制定KPI的SMART原则工具及方法

第一篇：制定KPI的SMART原则工具及方法

制定KPI的SMART原则、工具和方法KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3―5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。

在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。

KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。

KPI的制定

俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。

首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效指标。

然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。

但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定年度指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑年度所要完成的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定年度重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。

所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和年度计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。

明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：

1）企业制定的战略目标；

2）经营计划；

3）组织结构图；

4）部门职责；

5）业务流程；

6）工作内容；

7）部门岗位职位职责等。

所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：

它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。

制定KPI的SMART原则

第二篇：《如何使用面试工具和方法？》

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【知识讲解】

招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。

工具一：STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。

通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。

SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。

工具二：职责清晰的6W1H原则

职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。

要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1.Who-工作的责任者是谁？ 2.For whom-工作的服务和汇报对象是谁？3.Why-为什么要做该项工作？4.What-工作是什么？5.Where-工作的地点在哪里？6.When-工作的时间期限？7.How-完成工作所使用的方法和程序是什么？

只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。

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工具三：目标管理的SMART原则

实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；

3.目标必须是可以达到的(Attainable)；4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

工具四：有效管理的PDCA原则

所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。

工具五：经理职业化的MKASH原则所谓MKASH原则，即是：

1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。

2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对

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那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。

3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。

4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆·彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。

5.习惯(Habit)：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要注意培养职业化的行为习惯，展现职业人风采。

【案例回放】

张磊前几天接到了来自心仪公司的面试电话，心情激动的张磊为了面试专门整理了自己的简历，想了很多可能遇到的问题，还特意找了件名牌衬衣，就希望能在面试中有出彩的表现。

可是还没开始正式面试，张磊就遇到了意料之外的问题，提前10分钟赶到公司的张磊，却被安排在一个会议室里等了很久，张磊虽然有点不耐烦，但想想对方既然是大公司，也还接受了。到了正式面试的时候，张磊越来越觉得不对劲，负责招聘的经理先是说张磊的简历不出彩，又说张磊过去的项目没意义，冰冷的态度让张磊感觉备受打击。

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灰溜溜离开应聘单位的张磊感觉很不满，如果自己的能力不足，那公司为什么让自己去面试，而既然找自己面试，怎么还要如此的刁难，就算是所谓的压力面试，起码也要给求职者适当的尊重吧。张磊不明白到底HR是怎么了，难道企业文化就是这种刁难求职人员吗，如果真是这样，那企业怎么可能招到人才呢？

【案例解析】

就部分求职者反映的HR招聘态度问题，很多HR都给予了关注和回应。一位业内资深HR表示，首先这种情况的存在，的确会影响到公司的形象，但是对于HR来说，招聘并不是一件很容易的事儿。很多时候求职者会责怪HR没有认真看简历，但是做这一行的都知道，HR每天即使要看上百份简历，但也不会对任何一份简历有所敷衍，而是尽可能的把握每份简历中求职者的相关信息。在众多的简历之中，很多简历并不是符合职业需求的，跨专业求职无可厚非，但是想应聘财务出纳确把简历投到市场推广方面这样的行为，就让HR很无奈了。

HR：可不可以不再放我们鸽子

另外还有HR表示，很多求职者虽然着急找工作，但是真到了邀约面试的时候，却会发生各种状况。一些面试者口头答应面试，但是到了面试当天，却找各种理由说自己没时间，更有甚者直接连招呼也不打，HR苦等几个小时也见不到人的现象大有存在。相关调查显示，现阶段HR平均邀约成功率仅为3层左右，而且很多求职者对自身的定位并不是很明确，薪水、职位要求过高等现象也很多。

矛盾产生原因

专家认为，相关问题的产生主要在于：部分HR和求职者在招聘过程中，没有摆正心态，影响了双方的相互沟通。该专家谈到，既然目前存在着这样的问题，那首先说明HR的招聘工作和求职者的应聘行为，都出现了部分问题。

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HR态度和技巧同样重要

从HR来说，的确有部分HR专业技能不精，在面试过程中总是想把求职者考住，出一些很难的问题让求职者来回答。这种行为从根本上来说没有把握招聘的要点，所谓招聘，第一是发现求职者的优点和能力，人无完人，每个人都有缺点，HR首先应该为求职者提供一个舒适的求职环境，让其能够更好的展现和发挥自身优点，通过这样的方式，来考量求职者所具备的优点和能力能否符合该职位的要求。如果一味地找不足，那么不但会打击求职者信心，同样也是舍本逐末，对于招聘工作的开展是没有帮助的。

