IT项目管理实验资料

第一篇：IT项目管理实验资料

《IT项目管理》实验

一、实验目的1、掌握Microsoft Office Project 2003的功能和组成2、学会使用Microsoft Office Project 2003制定项目进度计划、管理资源和进行优化

3、能够就一个具体的项目进行管理和控制

二、实验任务

1、通过看视频与操作，熟悉微软项目管理的功能。

2、参考书上第九章内容，每位同学设计一个简单项目，完成以下七项内容，要求每位同学的项目不同。

 编制该项目的项目章程；

 绘制该项目的生命期图；

 绘制该项目的工作分解结构；

 绘制该项目的网络图与甘特图；

 编制该项目的成本计划表；

 进行该项目的资源管理；

 尝试进行该项目的进度和成本控制；

三、完成以上实验内容，递交实验报告，实验结果可截图并辅以文字说明，实验报告周二上课时交。

第二篇：项目管理资料（定稿）

1项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目一次性,不确定性多,有开始时间和结束时间,缺少成熟的管理经验,受资源的约束大,目标是时间、费用、技术性能和客户满意度,柔性的组织运作重复性,不确定因素少,结束时间不明确,管理经验可以长期积累,受资源的约束小 ,目标是企业的战略,稳定的组织

2项目管理过程可分为五个阶段 启动 规划 执行 控制 结束

3现代项目管理与传统的区别 一，现代项目管理有自己系统的知识体系，这包括九个基本的项目管理知识领域，而传统的项目管理只有项目成本、项目工期和项目质量管理三个方面的专项知识领域；二，现代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的应用范围，而是扩展到了各种项目都可以使用的领域，现代项目管理理论认为所有一次性、独特性和具有不确定性的工作都属于项目的范畴，所以都需要现代项目管理；三，现代项目管理强调以客户为中心，传统项目管理强调时间、质量、费用三大控制目标；四，现代项目管理项目经理是真正的项目负责人，有更大的权力和责任，参与项目决策，组织实施项目，对项目经济财务结果负责，传统项目经理被认为是项目的执行者，被动接受上级指令，按指令完成自己负责的工作。

4项目生命周期的阶段划分 概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段项目阶段：为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制的位置将项目分界,形成项目阶段。可交付成果：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。必要性项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。概念规划实施收尾运行与维护

6项目参与者 投资者 项目经理 承包商 供应商 客户 7关键角色的管理程序 关键角色的管理程序 确定项目目标 收集关键角色信息 识别关键角色 管理关键角色

8项目范围管理：指在项目管理过程中开展的计划和界定项目所必须完成的工作以及不断维护和更新项目范围的管理过程。项目范围管理的主要内容：项目启动、范围规划、范围定义、范围确认、范围变更控制等项目范围的全面管控。

9项目启动过程包括：确定项目目标、制定项目建议书、制定项目章程、项目启动会议召开。确定项目目标:目标是项目目的或使命的具体化，是项目在一定时期内要达到的预期成果。制定项目建议书:为了获取组织对项目的批准而正式提交给组织中管理决策者的项目文件，是项目决策阶段的主要成果之一。制定项目章程:是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件，目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用于开展项目活动。项目启动会议召开——标志着项目正式开始 在项目启动会上，主要由项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对项目成功后的愿景进行描述。项目团队成员有机会相互介绍并讨论他们的专业领域。项目章程由项目经理陈述，并进行公开讨论，使项目团队成员理解他们的“下一步”，以取得对项目理解上的一致，并得到项目利益相关者对项目的高度支持。10项目目标原则 明确、可度量、可实现、由成果确、时间性

11项目范围规划:就是确定项目范围并编制项目范围说明书的过程。项目范围说明书包含的内容：项目目标 可交付成果 技术标准 范围描述 范围变更的处理 范围规划的工具和技术(1)成果分析(2)成本效益分析(3)项目方案识别技术(4)专家判断。项目范围定义：就是把项目的主要可交付成果划分为较小的更易管理的单位。范围定义的目的：1.提高费用、时间、资源估算的准确性；2.确定对工程进度测量和控制的基准；3.明确划分责任权利，便于清楚地分派任务

12工作分解结构定义： 是一个以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。13WBS目的：将整个项目规划分为相对独立的、易于管理的较小项目单位，以定义项目工作范围。WBS的步骤:识别项目主要工作: 将主要工作再细分:确定每一次细分的必要性:增加或删除细分工作:WBS对于项目管理的作用： 1.明确和准确说明项目的工作范围。2为各单元分派人员，规定这些人员的相应职责。3针对各独立单元，进行时间、成本和资源需要量的估算，提高成本、时间和资据估算的准确性。4为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

