管理学考试复习1[推荐五篇]

第一篇：管理学考试复习1

1、为什么说管理是门科学又是一门艺术。科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。管理在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论为基础的。所以说管理即是一门科学又是一门艺术。

2、科学管理理论要点。(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这是企业管理的首要职责。(4)实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；而现场的工人，则从事执行职能。(7)实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。(8)在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

3、霍桑实验的结论。

一、职工是“社会人”。

二、企业中存在着“非正式组织”。

三、新型的领导能力在于提高职工的满足度。

四、存在着霍桑效应。

4、计划工作的特征和意义。特征：1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性 意义：1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标3.有利于更经济地进行管理4.有利于控制

5、计划工作的程序。1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制定派生计划8.用预算形式使计划数字化

6、目标的性质和作用。性质：1.目标可以分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性3.目标的网络化4.目标的多样性5.目标的时间性6.目标的可考核性作用：1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用4.目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

7、目标管理的特点和基本过程。特点：1.目标管理是参与管理的一种形式2.强调“自我控制”3.促使下放权利4.注重成果第一的方针基本过程：1.建立一套完整的目标体系2.组织实施3.检查和评估

8、什么是管理层次和管理宽度？ 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

9、集权制与分权制的特点。集权制组织的特点：1.经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2.对下级的控制较多；3.统一经营；4.统一核算。分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权限；2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3.在统一规划下可独立经营；4.实行独立核算，有一定的财务支配权。

10、直线—职能型组织结构的特点以及优缺点。

一、概念：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

二、优缺点：

1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

2、直线职能制组织结构的缺点有：1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。11．什么是事业部制组织结构及其原则？事业部制组织结构称为M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。事业部制最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出，故又有“斯隆模型”之称。事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来，我国部分大型企业集团或公司也采用了这种组织结构形式。原则：“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下进行分权管理。12．领导工作的实质。领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。13．领导影响力的来源。领导影响力的来源：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类成为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力；个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。1.奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力。2.强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的权力，许多职位都授予主管人员处罚下属的权限； 3.合法的权力是指一般人都认为主管人员有权力命令或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力； 4.专家的权力是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力； 5.榜样的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。14．什么是管理方格？在方格图上有几种基本的领导方式？管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

5种基本领导方式： 1.1 贫乏的管理 不关心工作,也不关心人,不合格 1.9 俱乐部式 只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松 9.1任务式 高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气 9.9 团队式 重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式 5.5 中间式 对任务和人保持适度的平衡,中庸

15．费德勒领导权变理论及其内容。菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度：当情境非常有利或非常不利时，采取以工作为主的领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为主的领导方式更为有效。根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之与领导者的风格相适应。16．什么是团队？团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标 17．沟通的作用？作用：1.使组织中的人们认清形势。2.使决策更加合理和有效。3.稳定员工的思想情绪，统一组织行为。18．需要层次理论及其内容。需求层次理论（Need-hierarchy theory），是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施。其中底部的三种需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。19．双因素理论及其内容。双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫茨伯格通过调查，把影响员工工作的因素分为两大类“保健因素”、“激励因素”，保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为，保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪；保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，并不会导致积极后果，职工只是处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。20．期望理论及其内容。期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论的观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。他认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式表示为：激励力=期望值×效价激励力是指激励水平的高低，它表明冬季的强烈程度； 效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即主观认为奖酬价值大小； 期望值是指一个人对自己的行为是否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。从公式可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价就是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然时毫无动力。同样期望值如果是零或负值时，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，即提高期望值的概率。21．强化理论及其内容。激励强化理论是行为改造型理论之一，它是由美国心理学家斯金纳提出来的。管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行为： 1.积极强化在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，成为积极强化。2.惩罚在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，称为惩罚。3.消极强化或逃避性学习当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，称为消极强化或逃避性学习。4.消失消失是撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。管理者可以根据下属的行为情况不同而采用不同的强化方式，主要分为连续的和间歇的两种。管理者在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则： 1.要设立一个目标体系。2.要及时反馈和及时强化。3.要使奖酬称为真正的强化因素。4.要多用不定期奖励。5.奖惩结合、以奖为主。6.因人制宜采用不同的强化模式。22．什么是控制、前馈控制、反馈控制和现场控制。作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有:1.向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2.监督下级的工作以保证计划目标的实现；3.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。反馈控制：这类控制主要时分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。前馈控制：前馈控制又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。和反馈控制不同，它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，而不是控制行动结果。但由于主、客观因素的影响，前馈控制并不是完美无缺的，故尽管做了前馈控制，管理这仍然要对输出结果进行预测、衡量和评价。

