运营体系

第一篇：运营体系

一阶段运营体系

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 总部整体规划：店址评估手册（商圈分析/店址评估流程/店址评估标准/店址评估运用）建店手册（建店标准/建设流程/建设工具）展店手册（展店方法/商圈拓展方法及工具/展店流程/合作模式）流程手册（采购规范/配送范围/包、储规范/运输规范）店长工作手册（门店商品管理手册？门店陈列手册/门店顾客服务手册/门店销售导购手

册/门店促销管理手册，门店安全手册，门店收银工作手册，门店财务管理手册，门店卫生管理手册）

二阶段建设连锁训练督导系统

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 训练制度标准（组织结构，培训师队伍建设管理，训练流程，训练制度）训练课程（店长，店员的训练课程规划，日常驯良课程及DV教材）训练？？（训练对象，训练内容，训练方式，员工成长规划，员工培训履历）训练测试考核（考核方式，考核工具，考核评估）新联完善工具（训练需求分析，训练策划方案，训练升级措施，体系升级评估）试点辅导实施（代表试点连锁店的选择标准，辅导实施活动规划，辅导训练，实施执行，训练及辅导实施的效果评估，方案修订）督导组织（组织结构，督导人员的队伍建设与人才培养，督导人员任职标准，督导人员的管理制度，作业流程及评估考核）督导制度（督导管理规则，督导分类，督导工作范畴，督导工作方法，督导标准要求，督导人员的责任与权力，处罚条例，申诉处理）督导流程（督导作业流程及操作规范，督导巡店流程及操作规范，店面日常督导作业流程及操作规范，？？顾客督导流程及操作规范）督导标准（督导的标准制度原则，日常督导执行标准，？？督导执行标准）督导工具（督导工作计划表/巡店计划表/巡店信息反馈表/督导工作跟进表/店面每日督导工作记录表/督导巡店工作汇报表等）督导评估考核（督导评估考核对象/考核办法/考核内容/考核评估结果的运用/考核制度修订及考评申诉）辅导实施（辅导实施内容及方式/辅导实施执行标准/辅导实施活动规划/辅导训练/实施执行/训练及辅导实施的效果评估/方案修订）进行全国标准化全面推广，策划督导执行及标准执行比武活动等 进行启动前的店面标准及效率测算 对比活动前后结果，标准评估及攻进方向报告

第二篇：公司生产体系运营流程图

生产体系运行流程规范

1.目的 指导公司各部工作方向与工作联系，规范管理运营。

2.范围 公司各部门皆适合。

3.职责 根据流程指引，各部承担流程内工作职责。

4.程序

4.1开发流程：

4.1.1业务获得客户信息后即传达至总经理审核批准，属于新产品开发方面下发技术工程进行新产品开发。

4.1.2 经市场调查后确定自主开发新产品时召开可行性分析研讨会，确定可以进行开发设计的交技术工作部门进行开发。

4.1.3 新产品设计开发完成后进行各类检测认证，认证合格后交业务寄客户确认。

4.1.4 工程技术部门对产品工艺技术资料进行汇集，确保试产所需资料完整。

4.1.5 本流程沟通方向为：

4.1.6.1销售转发客户信息与市场调信息时，销售处于主动沟通位置。

4.1.6.2设计开发过程中，技术工程处于主动沟通位置。

4.1.6.3产品开发来的打样过程中，提供物料、生产及其它帮助时，相关提供物料、生产及其它帮助的部门处于主动沟通位置。

4.2 试产流程：

4.2.1新产品完成后，由技术工程部下达试单给生产部门，生产部门制定试产计划下发各部门。

4.2.2 接试产计划的各部应定制相应计划，以完成试产单。

4.2.3本流程环节除技术工程外，生产部为流程开始点，其它各部按生产计划准备物料和提供技术质量协助，生产车间按计划领料进行生产。

4.2.4生产结束召开试产评审会议，研究产品是否达到预期设计要求及量产的相关事项。

4.2.5本流程沟通方向为：

4.2.5.1生产计划形成前由技术工程处于主动沟通位置。

4.2.5.2生产计划形成后下发过程生产部门处于主动沟通位置。

4.2.5.3进行生产时由生产与物料供应、技术质量及其它提供协助部门处于主动沟通位置。

4.2.4.4相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，则相关部门处于主动沟通位置。

4.2.4.5生产车间不能按生产计划进行生产时，则生产车间处于主动沟通位置。

4.2.6提供生产的部门不能按计划进行时，应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.2.7提供生产协助的相关部门不能按生产计划进行提供协助时，应在生产计划确定的日期前

二个工作日与生产进行沟通。

4.3接单与计划流程：

4.3.1销售接订单报总经理审核后转换为内部订单发放各部门，各部根据订单内容制定本部计划草案。

4.3.2生产部接订单后制定生产计划，并把计划转发各部门。

4.3.3工程技术、采购、仓库、品质根据生产计划要求制定本部服务或供应计划，对生产计划有异议应于接到生产计划一个工作日内向生产部提出，以便及时调整计划。

4.3.4本流程沟方向为：

4.3.4.1订单下发流程销售处于主动沟通位置。

4.3.4.2生产计划下发生产部牌主动沟通位置。

4.3.4.3对订单或计划存争议时，提出部为处于主动沟通位置。

4.4 正常生产流程：

4.4.1销售接单交总经审批后召开订单评审会议，完成后转化为内部订单下发各部门。

4.43.2技术工程接单后即下发产品相关资料以保证各部取得生产、供应或控制计划制作协助。

4.4.3生产接单后即根据交期、产品及目前生产状况编制生产计划，完成交总经理审核批准后即下发相关部门。

4.4.4各部门接订单和生产计划后应制作本部协助或供应计划，并按计划进行准备，对订单和生产计划有异议时应在二个工作日内提出异议，并确认回复的可行性。

4.4.5本流程沟通方向为：

4.4.5.1销售与部门转发已确定的订单时，销售部门处于主动沟通位置

4.4.5.2技术工程相关资料下发时，技术工程部门处于主动沟通位置。

4.4.5.3生产计划形成下发时，生产部处于主动沟通位置。

4.4.5.4进行生产时由物料供应和技术、质量协助时，生产部门处于主动沟通位置。

4.4.5.5相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，相关供料或提供协助的部处于主动沟通位置。

