物业企业发展困惑解析之人才篇

第一篇：物业企业发展困惑解析之人才篇

物业企业发展困惑解析

之人才篇伴随着地产快速发展格局，物业公司亦紧张的忙碌于在建楼盘的前期介入、待交付楼盘的各项准备工作。感受最大的压力还是来自于人才匮乏。故，从行业现状及长远发展角度，浅析企业人才战略。

人才储备不足是目前最为突出的难点问题。

具体表现在：现有项目主要管理人员离任调整，无人可及时替代补充；新项目亟待交付，尚无合适人选到任。在这里，我们要认真反思三个问题：

一、我们的招聘机制相对滞后

缺乏预见性，这是人才招聘的最大忌讳。年度临界交付项

目的人才岗位数量年初是否已经确定？结合上年度实际，本年度需要调整优化的岗位人员名单及数量是否已经列入今年度计

划？如果一季度没有良好的预先计划，则“脚踏西瓜皮，滑到哪里算哪里”，遇有岗位需求仅能依靠应急招聘程序来解决当前急需的人才问题。招聘工作如果做得不够从容，招聘来的人才质量又如何把控呢？

二、我们的日常培训机制亟待调整

最好的人才是最适和企业发展的人才。反观目前企业培训机

制仍流于套路的常规新员工入职培训、节选的专业培训等基本流程式的初级阶段，与企业已经处于快速倍增发展的成长阶段难相

适应。借鉴比对万科、中海、绿城等同类型企业的培训科目及频次设置，我们当下的培训内容及实效性，差距何其之大？

从员工初始入职，企业就要担负起这名员工在企业的成长进步的全程指导。我们理解的试用期应该是对员工的综合素质及表现、优缺点的综合把控，在此基础上帮助员工进行职业分析，为其利于今后发展匹配事宜的岗位、职务，建立《个人职业规划》，为其打包定制培训方案，有效协助其逐步达成《个人职业规划》所列述的各项分期指标，以持续进步不断获得信心支撑，为企业发展做出更大贡献。

尊重人才才会培养人才，故，企业现行培训机制必须在容纳培训对象划分、细分的基础上，量身定做个性化培训方案。如同教学，除了公开课之外，还必须有个性化自选科目提供，唯此，才能有效提升人才的一专而多能，才能真正实现人才提升进步，才能从根本上实现人才与企业的和谐共赢。

三、我们的人才评估及后备机制尚待完善

有时候，我们的企业领导和人资部门像伯乐一样，在人海中苦苦寻觅我们心仪的“千里马”，终了，还是要面对理想与现实的无奈和差距。记得日本有位营销大师曾经说过：“我们的顾客就隐身在我们身边”。那么人才究竟在哪里呢？我们可以想到今天某经理推荐了一个同学来应聘公司某一个管理岗位，明天某工程主管推荐了一个技术管理人员，我们似乎不难想到，我们想要找的人才其实就在我们干部员工身边。有句老话：“物以群分，人以类聚”，我们何不设立一个“伯乐奖”？一则大可降低人才外部招聘成本，又基于推荐人的人情担保，被推荐人将有更好的忠诚度及业绩展示。诚然，当下有很多企业已经设立了此类机制，关键是能够长期坚持落实，努力追求实效的又有几何？

基于上述考虑，我们是否可以把“伯乐奖”进一步引申，要求中层级以上管理者每年必须引进或培养一定数量的同职级人才，以此作为个人晋升的必备条件。“只有帮助他人晋升，自己才能获得晋升”，以此促发引导人“传、帮、带”，真正彰显实效，为企业后续发展持续累积人才。

人才稳定是关键。

人才不属于某一家企业，而属于市场。这就对企业提出了挑战，否则你今天辛辛苦苦培养出来的人才，将成为熟知你企业内在运作规则的有力竞争对手。那么如何留住人才，这里有几点心得，与诸公探讨。