14项目组织的特点: 项目组织是临时的 项目组织有目标性 项目组织是柔性的 项目组织强调资源的优化配置.项目组织最基本功能：将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理层次与管理幅度的关系 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少

15项目组织的三种基本形式:职能式组织 缺点:项目管理权威性差，没有职权.项目团队中的成员不易产生事业感与成就感.项目团队成员沟通与合作困难。项目组织适应性差，不能以客户为中心 优点:项目团队中各成员无后顾之忧 在项目的人员使用上有很大的灵活性 有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。有利于公司项目发展与管理的连续性 项目式组织 优点:项目经理是真正意义上的项目负责人.团队成员工作目标比较单一.项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快;缺点:易出现配置重复、资源浪费的问题 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高 团队成员在项目后期没有归属感 矩阵式组织优点:强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。团队成员无后顾之忧.项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。缺点:项目管理权力平衡困难 信息回路比较复杂 项目成员处于多头领导状态 16在进行组织形式选择时，应遵循的步骤：①应掌握各种不同类型的组织形式的特点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。③结合自身情况确定组织形式。17项目经理的领导能力善于处理矛盾的能力勇于承担责任 自如面对挫折和失败 容忍错误 谙熟中国的处事之道 具备良好的谈判技能 团结人的能力

18领导风格的类型民主型分析型征询意见型专制型管理的民主程度 成员素质的高低 决策需要的时间 成员的支持程度 集权程度(由高到低)

19项目时间管理：也叫项目工期或项目进度管理，是为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理活动。项目时间管理的主要内容：包括：项目活动定义 项目活动排序 估算活动工期 制定进度计划 进度控制进度控制的步骤1.进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差 2.偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施 3.确定采取哪些具体的纠偏措施 4.估计进行纠偏措施后的效果 5.重新计算项目进度，对项目进度计划进行更新活动之间的约束条件 技术 资源 费用 质量 安全约束条件

20项目质量的影响要素 人 材料 机械 方法 环境

21项目质量管理：在项目管理过程中为确保项目的质量满足其目标要求所开展的项目管理活动。项目质量管理的主要内容：编制质量计划 项目质量保证 项目质量控制 22编制质量计划：1.质量计划编制依据：质量方针。项目范围说明书。成果说明。标准和规范。其他过程的结果。2.质量计划编制的工具和方法 ：成本/效益分析。基准比较（质量标杆）。流程图。实验设计。3.质量计划的结果：质量管理计划。具体操作说明。检查表格。

23质量保证是以改进项目质量为主要目的，运用质量计划工具和技术、质量审核等方法提供足够的信任，表明项目能够满足质量要求的质量管理活动。质量控制就是通过监

督、检查，将项目的实施结果与事先制订的质量标准进行比较，找出存在的质量偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施，确保项目交付成果的质量符合客户的要求。方法质量变异分析法 帕累托分析法 因果分析图法 统计调查表法 分层法 控制图法

24质量管理成本：质量保证的成本 质量控制的成本 处理故障的成本

25经济质量是指产品质量满足功能和客户需要所花费的最低成本。经济的质量计划：就是达到产品质量耗费的成本最低，又能满足客户和技术标准的质量计划。现实中，人们常用质量的性价比来表示。经济的产品质量指花费最少的产品成本实现的产品质量。产品的成本从质量管理的角度说，包括两个方面的费用因素：1.直接费用，比如，生产产品需要的人员、机械、设备和材料；2.质量管理费用，比如，实施质量监督、质量控制和质量问题处理花费的费用。

26项目经理在确定质量事故处理原则时，应首先思考以下六个问题：造成项目质量问题的原因是什么 考虑该质量事故可能造成的后续影响 有哪些处理方案以及不同方案付出的成本代价 寻找用最有效的办法及时处理出现的质量问题 在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价 在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价

27现代质量管理的基本观点 ：坚持“顾客至上”的原则，一切为了客户满意；质量出自计划，而非出自检查。坚持“预防为主”的原则，预防胜过检查。预防错误的成本总是大大低于补救错误的成本。坚持“全员参与”的原则，项目的质量与项目的全体成员都有关系。坚持“PDCA循环”的原则，在项目的每个阶段内都要重复进行PDCA循环；质量管理应贯穿项目管理的全过程，等到项目结束后才去检查产品是否符合技术标准的要求是不明智的。错误观点：(1)质量意味着奢侈；质量是无形的、无法测量的(3)质量是一个经济学问题(4)质量问题是工人造成的(5)质量源于质量保证部门

