康煌解析中国真丝企业的发展瓶颈

第一篇：康煌解析中国真丝企业的发展瓶颈

康煌解析中国真丝企业的发展瓶颈

中国是世界“丝绸之都”，享有七千年丝绸历史，我国从汉代开始，丝绸已成为皇家贵族极力追求的的奢侈品，到了唐代丝绸更是进入鼎盛时期，成为皇家贵族衣被必备面料。然而，一个曾经让世界垂涎欲滴的丝绸强国，在当代却陷入尴尬的境遇。

上海真丝企业康煌对当前国内真丝发展状况做了分析，我国真丝制品出口主要以来样、来料加工为主，这些企业大体分为两类，一类是对外加工企业，一类是内销加工企业。对外加工企业在长期的对外加工中，取得了很多的优势。其一，具有巨大的资金实力，拥有漂亮的厂房、完备的流水线；其二，拥有非常精良的技术工人，它们的加工水准非常高，国际大牌的产品往往出自它们之手；其三，对国外的品牌比较熟悉，往往能够接触到最新的国际流行资讯。它们甚至成为某一地区的支柱产业，足以影响一个区域的经济。尽管如此，但这些企业只是“世界真丝加工厂”，只能获取低廉的加工费，而丰厚的利润都被国际企业所获取。此外，它们对国内市场或者无所适从，或者浅尝辄止，或者无功而返，所以，它们既不属于所谓国际市场的品牌企业，也一直处于国内市场的视线之外。这就是当前中国真丝行业所面临的的尴尬和无法突破的瓶颈。

面对这样的困境，像康煌这类国内真丝领域的企业家不得不开始反思：中国的真丝产品到底缺少什么，而无法给人完美的震撼力？

康煌认为，中国真丝领域缺少的是文化内涵。中国真丝企业的惯性太强大了，思维的惯性、审美的惯性、营销模式的惯性等，当真丝企业的惯性跟不上社会的变化的时候，危机就出现了。当下消费开始由具体走向抽象，文化成为消费的更高境界。而一个品牌的核心竞争力恰恰体现在文化的塑造力上。对于真丝品牌来说，其实要肩负起重新培育中国丝绸文化在全民以及在世界的影响力，这是目前中国丝绸品牌亟待解决的问题。

中国丝绸应覆盖国际国内两个区域，将真丝赋予文化内涵，文化诉求应该更加国际化、多元化、民族化。让全世界感受到中国真丝的视觉盛宴。

第二篇：康煌浅析真丝家纺礼品化趋势

康煌浅析真丝家纺礼品化趋势

我国自古都讲究礼尚往来，当下随着人们生活水平的提高，人与人之间所送礼品也变得“高大上”了，高端真丝家纺已变成很多消费者的首选礼品，朋友乔迁新居可以送真丝家纺，亲人结婚或出嫁也可以送真丝家纺„„真丝家纺已成为新时代的时尚礼品。那么，目前真丝真丝家纺礼品的发展现状到底如何呢？专注于真丝家纺多年的上海康煌实业有限公司为您分析一下行业状况。

康煌认为，真丝家纺产品涉足礼品行业，比工艺品、电子产品、水晶礼品、箱包礼品要晚得多，但真丝家纺产品礼品化之后，却很快成为炙手可热的新宠，短短几年时间，真丝真丝家纺礼品销售额已提升到礼品公司销售额的20%-30%左右，且有稳步上升之势。真丝真丝家纺礼品从原来的单一品种――蚕丝被拓展到高端的真丝套件、真丝婴儿睡袋、蚕丝枕等。特别是真丝家纺礼品的创新性，已远远走在了大市场家纺的前端。真丝真丝家纺礼品可谓异军突起。

康煌强调，真丝家纺礼品受到礼品市场不同凡响的欢迎，越来越多的礼品公司将真丝家纺礼品做为营销业务的重头戏。这种现象绝非偶然。众所周知，以礼品公司为主体网络的礼品市场，无论是商务礼品、庆典礼品、会议礼品、促销礼品或团体福利，其实质是团购。团购业务经办者在选购礼品时考虑最多的是“受礼者”想要什么？“受礼者”是否喜欢？因此经办者实际上要受到社会潜在需求趋势的影响，他们往往在此基础上，做出“新”一些、“奇”一些的选择。

社会经济发展时期，人们生活水平持续提高，真丝家纺用品更新

换代周期缩短，而且真丝家纺产品具有生活必须性和使用频繁性的特点，造成需求持续旺盛。有头脑的礼品公司正是发现了这一商机，而加大了真丝家纺礼品的营销力度，从而取得了极好的经济效益。由此可见，真丝家纺市场里潜藏着巨大的金矿。