一、企业注重承诺，以信留人。

企业要注重人才初始入职沟通时期的关乎薪资、职务等承

诺，确保人才一入职即感受到企业的规范和诚信。很多物业企业文化中已经较好的蕴涵阐述了诚信乃立业之本的人文精神。但作为快速发展的企业，更应该着力于不断检省执行情况，确保好经好用，确保企业良好的企业文化氛围更多的被干部员工广为知晓和遵从运用，唯此，处处涌现企业人文典范，人人皆为企业人文

名片。没有践行承诺的企业，就不会有忠诚于企业发展的员工。

二、关注人才成长，以心留人。

真正的人才是希望获得与企业共同成长，实现合作共赢。人才的着眼点也将放逐于自身能力在企业是否可以获得渐进式提升，而企业从发展角度，也要求人才不断提升能力，为企业发展做出更多更大贡献，故，曲径通幽目标一致。不断为人才输入培训资源及条件，满足人才成长需求，会较好积累人才忠诚度，企业再为已经成长提升的人才匹配新的更适宜的发展平台，从而达到以心留人目的。按照智联招聘对应聘者的调查结果显示，人才关注的主要因素中，培训资源排位第二，仅次于薪资待遇。诚然，人才流失在所难免，但企业唯有对人才尽心，才能置换人才的安心和感恩，从而有效确保核心人才队伍的相对稳定，维持企业的健康稳定发展。

三、企业人文营建，以文留人。

中国的物业企业承载了儒家文化脉络，人文积淀厚重。一个企业的文化形成，有一个漫长持续积累和凝聚过程，是企业之魂。其力量，足可感召企业员工同心同德、携手拼搏共赴企业发展之目标。企业文化的最终成效简而言之，就是企业员工能够实现高度认同的核心价值观念和行为准则。

我有幸感受与所在企业文化的包容、平易和务实，也积极引导我的同仁，尽快融入这份博广与责任，在物欲横流的今天，真

心希望所有人才，尤其是自诩为专业人才的同仁们，去勇敢的选择做正确的事，而不是做有利于自己的事。企业和行业未来发展要做到什么程度，因眼界格局高度所限我不敢妄言，但人才如此之巨的第一生产力资源，如善加整合及运营，一定可见证未来无可限量的成果。

我们来看万科，万科的两次扩展。第一次是在92—93年，房地产业务快速扩展到十几个城市，结果铩羽折戟、困顿不堪。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场，而是管理人才资源跟不上。对此，网上有篇文章说得好：“一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。”于是引发了万科对“新动力”的思索，于是从95年到05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。因此，在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、2007年为2.07%、2008年为2.34%。万科也从当年为几个项目招聘人才发愁，逐步发展到今天100多个项目的运营下，人才仍绰绰有余。

我们来看海尔，没有神话，没有传奇，海尔只是把简单的事认真干了20年。什么叫不简单，能够把大家都公认的非常简单的事，千百遍的做对就是不简单；什么叫不容易，能够把容易的事情认真做好，就是不容易。海尔把“认真”坚持了20年。很多人学海尔，为什么海尔的管理模式搬不走？它太枯燥太认真、太辛苦，于是学的人很快就偃旗息鼓了。海尔从名不见经传的青岛冰箱厂起家，从沿海起航，历经27年风雨兼程，而今海尔系的中国家电制造已然遍布全球，当初市场一叶小舟已然嬗变成全球家电航母。这份成功，可以认同为海尔“人人是人才，赛马不相马”的人才战略的成功。所以，企业发掘、欣赏、培养并尊重人才，帮助人才具备适应市场价值需求的商业伦理和职业能力，持续推进“人人都是自己的CEO”的价值观念升华，以此感召人才拼搏进取，为企业定制明天的成功而全力以赴！

宋王安石 《诸葛武侯》中有诗言：“区区庸蜀支全魏，不是虚心岂得贤。”以此诗共勉，盼以此文引发更多探讨和创新，让人才在新时代下灼灼光辉，成就企业和行业更加美好的未来。