第二篇：管理学复习

第一章至第四章，弄清管理、管理者、管理者角色与技能，答：管理：对组字的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组字的目标。

管理的基本职能：计划，组织，领导，控制。

管理人员：组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。

管理人员的角色：1.人际关系方面的角色：头面人物，领导者，联络者2.信息方面的角色：坚挺着，传播者，发言者3.决策方面的角色：企业家，纠纷调解人，资源分配者，谈判者。

管理人员的基本技能：技术技能，人文技能（人际关系技能），构想技能（思想、观念技能）

古典、现代管理思想及代表人物；

答：早期管理思想大致分为三个部分，即古代的管理思想，中世纪的管理思想和工业革命时期的管理思想。泰罗的科学管理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的理想的集权制理论构成了古典管理理论的框架。古典管理理论的一大特点是以“经济人”假设为前提，表明了其理论有创新性、积极性，也有片面性、局限性。泰罗：著有《科学管理原理》一束，被称为“科学管理之父”

法约尔：他的管理理论针对的是一般性经营管理，被称为“现代经营管理理论之父”

韦伯：首创了一套完整的组织理论，即理想的行政集权制理论，被称为“组织理论之父”

现代管理论的发展：行为管理理论，管理科学理论，现代管理理论丛林：行为管理理论主要产生于1950年代后期，它认为人的行为要比人际关系学家所认识的远未复杂得多。代表人物有梅奥、马斯洛和麦格雷戈。

梅奥和霍桑试验，试验结论：1.职工时社会人；2.企业中存在“非正式组织”3.新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。

管理科学理论的主要内容包括：运筹学、系统工程、作业管理与定量决策。代表人物有美国学着伯法。主要目标是应用科学的方法论来解决生产和作业管理问题。

现代管理理论丛林是由美国哈罗德·孔茨提出，主要有十一个代表性的管理理论，其中经营管理学派是主流学派。

组织环境及组织文化的构成、影响管理道德行为的因素

答：组织环境：指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素。可分为内部环境和外部环境两大部分。内部环境主要指组织的文化环境；外部环境包括一般环境和任务环境两个层次。

组织文化：是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观。

组织文化的本质特征：形式的文化性、内容的综合性、功能的整合性、形成的自觉性、目的的实践性。

组织文化的内容从形式上看分为显性内容（包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面）和隐性内容（组织哲学、价值观道德规范、组织精神等方面）。

社会责任（Social Responsibility）是指组织在追逐自身利益同时，对社会所承担的维护并提高整个社会福利水平的义务。这种义务与组织的道德伦理观密切联系。

管理伦理（Managerial Ethics）指管理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常能较清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言、行为模式等。

影响管理伦理的因素有：个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化及伦理道德问题的强度等

第五章至第七章，计划的类别，答，计划类别包括：按不同分类标准

按时间长短：长期计划、短期计划；按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划；按综合性程度：战略性计划、战术性计划；按明确性：具体性计划、指导性计划；按程序化程度：程序性计划、非程序性计划；

战略类别及竞争战略

答：战略类别包括：基本战略（成本领先,特色优势，目标集聚）、一体化战略（前向一体化、后向一体化、横

向一体化）、多元化战略（同心多元化、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略二（战略联盟、虚拟运作、出售核心产品）、防御战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）

竞争战略----竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略包括：

1、总成本领先战略（Overall cost leadership）

2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）； 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