康煌认为，如此大的市场，为真丝家纺礼品业的持续发展创造了无限商机。商机是机遇，但也是挑战。只有准确把握商机而洞察机遇者才能将商机转化为财富。

第三篇：企业发展瓶颈的表现

企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见；企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，咋看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在瓶颈环节，如果存在瓶颈环节，就势必产生资源浪费

近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性，而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高，人浮于事，员工感觉工作没有目标，沟通也存在障碍，从而使总经理一筹莫展；有的企业一线员工加班加点，工作紧张却仍旧交货不及时，废品率过高；有的企业业务量做不上去，业务员工作不积极。总而言之，企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法

实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。

我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因

瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心；从《大败局》一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。

一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题，设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂还有日方股份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节

从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见《瓶颈管理》；企业资源管理研究中心，王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的企业销售量总是上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。

我们现在所推崇的“知识管理”在很多企业中首先会遇到硬件方面的瓶颈，大多数情况下，企业决策者很容易地找出“硬件平台”的障碍并及时建立、完善或改进，然而，知识管理更需要的是“软件平台”，这是一个企业文化的层面，“软件平台”是通过对员工满意度的改善、制度整合能力的提高以及良好的团队建设等建立的，“软件平台”往往继“硬件平台”之后，成为知识管理的瓶颈；比如说，这种对企业资源进行整合的信息系统需要高额的投入，但建立起来以后又往往流于形式，为什么呢？就是实施系统的“软环境”没有建设好，组织的软环境就是系统功能实现的“瓶颈环节”。

瓶颈环节的解决并不是“免费的午餐”，往往需要投资但很难看到现实的结果，甚至需要企业能经受一段时间的“阵痛”，这可能会与企业决策者的理念、短期目标相矛盾。一般而言，瓶颈环节解决时会遇到以下问题：

系统性的投入。比如，组建人力资源部，完善人力资源管理的职能，并以此为依托进行公司“软环境”的建设；这势必带来成本的增加。这种投入由于不能直接创造价值，带来效益，往往很难为急功近利的决策者所接受。在委托代理体制下，决策者还会仅以短期财务表现来取悦股东欢心，而漠视瓶颈环节的存在。

附加的开支。如果瓶颈环节的人员素质太差，可能会需要更加合适的人选予以合作或者替代，这将造成短期成本的增加；同样地，对员工作业环境的改善，设备的更新，都会追加投资。

综上所述，瓶颈分析对企业决策者而言是一个有效的组织诊断方法，但在实际操作中需要决策者具有相当的魄力和充足的勇气，并要勇于面对意想不到的困难；而瓶颈的解决却能为企业带来丰厚的回报，促进组织的良性循环，使资源得到最充分的利用，提高生产效率，提升企业核心竞争力

第四篇：2014年中国中小地板企业发展瓶颈

智研数据研究中心

2014年中国中小地板企业发展瓶颈

智研数据研究中心网讯：

内容提要：时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。

第一、缺少创新意识

没有创新意识的地板企业通常表现为企业思想保守、不思进取，没有学习的气氛，对新事物视而不见，对周边的环境变化缺少感知。尤其是地板企业领导层缺少学习欲望，刚愎自用，对别人提出的意见永远没有吸纳之心。从而导致员工死气沉沉，老气龙钟，没有一点活跃的气氛，缺少向上的朝气和干劲。这样的企业要想有所发展是难于上青天!

有人总结说，80年代的人赚钱靠胆量，90年代的人致富靠把握机会，2000年后发财靠权力加资本，2010年后发迹的靠什么?靠模式的创新。此话不无道理!

时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，历史潮流几乎是每五年就会有一次变化，每十年就会有一次大的变化。在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不与时俱进，不因势利导，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。同样的，中小地板企业为什么长不大?原因不在其它，而在于没有与时俱进，没有创新的意识。没有创新的意识就没有创新的模式，没有创新的模式企业就难以增长、难以快速成长。因为所有的模式有极限，市场有极限，而只有创新没有极限。所以，地板企业要想长大，唯一的方法就是：更新思维，突破极限，改变模式。

中小地板企业要想走出长不大的怪圈，首先就要树立创新的意识，把创新作为企业的常态，把创新作为企业考核、奖励的其中一个标准。其次还要努力寻找他山之石，脱掉所有的条条框框，如苹果创始人乔布斯那样经营企业。