第二篇：解析企业管理之如何运用人才

解析企业管理之如何运用人才？

企业业绩主要是靠员工聪明才智的发挥来实现，而员工智慧这一潜在能源的开掘与人力资源管理水平息息相关，这既是一门艺术，又是一种文化。企业对人才的认识，从管理层面升华到经营层面，目的就是加强对人才的了解，建立从人才引进到人才开发一系列的规范，从而提升人才对企业的贡献。马斯洛理论告诉我们，人才的需求是渐进的，他们需要的最终目的就是受到尊重与自我价值的实现。经营人才，说通俗一点就是经营人才的需求。企业如何运用人才，李江涛教授认为“以德选才、以能用才、以绩论才、以诚留才”才是根本。选才是企业经营人才的开始。无容置疑，德为先。举个例子：就好比我们去商场购物，在忽略环境、价位等一系列外界因素影响外，最重要的应该是产品的质量，产品的质量我们当然不能够现场辨认，但与质量息息相关的应该是品牌的认知度，从一定意义上讲，商品的品牌认知度同其产品质量应该有一定的正比联系的。我的观点就是：人才的品德就雷同于商品的品牌。我们可以通过其个人简历、工作背景，特别是上任单位同事或同学的认可来判断其品德。没有品德的人，若是碌碌无为也就罢了，若是能力比较强，对企业来说，应该是个不小的灾难，所以选才应该从其品德开始。

结合上面的例子，人才的能力就类同于产品的质量。企业应该结合相关人才的工作经历、技能体现及规范的岗位说明书要求，因才定岗、以岗定薪。将合适的人放在合适的岗位上，才能够最大程度的发挥人才的潜能。

现在很多企业都在做绩效考核，不论是KPI还是360，形式都很复杂，效果不甚明显。其实，我们退一步讲：企业的目标就是在实现企业愿景的过程中追求业绩最大化，企业的业绩就是员工的业绩累积而成的。所以，我认识：在选好人、用好人的基础上，对人才的评定用其业绩来说话，其所在的团队对其业绩（对团队的贡献）有绝对发言权。在一个时间段内，只有

真正的将业绩作为考核人才的唯一标准，才能够真正的促使人才力争上游！

好的人才，对企业是种财富，所以从一个层面上讲当前企业的竞争就是人才争夺的竞争。在薪酬、待遇达到一定水平以后，物质的刺激已经不能够真正的吸引人才，企业必须以诚待人，及时兑现承诺，才能够稳定人才队伍，降低人才流失率。因此，企业要及时建立完善的职业规划体系；建立带薪休假、带薪旅游、节假日关怀等一系列的人文化服务制度；搭建梯队化的沟通平台，并逐步的对人才进行承诺与兑现，最终要落实到尊重人才，并在实现企业愿景的过程中，协助他们实现自我价值。因此，人才是种财富，而且是可以创造业绩的财富。企业必须真真正正的做到“以德选才、以能用才、以绩论才、以诚留才”，才能够建立一支卓越有效的人才队伍。

第三篇：企业发展的困惑

一：我们成长慢的原因在哪里？

据有关统计，60%的中小企业的生命周期不超过5年。成长慢、集聚抗风险能力弱是许多民企难以通过生命高危期的主要原因。而经营管理上的短板和经营理念上的短视又是民企成长慢的根源所在。

1.经营管理上的短板。调研中发现，民企在经营管理的主要环节上都不同程度地存在短板现象。

生产管理上的短板。多数生产型民企，在生产组织、流程设计、岗位职能、评价体系等生产管理环节上，理念落后，水平低下，不仅与现代企业的管理要求有巨大差距，甚至落后于泰罗时代科学管理“从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具”的要求。泰罗在其所著《工厂管理》一书中说过：“管理技术的定义是‘确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济方法去干’”。我们许多民企生产管理上的短板，带来劳动生产率的低下，效率与效益在生产环节就遭到阻截。