28项目费用管理：是为保障项目实际发生的费用不超过项目预算而开展的项目资源计划、费用估算、费用预算和费用控制等项目管理活动。主要内容：项目资源计划项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 作用：；确定和控制项目的成本；考虑项目全生命周期的成本；使用价值工程等方法节约成本和时间；为项目相关利益主体提供成本和效益信息；为项目的资金筹措和财务管理提供帮助

29项目费用估算技术 ：工程建设行业的方法：单位生产能力法 幂运算法 系数估算法 朗格系数法 建筑业的估算方法：指标估算法 参数模型法 功能估算法 元素估算法 类比估算法 工料清单信息行业的估算方法：功能点分析法 数学模型法 全寿命费用估算法

30项目资源计划：是指通过分析、识别和确定为完成项目的各项工作活动需要资源种类（人、材料、设备、资金等）、各种资源数量及投入的时间

31项目风险：是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性，以及项目参与者主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，从而给当事者带来损失的可能性。项目风险管理是为确保成功地识别项目风险、评估项目风险和应对项目风险所开展的项目管理活动。主要内容包括：风险规划、风险识别、风险分析、风险应对与风险控制 项目风险产生的原因（1）人们的认识能力有限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性

32风险来源划分：市场风险 政策风险 技术风险。经济风险 信用风险 道德风险。项目风险管理的方法：项目风险潜在阶段的管理方法 项目风险发生阶段的管理方法 项目风险后果阶段的管理方法 项目风险识别的方法：系统分解法流程图法头脑风暴法情景分析法

风险分析的方法：风险清单法头脑风暴法影响因素图法敏感性分析法概率分析法 项目风险应对的主要措施 1.风险规避措施2.风险转移措施3.风险消减措施4.风险接受措施5.风险应急措施

33项目风险控制是指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种项目风险控制活动。项目风险控制是建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础之上的一种项目风险管理工作。项目风险控制的内容：持续开展项目风险的识别与度量、监控项目潜在风险的发展、追踪项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措施、应对和处理发生的风险事件、消除和缩小项目风险事件的后果、管理和使用项目不可预见费、实施项目风险管理计划等。

第三篇：项目管理资料

目录

目录

做好成本控制工作................................................................................................................................1 第1级......................................................................................................................................................2 第1级......................................................................................................................................................3 第1级......................................................................................................................................................4 第1级......................................................................................................................................................5 第1级......................................................................................................................................................6 1.做好成本控制工作。

项目成本的主要部分有三个方面：一是以工、料、机为主的直接费，二是以运杂费为主的其他直接费，三是以衣食住行为主的现场管理费。我们非常注重项目消耗的计算，以内部管理为主、外部增收为辅。工费以人日消耗为控制目标，材料以项目部能够做到的概算指标为总包干基数，这样就可以依据施工数量，列出成本控制计划，然后根据计划采取措施制定出实施方案。定期总结分析项目经营管理工作，从中找出问题，进而采取措施，堵住漏洞，规范管理，控制成本。项目经理亲自总结参加和主持总结分析活动，并做到以下几点：1不仅要注意大问题，更要注意小问题，要明白积少成多的道理;2要正确分析出问题的原因，提出有针对性的整改措施;3坚持把这项活动进行到底，贯穿始终。做到事前预测，事中控制，事后总结。

2.确保工程进度。

为了克服工期紧张的局面，保证工期，项目部开工前做了充分的准备工作。严密进行了施工组织设计;确保工、料、机到位;做好了甲方、被用地方、监理单位等各方的协调工作。为连续施工，消除停工、窝工现象提供了保证。在施工过程中充分发挥主观能动性，合理科学安排施工，宣传工期紧张形势，鼓励号召大家掀起攻坚战、突击战。通过大干巧干争取时间提前完工，在紧赶工期过程中同时抓好安全质量及员工培训教育工作。项目部工程安全质量责任到人，工程进度细分到天，及时总结重在落实。

3.严抓工程质量

质量是公司生存和发展的根本，要坚持“百年大计，质量第一”的方针，贯彻执行国家法律，法规及行业主管部门相关规定及强制性标准，遵守《建设工程质量管理条例》确保工程质量，牢固树立“质量就是生命，质量就是信誉，质量就是效益”的观念。正确处理质量与进度，质量与效益的辨证关系，在保证安全质量的前提下，实现工期和经济效益目标。设立专职质量检查技术人员，建立“质量检查记录、质量教育培训记录、质量问题和质量事故处理记录”三本台帐。明确项目质量有关责任人完善工程质量岗位责任制，建立健全教育培训制度，形成“全员、全方位、全过程”的质量保证体系，实行工程管理逐级负责制，确保工程质量管理工作落到实处。

