精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题

第一篇：精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题

精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题

作者：安世亚太

“从„中国制造‟到„中国创造‟”、“创新创造价值”、“企业创新战略”，这些恐怕是最近几年来最热门的词句了，各种舶来的“创新思维”在媒体的“高热度聚焦”下，早已令人耳熟能详。那么，谁又能告诉我们，面临“中国创造”之路上众多具体而微的问题，面对国内企业自主研发能力薄弱的现状，有没有一套经过实践检验的、适合中国本土企业且行之有效的解决办法呢？欧美的科技强国逐步建立现代产品研发体系用了将近80年的时间，难道我们的企业也要“摸着石头过河”再等上近百年才能实现高质量、高效率的产品创新？

答案是否定的。牛顿说过：“如果说我能够看得更远，那是因为我站在了巨人的肩膀上！”中国企业在研发体系建设方面已经有了30多年的历史，在信息技术的利用方面也超过了20年的时间。借鉴欧美强国的研发经验，中国企业已经迈进了现代研发体系的门槛，并在信息技术的推动下高歌猛进。尽管问题重重，现在还是到了更上一层楼，建立面向世界、符合中国企业特色的研发机制、研发流程、研发平台和研发标准的时候了。安世亚太恰逢此时脱颖而出，凭借自身10余年为企业建立研发信息化平台、提供研发技术服务的深厚积累，提出了“精益研发”创新研发战略，并为企业提供了可以深入内部流程，梳理和完善企业研发流程的信息化平台——“精益研发”平台——以精益为目标、以精益研发总线为统筹的企业数字化样机研发平台。

本文将以部分企业研发中的典型问题为力例证，说明精益研发是如何帮助企业实现研发能力和产品质量的双重提升的。

研发典型问题与精益研发

1．研发项目前期的规划和目标定义

我们可以把创新产品的研发分为两个阶段：第一，根据客户市场需求，制订研发规划和确立研发目标；第二，按照前期规划和目标，研发满足客户市场需求的产品，并完成后续制造生产环节，进而投向市场。相当一部分中国企业在产品研发过程中，面临的首要问题就是缺乏整体研发规划和研发项目的目标定义与分解展开，或者这部分工作过于粗放，而不够精益。

很多企业在研发规划阶段也确实根据市场需求建立了产品研发的战略愿景和产品平台发展规划，但在具体执行阶段，产品线的研发规划和具体研发项目的目标确立则缺乏行之有效的办法，产品开发与市场需求相互脱节，研发资源的配置也缺乏依据，最终造成为了研发而研发，甚至导致研发资源的虚耗。

如何才能根据市场的需求，进行精细的产品线研发规划和具体研发项目的目标确立呢？精益研发提供了相应的信息化平台。精益研发提供了一种可靠的质量功能展开(quality

function development，QFD)方法，能将客户意见和质量要求转化、细化为具体研发项目的技术、功能指标，实现“以客户为中心的”研发。

以手机产品的研发为例，市场调查指出，客户需要体积小巧、能耗低、具备网络连接功能、人机界面友好的产品，这些粗放的以客户需求为中心的需求非常笼统、模糊。如果研发团队按照这些需求去管理研发项目，并执行后期的生产、制造环节，是根本无法实现的。这些模糊的市场客户需求必须转换成具体的、可测量的技术指标，并细化到产品整体系统的每一个子系统中去。这些具体、细化的指标才是研发项目顺利执行，并最终实现产品研发规划、达到客户功能质量需求的保证。而明确的功能、技术指标，也使企业可以集中优势资源解决关键的技术问题，避免资源的不合理分配。

精益研发在从客户分析到产品交付的整个过程中，通过质量功能展开，把客户功能需求一层层展开，贯穿研发的过程，实现客户需求的精确保障。在研发的每一个环节，通过可靠性工具，对整个产品的可靠性等相关指标进行计算、分析以及保障。

2．加强研发项目管理

以客户为中心的产品开发是一项综合性的活动，需要企业围绕产品研发规划和质量功能目标，调动所有相关资源参与其中。一个完整的产品研发项目除了有清晰的目标外，资源配置、成本核算、质量管控、周期控制、阶段目标细分、上下层任务的约束与配合、阶段里程碑都必不可少。而且，作为一项跨部门的企业活动，产品研发不仅仅涉及技术部门或研发部门，还要工艺、工装、制造、财务、生产计划等其他职能部门的参与。如何将众多部门的多种资源因素贯穿在产品研发项目中，并形成整体力量呢？