决策的类别，答:决策类别包括：（1）决策影响的时间：采取的短期策略手段:为实现长期战略目标而短决策，全局性的重大决策:企业今后发展方向的长远性,长期决策（2）决策的重要性：执行性决策，业务决策，具体决策:战略决策执行过程中的战术决策，产品更新等重大的决策:,方针确定目标战略决策（3）决策主体：单个人作出的决策个人决策，多个人一起作出的决策集体决策（4）决策起点：方式的重新调整在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容非零起点决策跟踪决策，初次决策从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的零起点决策初始决策，初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化（5）程序化决策和非程序化决策，程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。

风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。

第八章至第十章，组织设计的原理

答：1．组织设计的原则

（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）责权利对等原则（4）明确分工与协调原则（5）精简有效原则

（6）弹性原则

2．组织设计的影响因素：（1）环境的影响——环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。（2）战略的影响——战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。（3）技术的影响——技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。（4）组织规模与生命周期的影响——首先，组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。其次，组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。

几种基本结构的优缺点

答：1．直线制组织结构——组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低；缺点：没有专业管理分

工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

2．职能制——职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效；缺点：破坏了命令统一的原则。

3．直线职能制（U型组织结构）——在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统；优点：综合了直线制和职能制的优点；缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业

4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型——事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5．矩阵制（目标——规划结构）——在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织

有机型组织与机械型组织

答：机械型组织：也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织结构属于机械型组织结构；有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务小组属于有机型组织结构。

变革的内容

答：1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革；2．程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈

企业再造

答：企业再造也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默和詹姆斯?钱皮所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。

企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改—实验—修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤。

这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织

人力资源管理的基础

答：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标 现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制订人力资源计划2．人力资源成本会计工作3．岗位分析和工作设计4．人力资源的招聘与选拔5．雇佣管理与劳资关系6．入厂教育、培训和发展7．工作绩效考核8．帮助员工的职业生涯发展9．员工工资报酬与福利保障设计10．保管员工档案

第十一章至第十三章，领导方式理论、现代领导情景理论

答：领导方式理论：按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理论和现代特性格理论）——特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据；（2）行为理论——领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论；（3）权变（情境）理论——权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。

激励原理，答：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。

为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则：

1．物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。2．公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。3．差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。4．经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。

内容型及过程型激励理论的基本内容

答：

（一）内容型激励理论

1．需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。

主要理论要点：（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。

（二）过程型激励理论：

1．期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标；2．公平理论：由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报

酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。3．波特——劳勒模式：由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）理论要点：（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。（2）激励分为内激励和外激励两种：内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。外激励因素：社会、心理特征、人际关系。

沟通方式非正式沟通与正式沟通

答：沟通是在两个或更多人之间进行的对事实、思想、意见和情感等方面的交流。美国传播学者G.M.戈德哈伯定义：组织沟通是由各种相互依赖关系而结成的网络，是为应付环境的不确定性而创造和交流信息的过程。这里包含了过程、信息、网络、相互依赖和环境五个概念

个人的理解接受能力、态度及沟通关系影响沟通效果，根据具体情况可采取口头沟通、书面沟通或非语言沟通的方式

组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通

－根据正式沟通中信息的流向，可分为自上而下沟通、自下而上沟通和横向沟通

非正式沟通一般有单线式、流言式、偶然式、集束式四种方式

第十四章至第十六章，控制的类型、基本过程

答：1．事前控制、现场控制、事后控制

事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。

现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。

2．集中控制与分散控制

集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。

3．战略控制与战术控制

战略控制——即对战略规划的控制。战术控制——即对经营战术活动的控制。管理的投入、管理的过程、管理的产出、事前控制、现场控制、事后控制

4．程序控制与跟踪控制

程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。

二控制过程

一般控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准，衡量成效，纠正偏差。

一．确立标准：标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。

确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法

制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法

二．衡量成效

找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。

三．纠正偏差

即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。

应注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。

创新方式

答：(1)引入一种新品种或提供一种产品的新的质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新供给来源；（5）实行一种新的组织形式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。