营销管理上的短板。营销管理是经营者引导产品和服务从生产者流转到消费者或用户所进行的全部管理活动。把产品和服务从生产者有效地流转到消费者是一门艺术，必须是以科学的态度、正确的方法，在实践探索中获得。多数民企并未掌握这门艺术，营销管理的短板，一是“短”在“卖给谁”上，对消费群体缺乏数量测算、层次划分、购买意愿调查，往往是面对消费者，却非购买者。二是“短”在“怎么卖”上，自营？委托？批发？零售？不同的选择、不同的组合就会有不同的机会生成，有不同的风险生成，有不同的成本模式，有不同的盈利模式。在这种复杂的营销“八阵图”前，许多经营者往往迷失方向。三是“短”在“何时卖”上，营销的活的灵魂就是把握时机，是“具体地分析具体的情况”。春秋时代的谋士计然深谙商业之道，提出“旱则资舟，水则资车”著名的经商理念。但我们许多民企不善于捕捉“活的灵魂”，不善于“具体地分析具体的情况”。营销管理的短板，使企业的经营绩效严重流失。

员工管理上的短板。有些民企经营者自以为能给员工开工资，就可以以救世主自居了，人文情怀淡薄，管理方法简单，短板现象突出。对员工管理的缺陷为人力资源的开发与利用增添了诸多难以逾越的障碍。首先是难以克服员工的埋怨情绪。亚伯拉罕·马斯洛时代就告诫人们，人人都有自尊的需要，给员工开高工资，却不给予员工应有的尊重，那么，员工的埋怨情绪会伴随工资增长而增长。其次是难以激活员工的敬业精神。考核、奖惩、晋升、培训等标准不公正、机会不平等，无法培育和激活员工的工作热情和敬业精神。第三是难以凝聚团队意识。看人、用人总有亲疏之分、内外之别，只会使圈子文化盛行，非正式组织林立，而难以形成以向心力、凝聚力为主要特征的团队合力。第四是难以规避道德风险。没有向上的企业精神支撑，失去健康的主流文化引导，极易诱发个人主义思潮泛滥，寻租行为、“胳膊拐向外拐”现象很难避免。员工管理的短板，给企业带来的危害极具毁灭性。

2.经营理念上的短视。管理上短板现象严重，抑制了成长能力，加大了生存压力，这反过来又约束和降低了经营者的眼光和境界。为了能在盈利能力不足的局面下维持企业生存，各种短视行为充斥于民企的经营活动之中。常见的短视行为有：一是从环保偷排中节省一点；二是从税收偷漏中节省一点；三是从原材料以次充好上省一点；四是从克扣员工福利待遇上省一点；五是从生产现场因陋就简上省一点。这五个节省一点，为企业取得了眼下的蝇头小利，延续了企业的经营寿命，表面上看是一些聪明之举。但一经剖析，即会感叹这是糊涂至极。因为，每完成一次“节省一点”，就是对企业生命机体的一次重创，同时也是对社会秩序、社会和谐的一次危害。“节省一点”的行为，是饮鸩止渴的行为，不仅救助不了企业自身，而且还会给社会留下无穷祸害。

“创业２５年了，我感觉，今年的经营形势是有始以来最艰难的。”６月３日，在与中国经济时报记者的交谈中，浙江丰业集团有限公司董事长李松林做出这样的判断。他向本报记者细数了当前面临的各种困难：亏损、融资难、用工成本高、税费压力重……“现在的小微企业成了弱势群体，有人问我是否考虑让小孩接班？我说自己都苦死了，谁还想让孩子接班受苦？”

在中国经济时报的本次调查中，李松林的判断与困惑并不鲜见。数量众多、业态多样的小微企业在国内外经济形势严峻的２０１２年，面临着共同的难题：成本上升、用工难、融资不易且贵、市场竞争激烈、政策玻璃门等等。