精益研发所建立的企业整体信息化研发平台正是解决这一问题的金钥匙。实施精益研发的企业可以将围绕产品研发的各种资源和各个部门统一到PERA精益研发平台上进行管理，通过PERA.Portal门户为跨部门产品研发的各个环节提供信息的检索、共享等服务，而贯

穿整个研发项目的将是质量总线。质量总线是整个平台的神经网络，连接产品研发项目的各个指标，并将这些指标进行分层细化。质量总线将汇集产品研发各过程、各阶段的质量、性能指标，以直观的形式展现给企业的决策人员、研发执行人员和相关参与人员。质量总线将成为研发项目管理的最佳手段，总体协调精益研发的创新设计、质量设计和协同仿真三大平台，并成为研发资源分配、研发团队管理的关键依据。精益研发模式的创建者安世亚太如此形象地描绘质量总线的作用：每一个总设计师的办公室都会有个大屏幕，大屏幕上会出现产品的质量总线。在这里从指标分解到分析计算，再到控制的监控报警。任何一个人和任何一个指标做了调整和修改，都可以通过质量总线探测到，单个指标对系统的影响将逐一回推到原点，可以适时地观察和适时地报警，采用不同的工具进行处理。

3.提升企业创新研发能力

无论研发项目的管理和研发质量控制如何巧妙，攻克一些技术难点还需要工程技术人员具备足够的知识储备，以及解决类似问题的方法和经验。类似的难题常常会出现在产品研发的概念设计、方案设计、详细设计和样机实验四个阶段。在概念设计和方案设计阶段，技术人员面临的问题是做什么样的产品，并在多重方案中进行选择？在详细设计和样机试验阶段，问题往往就转变成如何实现产品的最优性能、最低成本、最佳可制造性等等一系列综合指标。针对研发不同阶段的面临的不同问题，精益研发能给出相应的解决方案吗？

在概念设计和方案设计阶段，精益研发的创新设计PERA.Innovation提供了解决问题的平台。概念设计和方案设计一向是中国企业的弱项，传统的实物对比、功能分析、形态学矩阵等方法不能带来设计理念的根本改变和提升，最终的产品也在成本、功能、外观等方面表现出各种不足。PERA.Innovation所提倡的CAI（计算机辅助创新）技术为提升企业的概念设计和方案设计能力提供了捷径。CAI是将发明问题解决理论、本体论、现代设计方法学、语义处理技术与计算机软件技术融为一体的一门高技术。在最近的七、八年由国外兴起，最近的两三年在国内趋于成熟，CAI的独特作用在于，提供具有突破意义的定性方案和促进原始的技术创新。PERA.Innovation的CAI以TRIZ理论为核心提供了描述思维方式、总结客观规律的方法，同时也提供了积累、固化企业创新知识的平台。

在详细设计和样机试验阶段，精益研发的协同仿真平台PERA.Simulation提供了建立在“数字样机”基础之上的各种专业仿真分析工具和数据协同管理系统。安世亚太是中国范围内最大的仿真分析技术提供商，其在CAE技术领域的多年积累使其已经跨越了单学科、单参数、无组织协同的简单分析验证阶段，步入了以数字样机为基础、面向复杂产品研发，多学科、多参数、多场耦合的协同仿真阶段，从而解决了传统CAE技术“异化”严重，不利于对产品

综合目标进行协同优化的问题，而且将仿真分析过程中的项目管理、人员组织、技术实施、数据采集和评估和为一体，获得比单项CAE更为综合、更为准确的产品性能参数，有效地提高产品的技术含量。

4．固化研发流程、积累知识

自主研发的水平不高，不仅与技术能力相关，各与研发流程的缺失有关。相当一部分中国企业即使制定了产品研发流程，这些流程也只是一些功能流程，如开发流程、测试流程、检验流程等等，缺乏贯穿所有产品研发相关职能部门的总体流程。如此一来，各部门在产品研发过程中只能各行其是，甚至让研发技术部门孤军奋战，测试、制造、维护、财务、市场等部门很少参与，产品在可制造性、可测试性、可维护性等方面的需求在产品研发阶段始终是个未知数，给产品开发造成了无形的障碍。研发流程覆盖面狭窄、层次不清、规范不足、不够具体、可操作性不强等问题在国内企业中比比皆是。精益研发以质量体系总线为神经网络，通过建立协同仿真平台PERA.Simulation、创新设计平台PERA.Innovation和质量设计平台PERA.Quality三大子平台，恰好梳理了整个企业与产品研发全流程有关部门与资源，并依托精益研发平台固化企业的研发流程。