企业家特征

答：

1、坚定的信念，钢铁般的意志

2、始终梦想成就自己的庞大企业王国。

3、一直都希望成就自己的企业，为了这一天，你花上十年、二十年，埋头苦干、积累经验、学习知识、操练本领、磨砺心志。

4、对钱没有兴趣，这一点正是企业家和商人的区别。

5、是穷人，而不是富人。

6、责任永远是第一位的。

7、胆大而心细。既有宏图远略、伟大抱负，又思维缜密、谨慎行事，永远追求达到最完美，不放过任何瑕疵，永远不会急功冒进，平衡而稳定的心态是取得非凡成就的特有心理素质，心中气吞山河的那种底气将至关重要。

学习型组织

答：

二、学习型组织的内涵(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。（4）学习型组织的关键特征——系统思考。（5）组织学习的基础——团队学习。

三、学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景

2、团队学

3、改变心智模式

4、自我超越

5、系统思考

四、学习型组织的特点

学习型组织具有如下九大特点： 1．组织成员拥有一个共同的愿景２．组织由多个创造性个体组成３．善于不断学习4.兼学别样 5．扁平式结构 6.无边界行为 7．自主管理8．员工家庭与事业平衡9．领导者的新角色

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。

全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

（1）设计过程质量管理的内容。产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。

（2）制造过程的质量管理的内容。制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。

（3）辅助过程质量管理的内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。

（4）使用过程质量管理的内容。使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

第三篇：管理学复习

25.什么是管理：是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。

26.管理的本质是协调（也是基本内容和核心），组织内部各种资源之间的协调，组织与外

部环境的协调。

27.管理的重要性：①有助于社会组织提高社会资源的利用率②有助于了解上级的行为方

式和租住运转过程③有助于实现个人更多的欲望。

28.衡量管理好坏的是：效率与效益。效率是指投入与出产之比。效益是指目标的达成度。

俩者相比，效益是第一位的。有效地管理，既要讲求效益，又要讲求效率。

29.管理职能：①计划工作②组织工作③领导工作④控制工作（四大职能）

30.管理者的职责：①从事管理工作的并对此负责的人，称为管理者②管理者区别于其他

管理人员的显著特征是管理者拥有直接下属③其主要职责是负责指挥下属开展各项工作。

31.组织是什么：是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，它有一群人组

成，有一个特定的共同目标，有一个有规章制度，职位职权体系，角色分工等所构成的系统化的组织结构。

32.管理者的角色：（人际关系）形象代言人，领导者，联络员。（信息传递）组织发言人，信息监督者，信息传递者。（决策活动）企业家，资源分配者，矛盾排除者，谈判者。

33.管理者的时间分布：高层，计划28，组织36，领导22，控制14中层，计划18，组织33，领导36，控制13

底层，计划15，组织24，领导51，控制10

10.职权：是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或者指挥他人行动的权力。

11.职权的有效性：一方面要受高一级权力的限制；一方面语气运用是否与组织目标相一致

有关，另一方面还要看下属接收权力支配的情况。

12.影响管理者职权大小的因素：①职位，岗位职责②能力，个人素质③其他，历史影响。

13.管理者的领导责任：对其分管部门或分管工作的最终绩效负责，对下属人缘的工作行为

负责，对分管部门所提供的信息的即使星河准确性负责，还要对分管部门和下属的工作绩效负责。

14.管理者具备的素质：①品德②知识③能力。三种基本的管理技能：技术，人际，概念。

15.管理知识的获得与培养：①通过教育获得②通过实践提高

16.早起管理者的特点：①管理的重点是解决分工与协作问题②管理的方法是凭个人的经验

③管理的主体即企业管理者由资本家直接单人

17.西方管理思想的发展：经验管理——科学管理——行为管理——定量管理——全变管理

18.泰勒提出科学管理理论：其核心是认为通过科学研究来决定工作方法，而不是平煤一个

工人自己过去的经验：所要做的一切就是提高劳动生产率。

19.管理的5大要素：计划，组织，指挥，协调，控制

20.科学管理思想的特点：①管理研究的重点是如何提高效率②主张用科学管理来代替单纯的经验管理③主张管理专业化和职业化。

21.霍桑试验的结论：①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员②企业中除了存在正

式组织外，还存在着非正式组织③新的领导能力在于提高工人的满意度

22.权变理论：组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

23.权变理论的特点：它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了

对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合。

24.中国古代管理思想：顺道，重人，人和，守信，利器，求实，对策，节俭，法制。

34.学习型组织5项修炼：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿望④团队学习⑤系统

思考。

35.管理环境：是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。一般环境（宏观环境）因素一般包括经济，政治法律，文化和科学技术等。人物环境（微观环境）包括资源供应者，竞争者，服务对象，政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。组织内部环境一般包括组织文化和组织经营条件。