4.确保施工安全。

坚持“安全第一、预防为主”的方针，以深入贯彻“安全生产法”为主线，科学规范管理。深入开展以《安全生产法》为重点的安全质量宣传教育活动。在日常工作和管理中体现依法管理，依法履行职责，让法律意识深入人心，发挥威力。正确地处理安全，进度，效益三者之间的辨证关系。在确保安全生产的前提下，实现工期和经济效益目标。明确各级安全责任，设立专职安全员，建立健全各项规章制度和安全检查，安全教育，违章违纪和事故处理三本台帐。每月进行一次安全教育培训，贯彻上级方针政策，强化安全技术知识。采用面上教育和重点帮助相结合不断提高全员安全意识和预防事故的安全防范能力。对新员工进行岗前安全教育，特殊工种进行专门安全技术培训。施工现场的劳动安全卫生设施坚持与主体“三同时”原则。5.认真做好惯标工作。

项目部切切实实对照公司《质量手册》、《环境/安全管理手册》及质量/环境/安全管理体系的程序文件来有效地做好方方面面的事情，并真实地记录它们。主要做到以下几点：一是建立健全项目部质量/环境/安全体系的职能机构，对管理要素按职能进行分配，并将程序文件分解到每个责任人，明确质量/环境/安全体系全部要素的控制、实施及质量/环境/安全方针和目标的实施与落实。二是组织全体职工进行学习。项目部对公司《质量手册》、《环境/安全管理手册》及质量/环境/安全管理体系的程序文件，分组织管理层、作业队、民工三个层次进行组织学习。让每个员工都懂得惯标，重视惯标。三是对照质量、环境、安全管理体系和公司下发的《中铁七局武汉工程有限公司施工项目管理办法》，项目部一方面组织人员修订完善项目管理规章制度，另一方面，在实际工作和生产中，结合公司质量、环境、安全管理体系逐步执行。四是在项目部贯彻质量、环境、全管理体系中，重点做好施工过程的控制和记录。

6.加强环境保护工作。

项目部将环境保护工作纳入工作计划，积极推行环境管理体系，建立健全环境保护责任制度，采取推行有效措施，加大环保管理力度。广泛开展多种形式的环保宣传教育活动，提高广大员工的环保意识。搞好废弃物的收集处理工作，建立环保技术档案，对项目部污染物排放量，污染程度，环保工作等情况进行检测统计，定期总结分析。

（一）、优化施工组织方案

1、科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

（二）、合理安排工序

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把

项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

（三）、提高科学管理水平

一、质量控制

（一）、“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20xx以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

二、成本控制

（一）、严细成本管理

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

第四篇：IT项目管理实验一

实验报告一

一．各项目管理知识领域常用项目管理工具及技术

集成管理：项目挑选方法，项目管理方法论，利益相关者分析，项目章程，项目管理计划，项目管理软件，变更请求，变更控制委员会，项目评审会议，经验教训报告

范围管理：范围说明，工作分解结构，工作说明，需求分析，范围管理计划，范围验证技术，范围变更技术

时间管理：甘特图（菜单——工具——选项——日程——视图——默认视图）项目网络图关键路径分析赶工 快速追踪 进度绩效测量

成本管理：净现值，投资回报率，回收分析，挣值管理，项目组合管理，成本估算，成本管理计划，成本基线

质量管理：质量控制，核减清单，质量控制图，帕累托图，鱼骨图，成熟度模型，统计方法

人力资源管理：激励技术，同理聆听，责任分配矩阵，项目组织图，资源柱状图，团队建设练习

沟通管理：沟通管理计划，开工会议，冲突管理，传播媒体选择，现状和进程报告，虚拟沟通，模板，项目网站

风险管理：风险管理计划，风险登记册，概率/影响矩阵，风险分级

采购管理：自制-购买分析，合同，需求建议书，资源选择，供应商评价矩阵

二，项目设计

养生医疗开发系统

包括用户需求确认。开发环境准备。系统设计：概要设计，数据库设计，详细设计。数据库开发系统管理，结构管理，基本信息，人员登记收费标准，会员管理，医师管理，财务管理，统计报表，测试提交，用户短阶段维修。

