目标管理法具体操作步骤

第一篇：目标管理法具体操作步骤

绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人-组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：

第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。

第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。

尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他(她)的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。

因为绩效目标管理法不仅是一种绩效评估方法(当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段)，还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。

在这一案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标(增加销售额)并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准(其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等)。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。

第二篇：金蝶财务软件具体操作步骤

金蝶财务软件具体操作步骤

1．新建帐套

2．用户授权（在“工具”菜单下）

（1）新增用户组（取名“电算化组”）

（2）新增用户

（3）为新增的用户授权

3．设置核算项目

4．设置会计科目

（注意：辅助核算不设明细科目，应通过修改相应科目的“核算项目”来实现）

5．设置凭证类别（在“帐套选项”模块中）

6．录入期初余额和固定资产卡片

7．试算平衡后，启用新帐套

8．更换操作员为凭证录入人员，填制凭证

9．计提折旧

10．更换操作员为凭证审核人员，审核凭证

11．记帐

12．更换操作员为凭证录入人员，结转本期损益

13．更换操作员为凭证审核人员，审核凭证

14．记帐

15．新建报表

16．结帐

第三篇：第一题的具体操作步骤

一、要求为某软件公司的“财务系统”项目制作项目计划介绍的演示文稿，可以参考素材中所提供的PPT设计。

1． 新建演示文稿“项目计划.ppt”。应用模板“fireworks.pot”。

2． 在首页添加正幅标题“财务系统开发项目计划”、“——项目编号：P20060009”。

3． 插入第二张幻灯片，标题“项目介绍”，在文本框中键入三行文本“客户方介绍”、“项目人员组成”、“项目进度计划”。

4． 插入第三张幻灯片，标题为“项目人员组成”。插入组织结构图，“开发组人员”和“测试组人员”是“项目经理”的下属，“质量部人员”是“项目经理”的助手，设置文字颜色：蓝色。

5． 插入第四张幻灯片，绘制项目进度计划。

（1）绘制同心的两个椭圆，中间小椭圆的填充颜色设置为：黑色，椭圆的不重叠部分，用直线分隔成六部分，在分隔开的扇形中顺次添加文本“需求分析”、“快速设计”、“建立原型”、“用户反馈”、“修正原型”、“产品”，文字大小、字体默认，加粗，颜色：蓝色。将椭圆、分隔线、文本组合起来。

（2）添加“右箭头”并且调整方向指向扇形“需求分析”，箭头中添加文本“开始”；添

加“左箭头”并且调整方向指向扇形“产品”，箭头中添加文本“结束”。“开始”“结束”两个箭头分别添加动画效果：弹跳，动画开始时间：鼠标单击时。

（3）在内部椭圆中添加自选图形“上弧形箭头”和“下弧形箭头”，将这两个弧形箭头组

合起来。为组合添加动画效果：陀螺旋，动画开始时间：鼠标单击时。

（4）为上述六个模块分别添加标注，类型为“线形标注2（带强调线）”，标注中的文本

依次为“2.1～3.15”、“3.16～3.30”、“3.31～4.30”、“5.1～5.17”、“5.18～6.5”、“6.6～

6.15”，颜色：蓝色。为六个文本标注添加出现动画，动画效果可以自由选择，动画开始时间：鼠标单击时。

（5）调整动画顺序。动画开始的先后顺序为：“开始”箭头、顺次的六个标注、中心弧形

箭头组合、“结束”箭头。

6． 为页面添加链接。分别将第二页中的文本“项目人员组成”、“项目进度计划”链接到标题为“项目人员组成”、“项目进度计划”的页面。在上述两个目的页面分别添加自选图形“右箭头”，箭头中添加文本“返回”，对箭头设置到页面“项目介绍”的超级链接。

7． 设置页脚。在每页页脚显示自动更新的日期、页码、页脚显示的文本是“项目计划”。

第四篇：如何推行目标管理法

【关键词】目标管理法 目标

目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

一、目标管理法的理论基础

1、动机激发理论

这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。

2、人性假设理论

目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。

3、授权理论

如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。

二、目标管理法的推行程序

推行目标管理法的流程如下所示：

1、企业经营环境调查

这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。

2、初步在最高层设置目标

在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。

3、设置部门和员工的目标

在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。

4、反复循环修订

目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。

5、目标的实施

企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。

6、目标成果的评价

这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。

三、推行目标管理法应注意的问题

首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：

1、适应性。各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。

2、激励性和可实现性。各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。当然，目标也不能低得令人失去兴趣。

3、易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。

4、可度量性。目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。

5、时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。

6、周知性。要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。

其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：

1、层次性。既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。

2、整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。

3、多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。

4、灵活性。企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。

四、对目标管理法的评价

任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。

（一）优点

1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。

2、有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。

3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。

4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。

5、展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。

（二）弱点

1、目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。

2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。

3、给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。此外，目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。总之，目标管理强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业融为一体。同时，目标向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分。因此，尽管推行目标管理存在某些危险和困难，它仍然成为当今世界上较为流行的一种管理方法。

第五篇：电力机械设备安装的具体操作步骤

电力机械设备安装的具体操作步骤

一、施工准备工作主要包括：了解设备基础的交付时间；熟悉安装的机械设备图纸、安装专业施工图、安装技术文件、设备说明书、零/部件装配公差配合技术要求和有关的国家标准、施工及验收规范等；设备及材料的供应情况；了解施工现场的条件及施工技术的复杂程度；了解人力、机具的部署情况等，根据所掌握的确切资料，编制施工组织设计和施工方案。

二、机械设备安装阶段：设备就位、找正和调平，垫铁的设置，设备的灌浆，零、部件的清洗与装配。

三、机械设备试运转阶段：试运转的目的是进一步检查设备存在的缺陷并进行使用前最后的修理和调整，使设备的运行特性符合生产的需要。

试运转的步骤是：先空载，后负荷；先单机，后联动。必须在上一步骤检查合格后，才能进行下一步骤的运转。

四、竣工验收：竣工验收的主要依据有：施工单位与建设单位签订的合同或协议书；设计文件；机械设备安装工程施工及验收规范；进口设备应按合同的规定及国外厂家提供的文件进行验收。施工单位应提供的资料主要包括：竣工图或注明修改部分的施工图；主要材料的出厂合格证及检验报告；设备资料(说明书、合格证等)；隐蔽工程记录和各工序的检验记录；重要部位的焊接记录；设备试运转记录等，并办理竣工验收证明书。机械设备安装工程作为一个分部工程既可以与管道、电气、通风等相关工程组成一个单位工程进行竣工验收，也可以单独进行竣工验收。