36.P77的那个图不知道怎么表达，求补完！

37.组织环境分类：①相对稳定和简单的环境②动荡而简单的环境③相对稳定但极为复杂的环境④动荡而复杂的环境。

38.SWOT分析法：通过组织内外分析，明确有事，劣势，机会和威胁，在此基础上，提

供组织采取的应对策略。

39.组织宗旨和目标：组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承

担的社会基本职责。组织宗旨所表达的是组织的使命，它说明了该组织之所以能在社会上得以存在的原因或成立该组织的根本目的，是一类组织区别于另一类组织的标志。宗旨决定了组织的目标方向，资源分配的优先顺序和重点，工作的目的和意义，需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南，是最基本的目的，它反映了社会对组织的要求。目标，是指一个组织在未来一段时间类要达到的状态，它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑外部环境条件的基础上，希望木一时间段内在履行其使命上能达到的程度或取得的成就。

40.组织目标的特点：①差异性②多元性③层次性④时间性

41.组织目标的作用：①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据②组织目标是组织内

部分工和协调的准则③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据④组织目标是重要的激励手段

42.目标制定的基本原则：①以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任

②以提高效率为出发点③所制定的目标值应具有先进合理性

43.目标制定过程：①环境和追求分析②拟定总体目标方案③评估各总体目标可行方案并

选择决策方案④总体目标的具体化⑤目标体系的优化目标。

44.目标管理的基本思想：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。可概括

为三点：①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

45.目标管理的优点：①可使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性，随意性，避免形式主义和做无用功，并可使管理者摆脱被动局面②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心，责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性③有助于实现有效控制，解决了控制工作中的俩个难点：控制标准和控制手段问题，是控制工作落到了实处④强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力。

缺点：①对目标管理的本质缺乏认识②在目标制定过程中草率从事③管理者难以转换角色④不安协议兑现奖惩。

46.目标制定中的问题：①目标能否被事先预定②怎样的目标表述是符合要求的③目标是

否一定要以书面形式明确。

47.计划作为动词，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现

目标的过程，也就是计划制订工作。而计划作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测，安排和应变处理。

48.计划的表现形式：目标，战略，政策，规章制度，预算，规划。

49.计划的类型：①按时间：长期（>5)，中期（1-5），短期（<1）②按广度：战略和行动

50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.③按对象：综合，部门和项目④按效用：指令性，指导性。计划的作用：①提供方向②有效配置资源③适应变化，防范于未然④提高效率，调动积极性⑤为控制提供标准。计划制顶过程：①任务或目标的明确②清楚与计划有关的各种条件③战略或行动方案的制定④落实人选，明确责任⑤制订进度表⑥分配资源⑦制定应变措施 计划工作中常见的错误：①认识错误，不注重计划的制订②却反知识，制定的计划缺乏可行性③固守计划，不能适应环境的变化④运用不当，缺乏明确的交流与授权。计划的审定：完整性和可行性 计划制订方法：定额换算法，系数推导法，经验平衡法。滚动计划法是一种将短，中，长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。网络图的绘制P137不知道怎么表达，求补完！决策的定义：①决策的前提：要有明确的目的②决策的条件：有若干个可行方案可供选择③决策的重点：方案的分析比较④决策的结果：选择一个满意方案⑤决策的实质：主观判断过程。决策类型：①按决策的重要程度：战略，管理，业务②按决策是否具有重复性：常规和非常规③按决策性质：确定，风险，不确定 决策的意义与作用：①决策贯穿于管理过程始终②决策正确与否直接关系到组织的生存与发展③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。理性决策过程：察觉和分析问题——明确决策目标——制订可行方案——分析比较方案——选择满意方案——试试决策方案 组织设计的任务具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。管理幅度多大适合取决于：管理者的能力，下属的成熟度，工作标准化程度，工作条件，工作环境。常见的组织结构形式：①直线-职能制②事业部制③模拟分权制④项目组⑤矩阵制⑥委员会 权利类型：①直线权利是组织中上级指挥下级工作的权利②参谋权力是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力③职能权力是某一岗位或部门根绝高层管理者的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力。授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者负责有汇报情况及完成任务之责。授权的益处：①可使高层管理者从日常十五中解脱出来，专心处理重大问题②可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率③可增长下属的才敢，有利于管理者的培养④可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足授权的过程：分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权授权的基本原则：①明确授权的目的②职权责利相当③保持命令的统一性④正确选择授权者⑤加强监督控制 影响威信高低的主要因素：品格，才能，知识，感情 马斯洛的需求层次理论：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求 勒温理论三种基本类型：专制作风，明主作风，放任自流作风 控制：是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制的基本原则：①重点原则②及时性原则③灵活性原则④经济性原则