求职者更应该摆正心态

对于求职者来说，如何摆正自己的心态是应该认真思考的问题。首先在投递简历之前，就应该对自己有一个全面的分析和规划，找准自己的目标和定位，然后有针对的制作和投递简历，不仅能够节省HR时间，同时对于自己获得下一步面试机会也是大有好处的。而在约定面试时间的时候，一定要根据自己近期的日常安排，给HR一个明确的答复。如果时间安排比较紧，可以和HR申请一下推迟面试的时间，而不是盲目的答应HR，但是到了面试日却让HR被放鸽子。虽然这种行为短期内对求职者来说没有什么影响，但是其关系到一个人的信誉问题，不管是应聘还是工作，都必须要本着一个对自己负责和对别人同样负责的态度。

换位思考才能相互理解

资深HR朱珍在接受采访时指出，不管是作为求职者还是企业HR，都应该保持正确良好的心态，学会换位思考。朱经理认为人力资源部门作为求职者与企业沟通的桥梁，是求职者最先了解企业各方面信息的窗口。因此HR作为企业代表，应时刻以企业大局观出发，维护企业形象，为员工和求职者做好窗口服务工作，是HR必备的意识。对于求职者来说，企业是陌生的，透过HR能了解和感受企业所传承的文化，HR在面试过程中所用的表达方式、体态表情等，都会直接影响到求职者对于企业的认知，在很多时候会直接影响到求职者热情度。因此，作为HR要明白你在面试过程中代表不是你个人而是整个企业，时刻注意自己的形象，保持应有的专业技能、良好的职业素养，才是作为一个招聘HR首先学会、而且是必须拥

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有的。

将心比心营造良好招聘求职环境

某集团高级招聘经理李易尘则谈到，作为HR，虽然不需要刻意去为求职者怎样做，但是也需要有一个公平公正的对待求职者的态度，也就是一视同仁的对待所有的求职者。

李总认为HR是企业给求职者的第一印象，大多数求职者到公司来求职面试，最先接触的肯定是人力资源，如果HR能够给求职者留下一个好印象，那求职者会对我们所在的企业留下一个好印象，无论面试结果成功与否，起码不会因为我们的工作而影响到企业的声誉。

如果HR在接待求职者面试时能多一点关心，多一点帮助，会让求职者心里感觉更舒服，发挥也会更出色。

随后李总谈到了目前HR在招聘工作中遇到的问题，李总谈到目前招聘工作的进行确实存在一些困难，比如收集了数十份简历，电话打了几十个，面试的人寥寥无几，能够留下的更是少的可怜。然而不论是人才市场还是招聘网站，依然有很多求职者在寻找工作，无数份简历在寻找方向。很多时候HR也很苦恼，因为公司上级领导要的是结果而不是过程，虽然HR辛苦地做了很多工作，可依然无法达到领导满意的程度。

最后李总说，所谓矛盾的出现，肯定是由求职者和HR双方造成的，独木不成林。求职者不理解HR，HR不理解求职者，让双方因此产生了不少冲突。如果HR和求职者这两大群体，能够将心比心，大家相互理解，相互体谅，退一步海阔天空，那么可以想象，不论是求职还是招聘，艰难的现状肯定会有所改善的。

结语：

生活就像一面镜子，你对它微笑，它变对你微笑。不论是在工作中还是生活中，压力和误解总是会束缚人的脚步，学会微笑去面对，学会换位思考，求职者需要理解HR的辛苦，HR同样要理解求职者的难处，相互理解，相互宽容，招聘也许从此变得很容易。