采访中，大多数小微企业对当前的处境判断是“艰难”的，甚至超过２００８年金融危机爆发时，“那时候的企业是一下子倒掉，现在是在慢慢煎熬”，中国经济时报此次当面采访的１１３家小微企业主中，有相当多的人有这样的感受。但是，有不少企业主同时表示“日子还能过”，而且，有些过得还不错，尤其是那些有独家产品或产品技术含量高的小微企业。

虽然有抱怨，也有人喊着“干不了了”，但他们仍然有期待，大多数小微企业都在坚持，哪怕是苦苦支撑。为的是“稳市场，保客户”。这是本次调查发现的一个值得回味的现象。

拿李松林来说，他对本报记者说，为应对艰难处境，他做出了不少改变：开始重视建立销售队伍，提高企业的技术创新能力，更加注重提升品牌，尽力保证内控制度更健全，投资也更谨慎。

销售：整体持平略有下降明显向减少方向倾斜

５月２８日，接受本报记者采访时，广州昊宇服装纺织品有限公司总经理张文杰说，自己企业目前的销售状况与去年基本持平。这是因为欧盟市场不行的时候，他开拓了俄罗斯市场。而他的那些将产品出口到欧洲、中东的同行则处境不妙。因为销售情况不佳，张文杰的一位同行朋友最近几个月一直没有开工，工厂将放假到７月份。

这与中国经济时报采访组调查的１１３家小微企业主调查问卷分析报告相一致。问卷分析显示，今年１—５月，小微企业同比销售情况是：整体在基本持平的基础上略有下降，销售减少者多于增长者，高增长所占比例最小。从销售情况看，小微企业今年１—５月份生存状况有一定难度，销售基本持平的比例最高，占３２．７％，销售减少１０％—３０％的比例为２６．７％，仅次于基本持平的比例３２．７％，减少３０％以上的所占比例高于增长３０％以上的比例，销售状况明显向减少方向倾斜。

分行业来看，机械制造业超五成的企业销售减少１０％—３０％；纺织、服装行业近五成企业销售减少１０％—３０％；医药行业有四成企业销售减少１０％—３０％。

从地区来看，抽样表明，广东企业销售情况不佳，近七成（６６．７％）的企业销售订单出现不同程度的减少；浙江四成企业销售减少，两成企业销售增加，其余持平；四川企业近四成（３８．５％）销售增长，三成企业销售持平，三成企业销售减少；辽宁近三成（２８．６％）企业销售减少，近五成（４７．６％）销售增加；山东企业近五成（４６．２％）销售减少，近１５．４％的企业销售增加；湖南企业销售情况良好，近四成（３６．４％）呈现增长。

本报调查组发现，销售渠道不畅通、销售环节监管不力、销售人员素质等方面都会影响销售业绩。另外，销售情况与成本上涨、企业利润率的下降、资金紧张以及宏观经济形势也有密不可分的联系。

利润：增长空间有限发展动力不足

中国经济时报本次调查结果显示，总体看，目前，小微企业利润率整体维持在较低水平。

本次１１３家的抽样调查分析显示，约一半企业的利润处于５％—９％范围内，仅有不到２０％的企业有１０％以上利润率，利润率很低、不盈利、亏损的企业所占比例加起来已经超过３０％。分行业看，纺织、服装行业，化工行业和服务业的利润率维持在一般水平，农产品加工和电子行业的利润率偏高，机械、建材的利润率较低。

第四篇：如何培养高素质人才推荐企业发展

试论述培养高素质人才推进企业发展

作 者：完成日期：

***

2015年6月25日

试论述培养高素质人才推进企业发展

摘要

我国第一个中长期人才发展规划提出2020年我国人才发展的总体目标，即培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，为在本世纪中期基本实现社会主义现代化奠定人才基础。此计划充分表明国际间的竞争根本上是人才的竞争。