71.管理方格理论：（1.1）（1.9）（9.1）（9.9）（5.5）P250

72.不成熟——成熟理论主要表现的七个方面P253

第四篇：管理学复习

第一章

组织的定义

一般认为，组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。包含三个方面：

1、由一定数量的人员构成的；

2、有既定的目标追求（这是组织区别于一般群体的关键）；

3、存在带有权力特征的层级结构。

管理的定义

是一个通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。管理是组织的基本活动，通过管理过程可以达成组织的目标。

效率——以及可能少的投入获得尽可能多的产出。“正确地做事”

效果——所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”

效率与效果的关系

在成功的组织中高效率和高效果是相铺相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。管理努力实现：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）。

管理的职能

法国工业家 亨利·法约尔 20世纪20年代提出管理的职能有五种：计划，组织，指挥，协调，控制。后来教科书习惯上将管理划分为四种：计划，组织，领导，控制。

计划——定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织——决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务应该怎样分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

领导——指导和激励下属，或者以何种方式处理雇员的行为问题。

控制——监控、比较、纠正以确保事情在按计划进行。

组织的层次

（由低到高）非管理雇员——基层管理者——中层管理者——高层管理者。

基层管理者：最底层的管理人员，管理者非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务，通常称为主管（或区域经理、部门经理、工长）。

中层管理者：管理基层管理者，称为地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理。

高层管理者：承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。头衔：执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、董事会主席。

管理角色

明茨伯格 1974年 将管理者氛围3大类10种角色——人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

管理技能

罗伯特·卡茨 提出3种基本的管理技能（或者素质）——技术、人际、概念。

技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。

人际技能：与单独的个人或群体中其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。

第二章

一、早期管理思想

欧文：开创工厂人事管理之先河。关心工人能够提高工人的工作效率和质量，双赢。

亚当·斯密：分工提高劳动生产率。

巴贝奇：工作方法的研究和改进能够提高生产效率；对报酬制度的研究。

二、古典管理理论

泰罗——科学管理理论

四条管理原则：

1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。（实施标准化管理）

2、科学地挑选工人，并进行培训、教育，使之成长。

3、与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种

工作都承揽下来。

实行“差别计件工资制”；实行“职能工长制”。

一般行政管理理论

亨利·法约尔——14条管理原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报

酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。

集中：下级参与决策制定的程度。

秩序：人员和物料应该在恰当的时间处在恰当的位置上。

公平：管理者应当和蔼公平地对待下属。

人员稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。

韦伯理论——官僚行政组织：一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规

章制度。

官僚行政组织应该具有：劳动分工，工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。

权威等级，按等级组织职位，具有明确的命令链。

正式的甄选，根据技术资格为职位甄选人员。

正式的规则和法规，成文的制度和标准的运作程序。

非个人的，规则和控制的一致应用，而不是因人而异。

职业生涯导向，管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者。

三、行为科学理论

人际关系理论——霍桑研究 梅奥（美国）

实验发现：工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；

提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。

梅奥结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。

四、现代管理理论

封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

开放系统：动态的与它所处的环境发生相互作用。

第三章

管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、做事方式和传统习俗，它影响了组织成员的行为方式。并会影