随流程固化而来的是完善的企业标准研发体系，从而为积累知识、打造技术核心竞争力提供基础平台。以往我们总是讲国内企业缺乏核心技术，这不仅是因为大多数国内企业在技术研发上没有长期持续的投入和努力，而且也因为企业缺乏建立标准研发体系、积累研发知识的觉悟。精益研发平台通过在产品研发各环节的知识萃取和积累，逐步帮助企业建立智力资源中心，并通过知识封装工具，将各类应用程序和流程封装起来，方便知识重用，从而也建立了企业自身的标准研发体系。

顺畅的流程、完善的研发标准对于提高企业创新能力、缩短研发周期、提高产品质量和降低企业成本都有着潜移默化的巨大作用。

结语

中国企业的自主创新之路必然步步荆棘，而精益研发将大大缩短这条路的长度和艰难程度。在精益研发中，技术创新平台解决的是让研发做对，协同仿真平台是让研发做优，质量管理子平台解决的是让研发做精，三大平台组成了精益研发的整体概念。精益研发的创新性是三大技术融为一体的先进性、适用性、集成性以及扩展性，它集成了创新设计、协同仿真以及质量设计三大核心技术，必将实现产品质量的跨越式提升。(end)

第二篇：精益研发之项目管理学习心得

精益研发之项目管理学习心得

通过一个月对项目管理知识体系指南的自学，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和及其方法和工具。通过对项目管理知识体系指南的自学，及总部研发中心对项目管理的宣讲，使我更进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将自学项目管理知识体系指南的心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。

根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。简单的说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、三峡工程等大型的建设项目，还有像药品研发、结婚典礼以及等中小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：Microsoft Project、P3、甘特图等，作为项目管理的工具，可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、在执行项目管理过程要注意以下几点

1、项目规划

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，这些都要明确。

2、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。督促我们不仅仅是直接面对面要求他人做事情，我们可以利用项目例会、邮件群发、进度通报等方式。项目经理要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

3、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不管是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

三、结论

总之，通过对项目管理知识体系指南的学习，收获了很多，在进行理论知识学习的同时，我们华润顺峰科研部也开始试行科研研发项目管理。但要将项目管理的理论知识运用到现实工作中去，我们还需不断实践，学习技巧、总结经验，在研发工作中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。

第三篇：2016年新版高新技术企业认定产品研发管理制度

***有限公司

产 品 研 发 管 理 制 度

1.总则与目的

1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。2.实施范围

本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。3.相关部门职责

3.1 公司主管副总经理（总工程师）：负责组织编制产品研发计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。3.2 技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。3.3 市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。

3.4 人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。3.5 生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。

3.6 采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。3.7 工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工作。

3.8 质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。4.产品研发管理

4.1.研发项目的立项与实施研发：

4.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

4.1.2.研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》（见附表），报批准后实施。

4.1.3.研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作2 的进展和时效。

4.1.4.研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《产品研发项目进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

4.2.开发过程的管理与控制 4.2.1.研发部门根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。4.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备： 1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4.2.3.技术文件资料的验收及存档：

4)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。5)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

6)研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。

4.3.项目试制过程的管理 4.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

4.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

4.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

4.3.4.产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。4.3.5.对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由研发部门完成相关文件的编制，总经理办公室负责组织协调与接待联络工作。4.4.知识产权登记与管理 4.4.1.在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由研发部门负责提供相关的技术资料和文件。4.4.2.公司的知识产权登记与管理部门负责知识产权的申请报批工作。4.4.3.管理部门应完整保管每项知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。5.产品研发经费的核算与管理

5.1.公司对研发项目实行经费专项审批制，研发专项经费包括以下内容： 5.1.1.科研业务费：实验材料费、外委试验费、产品鉴定费、知识产权申4 请费、项目所必需的国内调研和学术会议费、差旅费、业务资料、报告、论文印刷费，对外技术合作费（经公司有关部门批准的临时用工劳务费等）。

5.1.2.仪器设备费：专用仪器设备的购置费，运杂包装费和安装费，自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理审批。

5.1.3.实验室改造费：根据项目研究工作需要，改善实验条件所进行的装修等费用。

5.1.4.管理费：按每个项目提取项目总经费的５％作为管理费用，最高不得超过1万元，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。

5.1.5.项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的20%。

5.2.产品研发经费由公司财务部门按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，不得挪作它用。财务部门单列帐户进行核算监督。