关键词：智慧型人才、人才发展必要性、国有企业人才发展

目 录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 一 什么是高素质人才 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 二 人才划分的种类 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.1技能型 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2经验型 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.3智慧型 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 三培养高素质人才的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.1 世界发展形态要求各国必须发展高素质人才„„„„„„„„5 3.2 我国现有的基本国情要求我们必须培养高素质人才„„„„„5 3.3 培养高素质人才是企业稳定发展的原动力„„„„„„„„„5 四国有企业应如何建设高素质人才队伍…„„„„„„„„„„„5 4.1 坚持党管干部原则，努力培育善于推动科学发展、促进和谐建设 的高素质经营管理者队伍„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.2 实施人才强企战略，建设一支创新型科技人才和智慧型人才队伍，提高科学发展的技术支撑能力„„„„„„„„„„„„„„6 4.3 提升工作队伍建设的文化素质水平„„„„„„„„„„„6 4.4 加强基层组织建设，提高基层组织的凝聚力和战斗力„„„6

4.5 积极营造栓心留人的外部环境„„„„„„„„„„„6 总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

引言

人才作为一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业强弱，更主要取决于它的经理人、员工的职业素养。在整个知识经济的体制下，其对企业人才队伍能力和素质也提出了更高得要求，企业要发展，必须从根本上解决人才培养的问题，树立人才是第一资源的观念，强化“人才就是财富，人才就是效益、人才就是竞争力”的意识，真正把人才是第一资源落实在企业发展的实践中。

一 什么是高素质人才

高素质人才：顾名思义就是比一般人才的综合素质高。他们不仅具有符合企业发展的业务专长，同时懂管理，并具有较高的政治素质，经过一定的培养锻炼，就能成为合格的经营管理者。他们善于把党的政策与企业具体实际结合起来，而不是唯上唯书，因此才能带领企业在竞争激烈的市场里发展。由于过去几十年计划经济体制的束缚，在人才的培养上已落后于新形势发展的需要，加强人才和高素质人才的培养，既是企业发展的需要，也是建设中国的基本保证。

二 人才划分的种类

依我国现目前企业就业人才的职业素养层次的不同进行划分，大致可以把人才划分为技能型、经验型和智慧型三类。

（一）技能型

技能型人才，顾名思义是指拥有某方面技术专长，并具备一定开发和创新能力的人。此类型人才全面把握性不够，缺乏对市场全方位的认知。

（二）经验型

此类人都是从企业底层做起，熟悉产业链的过程操作，有丰富的经验，但他们通常没有与时俱进的新鲜血液的注入，能动性、学习性和进步性较差，这对于企业长久发展是没有利处的。

（三）智慧型

此类人才善于用哲学的思维思考问题，知识是所有人行为的原动力，但有知识并不等于有技能；同样，有经历也不等于有经验。因此，智慧性人才是一个有知识、有技能、有经验的复合体。他们有敏锐的市场洞察力、有全局观、创新精神和创新能力，这也是一个高素质人才应该具有的品行。

三 培养高素质人才的必要性

（一）世界发展形态要求各国必须发展高素质人才

现今世界正处在改革调整时期。世界多极化、经济全球化日趋明显，而科技进步、人才竞争、世界经济格局也出现翻天覆地的变化，国际竞争局势呈现新的格局，全球文化交流交融出现新特点，发达国家在经济、技术等方面仍占优势，综合国力竞争更趋激烈，给我国发展带来新的机遇和挑战。世界局势的变化、科技的发展与竞争归根结底是人才的竞争，是智慧型高素质人才的竞争。

（二）我国现有的基本国情要求我们必须培养高素质人才

全面分析世情、国情、党情的深刻变化对我国自身发展建设的影响，以及总结我国发展建设的基本经验，对于每个国家提出了新的要求，科技发展及进步必须依靠高素质全能人才队伍的培养与建设，大力发展高素质人才才是发展的根本。