第二、缺少改革的胆识

有很多老板都知道自己的企业目前已经走入了困境，但就是没有胆量对企业进行变革，惧怕变革给企业带来不少的风险。这是当然的，每个企业的变革都会伴随着挑战与风险，有风险的变革才会有出路，可以这样说，没有风险的变革应该是不存在的。所以，关键是企业如何评估风险、把控风险，把风险降到最低的程度。

通过研究发现，中小涂料企业为什么不愿意变革?第一是掌控者没有认识到

智研数据研究中心

变革的重要性，总觉得过去我们是这样发展起来的，现在也应该是这样走下去;第二是害怕变革后对企业不利，比如害怕失去市场，害怕失去人才，更害怕失去已有的利益;第三是老板缺少了过去创业时的胆量。

有人说，企业变革是找死，不变革就是等死。找死需要胆识，等死只是懦夫的表现。然而，惧怕变革将一事无成，这是杰克•韦尔奇常说的一句话。韦尔奇认为，变革是企业实现经营活动的主要组成部分。在经营过程中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷，任何一位经营者如果无视这一环境的变化都将注定要失败无疑。

第三、找不到变革的路径

近年来，许多地板企业领导深知企业经营不易，都纷纷寻求出路。现在的很多地板企业缺少学习，缺少执行力，缺少战略，缺少人才，缺少模式，缺少应该缺少的。然而，经过相关培训后还是没有产生效果，业绩没有提升或者提升不明显。或许，人员的积极性是高昂了一段时间，可没过几个月，好像一切又都回到了原样。

企业变革才有生命力，才能与时俱进地生存和发展，这已是近年来许多企业的共同见解，80%以上的企业都在寻求变革，并期望通过变革来促进企业在新一轮的竞争者减轻压力，增长利润。但是，企业总是找不到真正能为企业带来健康变革的路径。常有很多企业，他们不是不想变革，只是不知道如何进行变革。变革的路径在哪?路径就在消费者身上，在市场里，在创造客户的价值上? 相关报告《2013-2017年中国木地板市场全景调研及趋势预测报告》

第五篇：突破中小企业发展瓶颈-小结

突破中小企业发展瓶颈

余世维讲座

1、合伙人不对劲———不敢王佐断臂

合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：（1）、与你互补；（2）、能与他人共事；（3）、有市场经验；（4）、对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：（1）、注意他的过去。（2）如果进来，发现不好，重新界定他的职权。（3）、如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。（4）、如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？ 守业更比创业难！

例子：宁波方太厨具有限公司董事长，子（茅忠群）继父（茅理翔）业。对他儿子的想法：是带三年帮三年看三年。全世界的家族企业的平均寿命只有24年，这中间只有30%能够生存到第二代。能够活到第三代的全世界只占10%。中国人有句话，叫“富不过三代”是有一定道理的。海鑫集团、传化集团、广夏集团、横店集团、格兰仕集团、红豆集团、吉尔达鞋业、万向集团、步长集团。

首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

2、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”

要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

举例：华为董事长，任正飞。首先，你要对公司有价值，公司才会重视你。华为公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。2004年，他当选为中国企业家第一名。他们没有什么开明和人本，他们重要的是规范，重要的贡献，重要的是价值。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。

3、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题： 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和； 经验与知识的区别；

短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点

要开个分公司：

（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离

（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

5、踏出混乱的第一步——仓仓促促营业

要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会

（1）留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子（2）吓跑潜在客户

（3）无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）

做事水滴石穿（用心、坚持）

一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、开始经营

过于乐观——强咽吃不下的饭。举例：健力宝公司

张海

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。思考：多出来的“枝节”如何修剪？

建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。举例：方正科技、华润 宁高宁

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

举例：葡萄酒公司

张裕（创立于1892年，产品线大而全，有葡萄酒、白兰地、香槟和保健酒四条产品线，而且高、中、低档全开，各种口味的产品一应俱全；它的优势是历史悠久，是中国第一葡萄酒品牌，他的品种价格选择多样化，销售网络健全，铺货的程度很高）

长城（创办于1983年，把注意力集中在利润最丰厚的干型葡萄酒，在中国市场的占有率接近40%，长城是市场基础很好，有中粮集团支持他，底气很足）

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度 差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

举例：中国手机：盛世危机，如何生存？首先品牌的竞争太多，很难做出市场的差异化；手机竞争太激烈，以致国内手机库存太多，最后造成资金的一种积压。两个原因：一是产品上很难做出差异化；另就是库存造成资金的积压。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。向银行申请一个信用贷款额度。流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……? 漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维 要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。