5.3.研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。6.加快技术研发和提升技术水平的措施

6.1.公司将定期对研发人员进行培训和考试，对考试不及格和在今后工作中不能熟练掌握相关技术的人员，公司将给予转岗或淘汰。6.2.研发部门可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经公司主管领导批准后，由人力资源部门负责实施招聘。

6.3.项目负责人和主要研发人员，每年至少参加一次行业高水平的产品展示会或技术交流会，以增加对行业发展水平和发展方向的认识，提高开发水平。

6.4.公司将加强同国内外科研院所、大专院校和国外企业的联系，积极寻找和发展公司的技术和科研成果，增强技术支撑力量，保持和提高产品竞争力。

6.5.公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。7.本制度的施行

7.1.本制度自总经理签发批准之日起正式施行。

总经理批准：

批准实施日期：

年 月 日

第四篇：技术型企业如何构建产品研发体系？

技术型企业如何构建产品研发体系？

问：

某信息技术公司研发部陈总：我们公司是一家从事信息产品的研发、生产与销售的企业。老板是技术出身，所以公司产品研发方向一直都是老板说什么，就研发什么产品。按照这种模式起初公司产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定的竞争力。但近几年公司新研发的产品不仅研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。作为技术型企业，研发本是公司核心竞争力，但产品研发的现状却让公司陷入两难境地。请问张老师有什么好的建议。

答：

中天华溥管理咨询张乾惠老师: 陈总，您好。根据您的描述，中天华溥初步认为贵公司在产品研发上主要存在两个问题，1.公司缺少产品战略规划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向与市场需求存在偏差；2.公司产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。

公司产品研发能力是技术型企业的根本，其发展水平决定了公司在行业中的位势。中天华溥建议贵公司对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向的产品研发体系。产品研发系统重塑应包括产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑。

1、产品战略管理重塑

贵公司目前产品战略的制定主要是靠老板“拍脑袋”。尽管决策迅速，但也造成产品战略的制定过于随意，容易造成混乱，前后矛盾等问题。基于此，建议贵公司先成立专门负责产品规划的部门，然后向跨部门团队运行转变。

企业产品规划制定的不同阶段

2、产品研发组织重塑

技术型企业与一般企业不同，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关注员工能力的提升和任职资格。因此，中天华溥建议在组织建设上，通过矩阵式跨部门管理团队进行管理。

3、产品开发流程重塑

由于产品开发流程比较复杂，从客户需求到多方案选择到产品方案设计，到产品开发、发布和脸证，整个过程涉及市场、销售、财务和项目管理等各种要素的相互配合。因此，为保证产品开发的科学管理，建议采用产品开发流程结构化管理，将产品开发流程分为四级活动和三级流程。

产品开发四级活动

产品开发三级流程划分示意图

产品开发一级流程框架

产品开发一级流程包含了开发过程的六个阶段、四个评审点和六个技术评审点。六个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理。四个决策评审点分别为:概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策。六个技术评审点分别为:产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审。二级流程主要涵盖步骤到任务，主要解决在一级流程下各体系如何开展活动，如概念阶段和计划阶段的流程，开发和验证阶段的软件开发流程和硬件开发流程等。二级体系主要解决本体系内的协同。三级流程主要涵盖从任务到活动，该活动必须到个人，是开展研发的最基本的单元，比如多方案选择活动流程、开发阶段的集成测试流程，因此三级流程主要解决研发的具体实施三级流程的关系。贵公司在流程建立初期，可根据实际情况先形成初步的一级流程再细化。

以上介绍了产品研发系统产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑，下面为您介绍产品开发中的项目管理体系与产品开发的营销管理。

一、产品开发项目管理

1、产品开发团队

产品开发项目团队是对产品开发项目全流程、全要素负责的项目团队，全流程、全要素的项目管理指从客户需求到客户交付，端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是而回过程、面向部门或面向领导的项目管理，具体包括以下几个方面。

（1）从需求到交付统一的全程管理；（2）有一个总项目负责人全程负责，同时有一个技术负责人负责全过程的技术和质量管理；

（3）涉及项目的所有要素以强矩阵和弱矩阵的方式参与，并有绩效管理；（4）研发与销售及市场和采购、生产、中试等为产出统一服务。

产品开发项目典型项目团队结构图

2、产品开发计划管理

产品开发涉及上千个活动和公司高管、项目经理、研发人员，如果是厚厚的一本计划，既不能很好的监控，让高层领导关注关键点，又无法让研发人员按计划执行。企业通过建立三级计划体系，可以让高层领导通过一张纸就知道项目进度和计划，让研发人员对自己的计划了解和知道如何落地。