（三）培养高素质人才是企业稳定发展的原动力

“出产品之前先出人才”。这句话揭示出现代企业发展要想有高质量、高效率和高效益的产出，就必需坚持以育人为先，强化员工的教育培训。企业培训的目的之一就是要把企业中的技能性和经验性人才不断地转化为智慧性人才。结合企业现状来讲，我们需要科学把握企业创新的着力点，加强经营管理者队伍、科技技能人才队伍建设培养，着力打造高素质企业人才队伍，为企业的发展提供充足的人力资源。有专家认为，一个企业成熟的标志之一就是它能不能从内部提拔重要的管理人员。宝洁就是一个典型的例子，它的经理人员95%都是自己培养出来的。因此，培养高素质人才是企业稳定发展的原动力。

四 国有企业应如何建设高素质人才队伍

（一）坚持党管干部原则，努力培育善于推动科学发展、促进和谐建设的高素质经营管理者队伍。

加快川维厂生产发展建设，关键在领导，关键在干部。国有企业要实现科学发展必须坚持民主、公开、竞争、择优的选人原则，提高选人用人公开度、公正度，促进优秀人才脱颖而出，这是培养造就高素质干部队伍的关键。

（二）实施人才强企战略，建设一支创新型科技人才和智慧型人才队伍，提高科学发展的技术支撑能力。

科技发展靠创新，创新的关键在人才。国有企业要想与时俱进，快速发展就必须增强自主创新研发能力，必须把人才强企作为重要方略，树立人才资源是第一资源的观念，以思想观念的解放促进人才资源的解放，把各类人才资源聚集起来，把人才的发展之路铺设起来，让人才队伍增添动力、消除阻力、增强发展的活力。不断加强科技人才、科技后备人才和高技能技工人才队伍建设。

（三）提升工作队伍建设的文化素质水平。

提高企业整体管理水平，要进一步完善以岗位责任制为核心的制度，构建一套管理制度和方法；要以“师带徒”模式为载体，强化基础训练，通过岗位练兵、技术训练等多种形式，进一步提高一线员工的操作技能；要进一步完善人才发展规划，提高员工队伍的文化素质水平，促进金牌队伍创建工作的深层开展。

（四）加强基层组织建设，提高基层组织的凝聚力和战斗力。

国有企业的基层组织是党的组织基础，是开展党的活动、落实党的工作、体现党的战斗力的基本单位，是党在基层组织中的战斗堡垒。无论是贯彻落实科学发展观，还是巩固党的组织基础，都必须做好抓基层、抓基础的工作。只有如此，才能充分推动发展、凝聚人心。

（五）积极营造栓心留人的外部环境。

我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力资源向人才资本的转变。

结论

近年来，川维厂各基层党组织紧紧围绕中心工作抓生产，在生产中引进多种技术与设备，充分发挥了基层党组织的政治核心作用。但面对新形势、新任务，一定要继续探索充分发挥基层人才能力的方法和途径，切实抓好高素质人才培养的主导线，坚持从实际出发，组织开展各种形式的主题实践活动，使人尽其才，各得所需。争创“四强”模式（领导力强、企业发展力强、创新力强、职工凝聚力强）、争做“四优”先进人才（文化素质优、岗位技能优、工作热情优、绩效评价优），增强企业的吸引力和发展能力，增强企业人才队伍的生机和活力。

参考文献

[1] 吴何著、《现代企业管理：激励、绩效与价值创造》、中国市场出版社、2013 [2] 姚先国，张俊森著、《中国人力资源投资与劳动力市场管理研究》、中国劳动社会保障出版社、2014 [3] 康小明著、《人力资源、社会资源与职业发展成就》、北京大学出版社、2011

第五篇：人才战略引领企业发展

人才战略引领企业发展

众所周知，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。无论是制度的执行，还是创新的实现，都离不开人的参与。近年来，许多企业家在谈论成功的秘诀时，无不把管理好企业人才放在第一位，也就是充分利用企业人才，笼络优秀人才和开发潜力人才。