响他们如何看待、定义、分析和解决问题。

对文化的定义有三个方面含义：

1、文化是一种感知。基于所经历的一切来感受组织文化。

2、文化的共有方

面。个人具有不同背景和等级往往采用相似的术语来描述组织文化。

3、组

织文化是一个描述性术语。不是评价。

组织文化的维度：关注细节，期望雇员表现出精细性、分析和关注细节的程度。

成果导向，管理者关注结果或成果，而不是如何去得这些成果的程度。

团队导向，围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

员工导向，管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。

进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。

稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。

创新和风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。

具体环境：包括那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

具体环境的构成要素：顾客，代表不确定性。供应商，管理者要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。竞争者。

压力集团管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。

迈克尔·波特——五力模型：现有竞争者；潜在进入者；替代品厂商；供应商；客户。

一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球

条件，以及自然环境。

利益相关者（利益相关群体）：组织内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。包括：雇员、工会、股东、社区、供应商、顾客、媒体、政府、竞争者、贸易和行业协会、社会和政治活动团体。

第五篇：管理学原理-考试复习-基本框架

第一章管理活动

管理者的角色：

1、人际角色——代表人、领导者、联络者

2、信息角色——监督者、传播者、发言人

3、决策角色——企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者

管理者的技能：

1、技术技能

2、人际技能

3、概念技能

（参考图1-3P8）

管理理论

泰罗的科学管理理论：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应

（4）差别计件工资制（5）计划职能和执行职能相分离

组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构。

梅奥的行为管理理论：（1）工人是社会人，而不是经济人

（2）企业中存在非正式组织

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及人际关系

第二章 道德与社会责任

四种道德观：

（一）功利观——决策的依据是后果，目标是谋求尽可能多的利益

（一）权利观——决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下提出

（二）公平观——管理者按公平的原则行事

（三）综合观——管理者考察各行业、公司现有的道德准则，从而决定什么是对的两种社会责任观

古典观：管理者的主要责任是最大限度地满足股东的利益。

社会经济观：公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。

古典观下的社会责任和利润取向：

在古典观里，企业的社会责任指的就是利润取向。企业的唯一目标就是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是亚当斯密“看不见的手”的原理：每个经济主体在追逐或实现自身利益的过程中就是增进社会的利益，并且这种增进的效果要好于他们可以去增进的效果。

社会经济观下的社会责任和利润取向：

企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境，吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。