第三篇：经营计划制定方法

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经营计划制定方法

一、经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

(二)“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

(三)“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

(六)彻底执行计划方案。

(七)检查成果并改进。

二、经营计划的构架

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。

换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。

第四篇：制定生产计划的常用方法

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制定生产计划的常用方法

一、图表法

[例13-1]已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。

*保险储备量=1/4预测需求量

有关成本数据补充如下：

生产成本=100元/件；

存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）；

标准工资率=每小时4元；

加班费=标准工资的150%或每小时6元；

缺货损失=5元/件；

外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元；

招聘和培训费=每人200元；

提前解聘损失费=每人250元；

每件产品所需工时=5小时。

方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。

计划方案见表13-6

方案1：11600元

方案2：7460元

方案3：6182元

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表13-7三种方案的比较

二、运输表法

运输表法的基本假设是：

1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；2.每一单位计划期的预测需求量是已知的；3.全部成本都与产量呈线性关系。

h──单位计划期内单位产品的库存成本I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本Rt──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本OTt──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本St──t期的外协生产能力 Dt──t期的预测需求量

[例13-2]M公司生产某种产品，该产品的需求具有波动性，其需求预测和有关成本数据如表13-9所示。该公司现在打算根据表13-9和表13-11所列的生产能力计划来制定综合生产计划,公司现有库存为250万台。按照公司的经营方针，希望期末库存为300万台，且不允许任务积压和库存缺货。

表13-10各项成本数据

表13-11生产能力计划单位:万台

用图表法做出最优计划后,应该将计划进行汇总，本例的最优计划结果见表13-13。

二、线性规划法

假设要为某一产品族制定一个综合生产计划，基本原则是不积压生产任务。每一工人每月可生产a件产品，外协和加班均可选择，但每月加班量不得超过正常工作量的15%。设：

Dt：t月的需求量

Wt：t月初现有的工人人数Ht：t月初聘用的工人人数Lt：t月初解聘的工人人数It：t月初的库存量St：t月的外协量Ot：t月的加班生产量

这样，每月都可以得到下列的约束关系式：

Wt=Wt-1+Ht-Lt（人员数量关系式）It=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（库存量关系式）Ot≤0.15×a×Wt（加班量关系式)

此外，还需要确定目标函数，成本最小化或利润最大化。又设：Cw:每个工人每月的正常工资Ch:一个工人的聘用费用Cl:一个工人的解聘费用Ci:单位产品的月库存费用Cs:单位产品的外协费用Co:单位产品的加班生产费用则成本最小的目标函数为:

目标成本 = CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt

为此，可建立线性规划模型如下：

Min(CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt)（13-1）t=Wt-1+Ht-Lt（13-2）t=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（13-3）t≤0.15×a×Wt（13-4）

第五篇：职业生涯规划制定方法

职业生涯规划制定方法

职业生涯是人生中最珍贵的历程，它不仅是人们承担社会责任，履行社会义务的关键时期，也是人一生中不断地追求自我、实现自我的重要阶段。既然个人职业生涯如此重要，那么我们应该如何科学合理地制定职业生涯规划呢？

（一）自我分析——客观认识自我自我分析是职业生涯具体设计的第一步。通过客观分析自己的职业兴趣、职业能力、行为风格、职业价值观、个性特征等，了解自己喜欢干什么？能够干什么？适合干什么？最看重什么？人与岗位是否匹配？作为设定职业生涯目标和策略的基础，做出准确的职业定位。

（二）职业分析——理性评估职业

职业分析主要是对影响职业选择的相关外部环境进行较为客观、系统的分析。通过多种途径，尽可能获取目标行业、目标职业、目标企业（用人单位）的相关资讯，结合自己的专业情况、就业机会、职业选择、家庭环境、社会需求等因素，理性评估职业机会，以此作为设定自己职业目标的基础。

（三）职业抉择——选择职业目标和路径

通过自我分析、职业分析，认识自己、分析环境，在此基础上对自己的职业做出合理的定位和选择。在职业选择后，还须进一步考虑向哪一路线发展。即是走行政管理路线，向行政方面发展，还是走专业技术路线，向业务方面发展等等。发展路线不同，对其要求也就不同，这一点也不能忽视。通过前面几个步骤的设计和规划，可以确定选择的职业和发展的路径。

（四）计划实施——制定行动计划和策略

通过对目标实施阶段的划分，不同阶段具体学习、工作内容的确立，学习方法和策略的总结等环节，制定出具有针对性、明确性的目标实施计划。在制定计划时要注意区分轻重缓急，在行动计划和策略制定完成后，要采取高效的行动，学会时间管理和应对干扰。

（五）评估调整

根据自我发展、社会变迁以及其它不可预测的因素，主动适应各种变化，及时评估，灵活调整，不断修正、优化自己的职业生涯规划。