项目三级计划与三级流程关系图

项目一级计划：整个产品开发项目全流程的总体计划，取开发项目WBS（工作分解结构）一级和重要二级内容，主要内容包括各大阶段、关键节点及重要步骤；此计划主要用于向上对领导进行汇报，明确项目总体进展情况，以及协同项目部门的投入。

项目二级计划：取产品开发项目WBS二级及重要三级内容，项目二级计划主要用来解决各部门之间的协调问题，以及用来识别项目关键路径。

项目三级计划：取产品开发项目WBS三级及重要四级内容，项目三级计划是指导员工具体工作的计划，项目三级计划要求分解到个人独立完成、工作量不超过40个小时、有明确输出件及评价要输的活动。

3、产品开发绩效管理

产品开发的考核分为产品开发项目考核和产品开发人员考核，产品开发项目考核一般等同于项目经理考核。项目经理考核由项目管理部门负责，其考核结果对项目成员的考核也有影响。项目成员考核可通过强制分布分为优、良、中、差四个等级。

项目管理部门对项目考核通常包括六个方面，即：项目交付指标、项目财务指标、项目共项指标、项目被共享指标、项目团队能力建设指标、项目经理能力提升指标。

项目经理对项目团队成员考核通常包括五个方面，即：工作规范程度、是否出现重大质量事故、项目工作计划完成率、交付一次评审通过率、阶段预算完成率。

4、产品开发财务管理

在产品开发团队中，主要成员是产品研发和产品管理人员，对财务活动不关注，认为财务只是财务人员的工作，因此在产品设计中往往不注重产品的成本，确实提前进行产品定价分析，导致新产品一上市就收到很大的价格压力，甚至不得不为了降低成本而重新设计。产品的成败也不以财务指标评价作为核算依据，不考虑何时实现盈利，何时实现累计盈利。因此财务应及早进入产品开发的流程，财务活动要贯穿到企业愿景、使命、产品规划、产品开发及产品生命周期管理的全过程，尤其要将技术指标和财务指标衔接起来。

产品开发中的财务及成本分析活动

5、产品开发质量管理

企业通常将产品的质量管理理解为产品问题管理和零缺陷管理，事前不做大量的质量工作和预防，事后花大量时间完善产品质量。“头痛医头，脚痛医脚”，没有从系统职能体系角度考虑问题，不是从设计中构建质量管理体系的角度考虑问题。企业在构建质量管理体系中应遵循以下六个要素。

要素一：一个流程

不要将质量管理与产品开发流程孤立，而应该在产品开发流程中设计技术评审点，同时将测试和验证作为独立阶段，对于基于货架的产品开发，在产品开发中前期，将选择货架中公共模块作为一项关键活动，以保障质量的活动很好地衔接到产品开发中。

要素二：两个原则

（1）业务决策评审与技术与质量评审分离，设立高级别的主审人，同时对主审人绩效考核以保证质量；

（2）建立产品货架，必须保证成熟模块占一定比例。要素三：三个职位

（1）系统级工程师:对产品的总体方案设计负责；（2）主审人:对方案的评审负责;（3）PQA工程师:对方案执行过程中的质量监控负责。要素四：四个分离

为保证产品质量得到有效的保证，企业在产品开发中应该实施以下四个分离（1）规划与系统设计分离（2）设计与实现分离（3）实现与测试分离（4）测试与验证分离 要素五：五种手段

企业质量管理不仅仅是零缺陷管理，还应包括其他四类管理，即：规划与货架管理、评审、测试与验证、任职资格管理。

要素六：六个评审

在产品开发中，应设立六个评审点，以此来保证产品开发的品质，只有通过评审点后才能往下进行。

质量管理的六个评审点

二、产品开发的营销管理。

在新产品开发的营销管理中产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售应是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。

1、产品卖点设计

客户为什么选择我们的产品？如何让客户说服自己购买我们的产品？这就需要企业设计出产品卖点。产品卖点就是说服客户为什么购买企业产品的简单的决策依据。如价格，性能，功能，成本，服务，品牌可拓展性等，比如宝马的卖点是驾驶流程，奔驰的卖点是驾驶舒畅。企业在设计产品的卖点时，需要研发、市场及销售部门人员共同参与，明确产品市场定位、产品竞争对手、打败对手的核心要素、客户最关心的核心要素、企业自身的核心要素。设计卖点的首要任务是分析客户需求，在分析客户需求的时候企业可以采用$APPEALS（价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度）模型进行分析。在企业产品开发中经常是不事先设计产品卖点而是依据自己的技术开发产品，结果导致开发出来的产品处在同质化竞争的尴尬境地。