论证：（1）古典观下，企业实现利润目标的过程就在承担着社会责任，从而企业的社会责任

与利润取向是完全一致的。

（2）在社会经济观下，有充分理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许

会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期

利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。

（3）我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的，有选择的。

第三章 决策与决策计划

决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

（1）决策者很难获得与决策相关的全部信息

（2）对于有限信息，决策者的利用能力有限，只能拟定数量有限的方案

（3）未来的不确定性

决策的依据：适量的信息是决策的依据——信息量过大固然有助于提高决策水平，但对组织

而言可能是不经济的（进行成本—收益分析），信息量过少则使管理者无从决

策或导致决策达不到应有的效果。

决策过程（P87）

（一）诊断问题（识别机会）——决策者必须知道哪里需要行动（精确的信息+正确的解读）

（二）明确目标——目标体现组织想要获得的结果，明确目标结果的数量和质量

（三）拟定方案——方案的提出可以借助个人经验、经历和对有关情况的把握，善于征询

他人的意见，也可以是独特的富有创造性的。

（四）筛选方案——使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定

性和风险，最后对各种方案进行排序，确定其价值和恰当性，决定最

满意的方案。

（五）执行方案——执行方案需要足够数量和种类的资源作保障，需要协调各方的利益关

系，需要得到广大员工的支持并调动他们的积极性。

（六）评估效果——将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否

存在偏差，并采取相应的措施或进行适应性的调整。

决策方法

定性决策方法

（一）集体决策方法（重点内容P95）：

1、2、名义小组技术

3、德尔菲技术

（二）有关活动方向的决策方法

1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）

2、政策知道矩阵

定量决策方法（区别）

（一）确定型决策方法：

1、分析于建模

2、模型求解

（二）不确定型决策方法：

1、小中取大法

2、大中取大法

3、最小最大后悔值法

（三）风险型决策方法：

1、最大期望收益准则

2、最大期望效用准则

3、面对小概率事

件需要注意的问题

4、多阶段决策问题和决策树

第四章 计划与计划工作

计划与决策的关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。

区别：两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划

则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了

活动的具体内容和要求。

联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

（2）实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。

计划编制过程（图6-2 P120）：

确定目标→认清现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可

行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算，用预算使计划数字化

第五章 组织设计

组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和再设计

组织设计的原则（P153）：

1、专业化分工原则——企业生产活动过程的复杂性和员工有限的知识和技能相结合2、统一指挥原则——每个下属应有且仅有一个上级，要求上下级形成清晰的指挥链

3、控制幅度原则——上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且是有效的4、权责对等原则——员工按工作目标的要求保质保量完成工作任务的职责，与其自主完成任务所必需的职权是对等的5、柔性经济原则——组织各部门与人员可依据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动

组织部门化的基本原则：

（一）因事设职和因人设职相结合的原则

（二）分工与协作相结合的原则

（三）精简高效的部门设计原则

组织部门化的基本形式与特征比较（P163了解优缺点）：

（一）职能部门化

（二）产品或服务部门化

（三）地域部门化

（四）顾客部门化

（五）流程部门化

（六）矩阵型结构

（七）动态网络型结构

组织的层级化

一、组织的层次化与管理幅度

管理幅度：也称组织幅度，只指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

（一）组织的层次化和管理幅度的互动（参考图8-9 P169）：组织层级与组织规模成正

比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。

二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权

职权的形式：直线职权参谋职权和职能职权

组织层级化设计中的集权和分权（P172）

分权与集权的含义

判断分权程度的标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大

（2）较低的管理层次作出的决策重要面越大，分权程度越大

（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大

（4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大

三、组织层级设计中的授权

授权的含义：授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作而把某些权力或职权

授予下级。

（1）分派任务——向被托付人交代所要完成的任务

（2）授予权力和职权——授予被托付人相应的权力和职权使之能处理事务

（3）明确责任——要求被托付人对托付的工作负全责

授权的原则（简答）：（1）重要性原则（2）适度原则

（3）权责一致原则（4）级差授权原则

第六章 组织变革与组织文化

组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织

未来的发展的需求

组织变革的类型（判断组织属于哪种变革）

1、战略性变革——组织对其长期发展战略或使命所做的变革

2、结构性变革——组织需要根据环境的变化适时对结构进行变革，并重新进行权利和责任的分配，使组织变得更加柔性灵活

3、流程主导性变革——组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分使用现代信息技术对业

务流程进行重新改造

4、以人为本的变革——组织通过对员工的培训，教育等引导，使他们能够在观念、态度和

行为方面与组织保持一致

组织变革的阻力：

1、个人阻力——利益上的影响心理上的影响

2、团队阻力——组织结构变动的影响人际关系调整的影响

建设性冲突

破坏性冲突

第七章 领导概论

领导的定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导三要素：

（1）领导者必须有部下或者追随者

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，包括组织赋予的职位权利和个人影响力

（3）领导行为具有明确的目的领导的作用：

1、指挥作用——领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径

1、协调作用——组织在内外在因素干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动

2、激励作用——领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为

领导权利的来源：

1、法定性权力——个人的职位决定其获得相应的法定权利和权威地位

2、奖赏性权力——个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力

3、惩罚性权力——通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力

4、感召性权力——领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他

5、专长性权力——知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长

而影响他人

领导风格类型：

按权利运用方式划分——集权式领导者民主式领导者

领导理论略（P230了解考案例分析）

重点：管理方格论菲德勒权变理论

第八章 激励

1．马斯洛的三个观点

2.双因素理论

3.成就需要理论

4.公平理论

期望理论

正强化

负强化