在本次实验中通过project软件对系统的开发设计过程中的项目任务进行有效处理规划并核算其资源成本消耗及应用情况

本项目设计主要为了开发养生医疗系统，为养生会所提供一个良好的收费和登记机制。

第五篇：项目现场管理资料大纲

项目现场管理资料大纲

第一部分：工程前期文件材料 1.可行性研究报告及附件 2.可行性研究报告审批意见 3.计划任务书及批复

4.建设项目列入计划的申报文件

5.建设项目列入计划的批复文件和计划项目表 6.征地、拆迁等审批文件（包括拆迁、补偿等文件）7.选址申请及选址规划意见通知书

8.规划定点文件（包括建筑红线图和道路红线图）9.工程方案审批(附方案图)文件

10.建筑设计的环保、消防、防疫、人防、市政等审批文件 11.国有土地使用证、建设用地规划许可证及其附件 12.建设工程规划许可证 13.建设工程施工许可证 14.建设工程质量监督书

15.承发包合同或施工合同、协议书、招标、投标、决标、中标等文件 16.设计合同、勘察合同

17.监理合同、监理规划、监理大纲、监理实施细则 18.建设单位、监理单位、施工单位项目部管理人员名单 19.与工程有关的会议文件（贯穿全过程）20.工程地质和水文地质勘察报告 第二部分：工程竣工验收文件材料 1.工程概况表 2.工程竣工总结

3.单位（子单位）工程质量竣工验收记录

4.单位（子单位）工程质量控制资料核查记录（鲁JJ—076.1和鲁JJ—076.2）

5.单位（子单位）工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录 6.单位（子单位）工程观感质量核查记录 7.无使用功能质量通病住宅工程目标责任书 8.工程质量保修书

9.各专项（环保、消防、防疫等）验收认可文件及空气监测、结构抽检等

10.建设工程竣工验收报告（备—2）11.建设工程竣工验收报告（备—1）12.决算书及审计文件 第三部分：施工技术文件材料

一、建筑与结构工程 1.图纸会审 2.设计变更 3.施工组织设计 4.开工报告 5.技术交底 6.施工日志

7.原材料（成品）合格证、备案证、试（检）验报告（包括汇总表）原材料合格证、试验报告汇总表 工程物资进场报验表 材料、设备进场验收记录 建设工业产品登记备案汇总表（1）钢材出厂合格证、试验报告（2）焊条（剂）合格证（3）水泥出厂合格证、试验报告（4）砖（砌块）出厂合格证、试验报告（5）防水材料出厂合格证、试验报告（6）构件出厂合格证、试验报告（7）骨料出厂合格证、试验报告（8）外加剂出厂合格证、试验报告

（9）建筑装饰装修材料出厂合格证、试验报告成品、成品出厂合格证、试验报告 8.施工试验记录（1）土壤试验（2）砂浆试验（3）混凝土试验

（4）钢筋焊接试验、焊工操作证（5）现场预应力混凝土试验（6）钢筋机械连接试验 9.施工记录

10）其他原材料、半（（1）定位放线（2）施工测量记录（3）地基钎探记录（4）地基处理记录（5）混凝土工程施工记录（6）混凝土工程测温记录

（7）结构吊装、预制砼楼板安装记录（8）现场预应力施工记录（9）沉降观测记录

（10）通风（烟）道、垃圾道畅通记录（11）（12）楼地面、坡度检查记录

（13）样板间（墙、分项）工程检查记录（14）创建无质量通病工程检查记录（15）质量事故处理记录（16）新材料、新工艺施工记录（17）工程分项使用功能检测记录 a.墙体裂缝情况检查记录 b.抽气道、烟道、吸排烟道记录 c.屋面蓄水试验记录

d.地漏安装、卫生间、阳台地面坡向检查记录e.浴间、卫生间蓄水试验记录 f.顶棚、楼地面裂缝情况检查记录

防水工程试验记录 g.管内穿线质量检查记录

h.给水（采暖）管道系统压力试验记录 i.给水（采暖）管道系统清洗记录 j.管道通球检验记录

k.散热器组装后压力试验记录

l.（排水）管道灌水（雨水）静压试验记录 m.卫生器具盛水试验记录 n.普通电气设备安装动态检查记录

n.普通电气设备安装动态检查记录 o.电气绝缘电阻测试记录

p.防雷及电器设备接地电阻测试验收记录 q.漏电保护开关动态检查表 r.电器照明试运行记录 10.隐蔽工程检查验收记录（1）土方工程（2）地基验槽（3）砖石工程（4）钢筋混凝土工程（5）地下防水工程（6）木结构工程