$APPEALS模型

2、产品宣传

在设计完产品卖点后，企业需要根据不同的客户进行产品宣传，产品宣传的主要工作包括：1.产品命名和商标管理；2.通过FFAB将产品的功能卖点、技术卖点、优点及给客户带来的好处整理出来。

（1）产品命名和商标管理

产品命名通常常犯的错误以产品的型号来命名，例如路由器3600等，既不考虑产品的卖点也不考虑与公司的商标统一，通常产品命名应该注意以下几点:1.产品命名应将技术语言转变为市场语言，如华为最初做来电显示的时候，取的名字是主叫识别，这是一种技术语言，很多人都不明白，后来改名为来电显示，一下推广开来；2.产品命名要突出卖点，比如华为做的路由器，为了和竞争对手区别开来，取名为快车道,突出了产品的卖点；3.产品命名要保持统一的品牌形象；产品命名应该避免与不好的方言、简称吻合或类似。（2）产品宣传策略

当设计完产品卖点以后，并不是所有客户都要了解产品的技术和功能，更多的客户只想知道产品的优点及产品带来的好处，因此企业有必要将产品的技术卖点、功能卖点与优点以及产品给客户带来的好处进行明确区分，以使客户准确决策，采用FFAB（F:Feature，技术卖点；F：Function，功能卖点；A：Advantage，功能带来的有点；B:Benefit，这些优点给客户带来的利益）工具进行产品宣传。

3、产品定价策略

产品经理、市场经理及财务人员是产品定价的责任主体。产品定价一般包括以下几个步骤：

（1）明确竞争对手的产品；

（2）根据竞争对手已有的类似产品或已发布及即将发布的类似新产品的价格，建立价格分拆表，以便找到产品定价依据；

（3）进行比较定价分析，利用$APPEALS的比较，从中得出决定产品价格的关键要素，梳理价格要素，确定产品定价的依据；

（4）对产品进行成本分析，不同的配置均需要进行成本分析；（5）重新审视产品在公司战略中位置和KPI，制订定价策略；

（6）细化并认证定价策略，新产品推出一定时间后重新审订价格策略，且定期进行价格核准。

4、产品推广策略

企业产品的推广包括一个资料库、一个工具包和五种手段。

一个资料库包括六个子库：案例库、问题库、产品资料库、市场资料库、需求库、竞争对手资料库。

一个工具包指销售工具包，是在资料库基础上构成的指导产品进行推广和销售的六个文档，销售工具包包括两部分内容：1.内部销售人员使用的销售工具包；2.给客户的客户资料包。

五种手段是指：公司展厅、展览会、样板点、研讨交流会、广告/网站/网页/软性文章。

第五篇：企业内网信息系统研发与管理规范(精)

企业内网信息系统研发与管理规范 第一章 总则

第一条 为规范湖北广播电视网络股份有限公司有关信息系统 开发管理工作, 提高信息系统开发的管理水平, 明确计算机信息系统 相关部门及岗位的职责、权限, 确保计算机信息系统管理不相容岗位 相互分离、相互制约和监督, 有效提升信息系统支撑日常业务的效率 和质量,特制定本管理制度。

第二条 本规范所称计算机信息系统是指利用计算机技术对业 务和信息进行集成处理的程序、数据和文档等的总称。

第三条 在建立并实施计算机信息系统内部控制制度中, 要强化 对以下关键方面或者关键环节的风险控制,并采取相应的控制措施:(一 权责分配和职责分工应当明确, 重大信息系统事项应履行 审批程序;(二信息系统开发、变更和维护流程应当清晰,授权审批程序 应当明确;(三信息系统应当建立访问安全制度,操作权限、信息使用、信息管理应当有明确规定;(四硬件管理事项和审批程序应当科学合理;第二章 岗位分工与授权审批

第四条 建立公司计算机信息系统岗位责任制。计算机信息系统 岗位一般包括:(一系统分析:分析用户的信息需求,并据此制定设计或修改 程序的方案。

(二 编程:编写计算机程序来执行系统分析员的设计和修改方 案。(三计算机操作:负责运行并监控应用程序。

(四数据库管理:综合分析、设计系统中的数据需求,维护组 织数据资源。(五 信息系统库管理:在单独的信息系统库中存储暂时不用的 程序和文件,并保留所有版本的数据和程序。

(六数据控制:负责维护计算机路径代码的注册,确保原始数 据经过正确授权,监控信息系统工作流程,协调输入和输出,将输入 的错误数据反馈到输入部门并跟踪监控其纠正过程, 将输出信息分发 给经过授权的用户。

