度上。洪可柱说，北京、上海等中心城市考生享受了良好的义务教育资源，而上重点大学的录取分数线却比湖北考生低许多。
教育学者杨东平在分析基础教育阶段愈演愈烈的择校热现象时认为，这主要是由长期以来实行的教育政策制造和扩大了学校之间的差距造成的。政府通过各种各样的倾斜政策，扶持、打造了一小批名牌学校、重点学校，使他们成为炙手可热的所谓“稀缺资源”，以致学生和家长趋之若鹜。而名牌和重点学校为了维系一己私利展开了激烈的竞争，甚至不择手段地选择优秀生，有的还违规举办各种各样的奥赛等。同时，围绕师资的争夺也随即展开，许多外地优秀教师被“抽”向中心城市。这不仅导致了整个教育环境的恶化，而且进一步加剧了区域之间教育资源配置的不平衡。
专家们还表示，我国的高等教育改革已刻不容缓，而高考制度的改进、完善，建立公平、公正、公开的考试选择机制，必然会大大推进高等教育改革的进程、促进高校之间的竞争和重组，有利于社会进步和经济发展。
专家们认为，教育改革不能仅仅由教育系统自己关起门来研究，因为这关系到社会公众和民族、国家的深远利益，应该发动广泛的社会力量来参与教育改革，吸收最大多数人的道德热情、聪明才智，共同铸造一个透明、法制、公正、平等的公共教育制度。
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第三篇：没有教育的公平就不可能有社会和谐发展
公正、普及、完善的国民教育是通往和谐社会最重要的“桥梁”，教育若不公平则社会无法和谐发展。日前，在北京师范大学举办的“教育公平与和谐社会”论坛上，专家们表示，我国教育领域的不公平现象日益突出，教育制度改革应由应试教育为主向素质教育为主转变；教育资源配置应由发达地区、中心城市为主向相对贫穷落后的中西部、边疆等地区转变，国家应加大公共财政投入力度，真正实现义务教育，并逐渐提高义务教育层次；国民教育应由阶段性学历教育向终生教育转变。全国人大代表、武汉大学教授洪可柱认为，目前教育领域的不公平有三大体现：一是资源配置的不公平，即国家教育投入主要集中在发达地区和中心城市，而对中西部和农村地区投入甚少；二是义务教育城乡不公平，即城市学生基本实现了义务教育，而占全国人口比例70%的农村人口却没有实现义务教育；三是发达地区、中心城市与其它地区的不公平，尤其体现在高考制度上。洪可柱说，北京、上海等中心城市考生享受了良好的义务教育资源，而上重点大学的录取分数线却比湖北考生低许多。教育学者杨东平在分析基础教育阶段愈演愈烈的择校热现象时认为，这主要是由长期以来实行的教育政策制造和扩大了学校之间的差距造成的。政府通过各种各样的倾斜政策，扶持、打造了一小批名牌学校、重点学校，使他们成为炙手可热的所谓“稀缺资源”，以致学生和家长趋之若鹜。而名牌和重点学校为了维系一己私利展开了激烈的竞争，甚至不择手段地选择优秀生，有的还违规举办各种各样的奥赛等。同时，围绕师资的争夺也随即展开，许多外地优秀教师被“抽”向中心城市。这不仅导致了整个教育环境的恶化，而且进一步加剧了区域之间教育资源配置的不平衡。专家们还表示，我国的高等教育改革已刻不容缓，而高考制度的改进、完善，建立公平、公正、公开的考试选择机制，必然会大大推进高等教育改革的进程、促进高校之间的竞争和重组，有利于社会进步和经济发展。专家们认为，教育改革不能仅仅由教育系统自己关起门来研究，因为这关系到社会公众和民族、国家的深远利益，应该发动广泛的社会力量来参与教育改革，吸收最大多数人的道德热情、聪明才智，共同铸造一个透明、法制、公正、平等的公共教育制度。
第四篇：“执行力”问题就是“领导力”问题
執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？
世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！
赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！
1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現
戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”
有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：
一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。
另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。
2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才
如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進
除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。
此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批准這個專案。
4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段
優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！
5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障
領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。
中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：
一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；
二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；
三、協調能力；
四、判斷能力；
五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。
結語
在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！
為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現
第五篇：执行力问题就是领导力问题
执行力问题就是领导力问题
--明阳天下拓展培训
领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。而执行力指的是贯彻团队战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键能力。通过学习和实践，我们感觉到二者之间是紧密联系，不可分割的。诚如世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所说：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。
执行力对个人而言执行力是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营管理能力。在实际工作中，我们经常会碰到执行力方面的问题，譬如下达的销售计划和策划方案执行不力，影响销售指标的完成；交办的工作进展缓慢或者离预期相差甚远，这个时候我们很多人经常会责怪下面员工的执行力达不到要求。
为什么会出现执行力方面的问题呢？无非以下几种原因：
1、员工不知道干什么。
2、不知道怎么干。
3、干起来不顺畅。
4、不知道干好了有什么好处。
5、知道干不好没什么坏处。针对以上问题，解决办法有：
1、目标明确。
2、方法可行。
3、流程合理。
4、激励到位。
5、考核有效。从上可以看出，制定合理的目标、寻找有效的工作方法、规范内部流程、建立行之有效的激励考核手段机制这些解决问题的办法都与领导力xuexihr.com/h/l有直接或间接的关系，也是领导力的范畴。我们在责怪员工执行力差的同时是不是也要从自身找一下原因呢？是不是我们的领导力也达不到工作岗位的要求而需要提高呢？
愿景比管理更重要，信念比指标更重要。在下达指标的时候更要善于描绘美好的愿景，营造良好的氛围，调动员工的积极性。在冷冰冰的指标和考核面前，充满人性化的鼓励和引导有时候更重要。在面对金融危机前，温总理说“信心比黄金更重要”也是这个道理。
团队比个人更重要，授权比命令更重要。在复杂多变的市场竞争面前，我们更应该时时刻刻注重发挥团队的作用，这样有利于众志成城，万众一心，勇攀高峰，个人英雄主义的做法即使侥幸成功，最后也终归会昙花一现。随着企业规模的扩大，对员工的信任和授权也越来越重要，市场信息瞬息万变，一线人员通过授权和提高主观能动性，方能因地制宜，因时而异，顺势而为，与时俱进，一味依赖指令是形而上学的做法。
综上所述，领导力和执行力实际上是相辅相成，密不可分的，可以毫不夸张的说，没有领导力就没有执行力。要提高个人和组织的执行力，首先就要提高各级管理人员的领导力。而反过来，领导力提升了，更有利于促进执行力的提高。
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