总结2012年我市科技局的人才工作，其重点是围绕着“引进高层次人才，促进企业跨越发展的”的主题。切实根据我市产业需求，按照分工要求做好国家千人、省双创、企业博士集聚计划等人才项目的申报工作。对我市高层次人才领衔的科技创新项目，给予重点支持，并积极推荐申报国家、省科技计划项目，争取更大扶持。今年申报省级以上人才项目35项，获批国家“千人计划”2项，省“双创”7项，省“博士集聚计划”5项，获得省科技创新团队2项。

综观我市科技局人才工作的结果，再比较各个企业的发展现状，不难发现出一些因果联系来。以江苏和成显示科技股份公司为例。2012年该公司的陈昭远博士入选了“千人计划”，他的项目“3D显示材料及TFT液晶材料研发”入选了省“双创”人才计划。另一名引进博士黄达则入选了省“博士集聚计划”。而在2011年该公司的陆建刚分别入选省“博士集聚计划”和扬中市331计划。王洪福被评为“扬中市优秀专业技术人才”。可以看出，江苏和成显示科技股份公司在近年来，紧抓机遇，适应挑战，积极引进人才，使人才与市场对接，努力实施人才强企战略。这一举措显然使该公司收获颇丰，数位专家

人才的引进，带来了适应企业适应市场的技术。企业积极为这些专家、项目申报人才项目，获得国家资金支持，这些资金又能反过来更好的促进项目在企业的实施发展及产业化，从而为企业和个人都产生了双赢的局面。企业发展步入了快车道，技术不断更新，企业综合素质全面提高。近年来，江苏和成显示材料科技股份有限公司被评为高新技术企业，2012年“3D用HTD型混合液晶材料”和“STN用HSG型混合液晶材料”均被认定为省高新技术产品。其在新材料领域的显示材料上技术已达先进水平，据悉，该公司还在积极的申报2013省科技成果转化项目。

公司能得到如此好的发展，在很大程度上也是和人才战略引领企业创新发展是分不开的。国以才而立，企以才而兴。没有优秀人才的脱颖而出，就没有企业的跨越式发展。从企业自身出发，实施“以人为本”的人才战略，一方面要引进具有高精尖技术的专业性人才，带来当下的先进技术，实施企业创新发展；另一方面也要提高全员的整体素质，使各个岗位上的员工都能人尽其才，各尽其用。具体可以从以下几个方面着手。

不拘一格用人才。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

多方面培育人才。针对企业发展的需要，一方面在企业内部开展群众性的知识培训，了解和掌握新形势下企业管理的基本知识和运作知识；另一方面多与一些专家交流，学习预测企业的发展方向，及时

做好应变的工作。人才开发与培育是企业长期发展的关键。只有要求全员参与，终身培训，才能学习强素质，创新促发展。

稳住关键人才。市场经济体制下的人才竞争，利益驱动是一个不可忽视的重要因素，避免人才的过分流动，才能实现企业的长久发展。对企业而言可以开展了“优化环境服务人才”的爱才实践活动，施展才华提供舞台，创造条件。优化为各类人才服务的工作环境、生活环境，才能让他们在良好的环境中，为企业发展作贡献，创新制度管理人才。管理创新是企业发展的不竭动力。企业管理主要是通过制度来实现的。所以，着力于制度创新，坚持“以人为本，以人定制，以制理事，以制管理”是企业人才管理的关键。

团队精神凝聚人才。团队作为一个集体，是一个企业发展和竞争的核心力量，企业与企业之间的竞争，关键是团队与团队之间的竞争。是否有一个有特色、有活力的团队，是一个企业能否长久发展的一个关键。一个优秀的团队，如果团员能够懂得互补，逐渐磨合，形成优势互补，取长补短，相互克服，相互激发的局面，最终实现最高的工作效率。