(七终端控制:终端用户负责记录交易内容,授权处理数据, 并利用系统输出的结果。

第五条 系统开发和变更过程中不相容岗位(或职责 一般应包 括:开发(或变更审批、编程、系统上线、监控。

第六条 系统访问过程中不相容岗位(或职责 一般应包括:申 请、审批、操作、监控。

第七条 公司计算机信息系统战略规划与公司业务目标保持一 致。信息系统使用部门要参与信息系统战略规划、重要信息系统政策 等的制定。重要信息系统政策等重大事项应当经由技术部门主管、分 管领导、总经理审批通过后,方可实施。

第八条 技术部门(或岗位, 下称归口管理部门 对计算机信息 系统实施归口管理,负责信息系统开发、变更、运行、维护等工作。第九条 明确定义系统归口管理部门和用户部门在保证系统正常 安全运行过程中各自承担的职责,制定部门之间的职责分工表。第三章 信息系统研发、变更与维护控制

第十条 计算机信息系统开发包括自行设计、外购调试和外包合 作开发。开发信息系统时充分考虑业务和信息的集成性,优化流程, 并将相应的处理规则(交易权限 嵌入到系统程序中, 以预防、检查、纠正错误和舞弊行为, 确保企业业务活动的真实性、合法性和效益性。对于外包合作开发的项目, 加强对外包第三方的监控。

对于外购调试 或外包合作开发等需要进行招投标的信息系统开发项目, 依照招投标 相关制度进行管理。

第十一条 信息系统研发遵循以下步骤:(一 根据公司运营过程中的需求 , 在需要研发新的信息系统的时 候首先提请立项申请,并依照项目管理相关制度规定进行项目管理。(二需求阶段:对通过立项研发项目通过问卷、交流等形式进 行需求调研,完成调研报告。经公司领导或部门领导批准,并对调研 报告进行需求分析、研讨形成需求说明书。

(三设计阶段:明确需求后,设计信息系统开发的具体方案。系统设计部门就总体设计方案与业务部门进行沟通和讨论, 编写系统 设计方案, 设计方案还要包括概要设计、详细设计、子系统概要设计、模块设计和数据库设计。

(四编码阶段:对已经确定的设计方案进入实施阶段,项目经 理应确定编程规范,统一编程风格、提高代码质量。合理分配开发 任务, 确定何人何时完成哪些模块。开发人员需构建编程与测试环境, 例如软件开发工具的选择、硬件开发环境的选择等。并在编码过程中 一边编码一边调试减少后继的测试和改错代价, 提高程序的质量和测 试效率。

(五 测试阶段:信息系统在投入使用前应当至少完成整体测试 和用户验收测试, 以确保系统的正常运转。用户部门应当积极参与数 据迁移过程,对数据迁移结果进行测试,并签署测试报告。数据控制 小组应当用测试数据来证明程序工作正常并确认就绪, 开发完成后交 操作人员并由信息系统库管理员备份留存。信息系统原设计功能未能 正常实现时, 指定相关人员负责详细记录, 并及时报告归口管理部门, 由其负责系统程序修正和软件参数调整,尽快解决存在的问题。(六实施阶段:系统上线前要对系统操作人员进行上线培训, 信息系统上线后, 发生的任何系统源代码等方面的变更, 应当参照有 关系统开发的审批和上线程序执行。系统上线涉及新旧系统切换的, 应当在计划中明确应急预案。系统最终上线, 信息管理部应设置用户 部门的使用权限,用户部门在信息管理部的授权下使用信息系统。(七 后期维护阶段:系统维护人员进行日常运行维护和系统的 更新维护;数据库管理员进行数据库和代码维

护。健全程序变更制度, 实施系统变更管理, 包括变更申请审批、变更测试和变更版本管理等。确保信息系统应用管理规范,运维及时。规范程序变更管理,统一建

设的应用系统, 系统变更必须填写系统变更审批表上报技术开发部和 总部相关部门,统一组织升级、测试和变更,变更的应用程序移植到 生产系统前,技术部门必须组织人员进行系统测试和最终用户测试, 测试不能在生产环境中进行。技术部门必须对操作系统、数据库、应 用系统版本变更进行管理, 记录每次变更的版本号, 存档变更文档和 变更升级程序。

第四章 信息系统访问安全

第十二条 制定信息系统工作程序、信息管理制度以及各模块子 系统的具体操作规范。

第十三条 计算机信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的 删除、拷贝、修改等操作,不得擅自升级、改变系统软件版本或更换 系统软件,不得擅自改变软件系统环境配置。

第十四条 对信息系统操作人员的上机、密码和使用权限进行严 格规范, 建立相应的操作管理制度。未经上机培训的人员不得作为操 作人员。

第十五条 建立账号审批制度, 加强对重要业务系统的访问权限 管理。第十六条 对于发生岗位变化或离岗的用户, 及时调整其在系统 中的访问权限。第十七条 定期对系统中的账号进行审阅, 避免有授权不当或冗 余账号存在。第十八条 对于特权用户, 对其在系统中的操作进行监控, 并定

期审阅监控日志。第十九条 充分利用操作系统、数据库、应用系统自身提供的安 全性能，在系统中设置安全参数，以加强系统访问安全。禁止未经授 权人员擅自调整、删除或修改系统中设置的各项参数。第二十条 方面的管理。第二十一条 将信息系统访问安全事项交由第三方管理的，必须 涉及上网操作的，要加强防

火墙、路由器等网络安全 加强对第三方的监控。第二十二条 定期检测信息系统运行情况，及时进行计算机病毒 的预防、检查工作，禁止用户私自安装非法软件和卸载企业要求安装 的防病毒软件。一经发现潜在危险，应当及时通知操作人员隔离受病 毒侵袭的系统部分，尽快处理。如有必要，可以暂时终止系统运行。第二十三条 信息系统操作人员应当在权限范围内进行操作，不 得利用他人的口令和密码进入软件系统。更换操作人员或密码泄密 后，必须及时更改密码。操作人员如果离开工作现场，必须在离开前 锁定或退出已经运行的程序，防止其他人员越权操作或散发不当信 息。第二十四条 利用计算机信息系统搭建本企业的信息化平台，规 范信息的使用和传递，促进业务流程与信息流程的统一，确保交易的 真实、合法，提高经营管理的效率和效果。第二十五条 对所有的重要信息进行密级划分，包括书面形式 和电子媒介形式保存的信息。

第二十六条 根据信息的重要性程度和泄密风险损失等划分标 准，将信息分为机密类、秘密类和重要类等，并建立不同类别信息的 授权使用制度。第二十七条 利用计算机信息系统，生成生产、销售、存储等子 系统，及时反映和记录交易。交易责任部门在其授权范围内对子系统 录入信息的及时性、准确性和完整性负责，并定期检查、核对所录信 息。第二十八条 公司财会部门应当认真审核用户、业务、运营、订 购、营销、采购、仓库等部门与财务相关的关键业务数据，及时进行 账务处理，保证会计信息与业务流程在时间、数量和价值上的统一，并做好电子财务数据保密和安全工作。第二十九条 建立信息数据变更处理（包括数据导入、数据提取、数据修改等）规范。一经发现已输入数据信息有误，必须按照信息系 统操作规定加以修正，不得使用非软件系统提供的方法处理信息数 据。第三十条 建立数据信息定期备份制度和数据批处理或实时处 理的处理前自动备份制度（交易日志）。在远离计算机设备和操作的 地方保存一套备份和交易日志，以备丢失或损坏时重建。第三十一条 编制完整、具体的灾难恢复计划，以备意外事件 发生后恢复系统之需。同时应当定期检测、及时修正该计划，并将其 最新版本存放在系统之外。第五章 办公场所硬件管理

第三十二条 制定计算机信息系统硬件管理制度，对设备的新 增、报废、流转等情况建档登记，统一管理。第三十三条 将计算机硬件设备放置在合适的物理环境中，由 专人负责管理和检查，其他任何人未经授权不得接触计算机信息系统 硬件设备。第三十四条 硬件设备的更新、扩充、修复等工作应当由相关 人员提出申请，报上级主管负责人审批。未经允许，不得擅自拆装硬 件设备。第三十五条 加强计算机机房的物理安全管理。机房内应当配 备必要的环境设施,对于主要系统服务器应当配备不中断电源供给设 备。第三十六条 公司操作人员必须严格遵守用电安全，不得在计 算机专用线路上使用其他用电设备。为了防止电压不稳对信息系统硬 件的损坏，公司可以使用电源保护器和线路调节器平缓电压的振荡。第三十七条 完善计算机信息系统硬件设备异常状况处理制 度。一经发生异常现象（如冒烟、打火、异常声响等），应当立即通 知有关部门，不得擅自处理。第六章 第三十八条 第三十九条 附则 本制度由技术研发部负责解释和修订。本制度自发布之日起实施。