4.4.5.6生产车间不能按生产计划进行生产时，生产车间处于主动沟通位置。

4.5异常生产流程：

4.5.1销售接到客户订单更改时应及时通知各部门做相关计划调整或更改。

4.5.2工程技术、质量部门发现计划生产的产品存问题会影响到产品生产或交货需要暂停生产或停止生产等事宜，应立即通知生产部门暂停生产或更改生产计划。

4.5.3采购、仓库发现在执行计划无法完成或供应商供应异常时应立即通知生产部门更改生产计划。

4.5.4生产部门接获销售、技术、质量、采购部门更改通知或发现在生产产品或在执行计划存在问题时应立即通知相关部门。

4.5.5生产重新制定生产计计划报总经理审核批准后应即下发各部门做相关计划调或更改。

4.5.6各部所发现要求调整、暂停或停止生产计划进行的信息除必须立即进行的应提前二个工作日通知。

4.5.7本流程沟通方向为：

4.5.7.1销售转发客户更改订单信息时，销售处于主动沟通位置。

4.5.7.2技术工程更改工艺技术、质量事故、采购停供应异常而发出调整、暂停、停止信息时，发起的部门处于主动沟通位置。

4.5.7.3生产部门停止、调整、暂停执行生产计划时，生产部门处于主动沟通位置。

4.5.7.4进行生产时按正常生产流程沟通方式进行。

4.5.8生产车间不能按更改或调整的生产计划进行生产时应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.5.9相关部门不能按更改或调整的产计划进行供料或提供协助时应在生产计划确定的日期前一个工作日先与生产进行沟通；

4.5.10发生调整或更改后生产计划在进行过程中，产生异常的最初部门对流程进行的沟通保持不间断进行，以及时的通提供相关信息保证产品的实现。

4.6出货流程：

4.6.1销售按交期进行订仓及下发出货通知到相关部门。

4.6.2相关部门按期进行出货。

4.6.3质量管理部门发现待出成品存在异常时应立即报告总经理召开评审会议，确定待出货的处理方案。

4.6.4本流程沟通方向为：

4.6.4.1销售按照出货要求与相关部门沟通时，销售处于主动沟通位置。

4.6.4.2品质部门发现异常时先与相关部门沟通时，品质部门处于主动沟通位置。

4.6.4.3相关部门发现待出货存在问题时，发现部门处于主动沟通位置。

4.6.5相关沟通信息无特殊性况下应提前二个工作日以上与相关部门沟通。

4.7改善流程

4.7.1销售接客户投诉或抱怨后转总经理批示后交负责部门处理。

4.7.2负责部门根据总经理批示及客户投诉或抱怨问题情况与相关部召开改善会议，制定纠正处理及预防措施，并形成报告交销售转发客户。

4.7.3销售部门把客户回复信息转发报告制定部，由制定部对报告形成标准化文件，以指导以

后管理工作。

4.7.4本流程沟通方向为：

4.7.4.1销售接客户投诉或抱怨后转发过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.2负责部门接发总经理批示客户投诉或抱怨后，负责部门处于主动沟通位置。

4.7.4.3销售转发客户回复过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.4负责部门对报告形成标准化文件过程，负责部门处于主动沟通位置。

4.8沟通过程的问题：

4.8.1处于主动沟通位置的部门应确保及时有效进行沟通。

4.8.2处于被动沟通部门在计划即将到期未接到相关信息也应与处于主动沟通位置部门联络，以保证计划顺利进行。

4.8.3计划执行过程产生异常的部门必须持续向相关部门报告异常解决的详细进程，以利于相关部门调整或更改计划。

4.8.4体系运行异常问题在于沟通环节时，以本流程沟通的方向确定责任人，发生争议时以书面沟通材料为准。

5.附则

5.1本规范《体系运行流程图》的说明性文件，具有同等使用效力。

5.2本规范修改解释权在人事行政部，自发布之日起实施。

第三篇：链家运营体系研究报告

链家运营体系研究报告(经纪人版)

一、经纪人工作内容及规范

1、房源获取

1.1、1.2、1.3、1.4、通过物业获取业主资料。通过私人关系，花钱购买等方式从物业获取业主资料。业主上门店报盘

开发接待（在门外，路边摆牌子）私人关系（通过朋友，熟人）

物业获取资料占据80%

2、房源维护

2.1、带客户看房，反馈信息到系统（对房子是否满意，价格是否高或低）

2.2、经纪人为了保持系统中的信息更新，有时会进行“假带看”即虚造带看记录（系统要求每套房源三天一回访）。

2.3、长期回访，既与业主关系牢靠之后，进行收钥匙，签委托，签独家。

2.4、签署独家之后，意味着该房源必定属于此经纪人了，经纪人会对该房进行保洁，装饰。不管带看的人多少，都会和业主说有人在看房，让业主踏实。经纪人号称善意的谎言。

3、客源获取

3.1、端口。也就是线上系统。主要有新浪、搜房、安居客、焦点 四家。

对于商业地产来说，58同城和赶集的端口流量较大，新浪和搜房偶尔会有，安居客和焦点不作商业地产

3.2、转介绍。通过以前客户，朋友介绍。

3.3、开发（同行业转手，路边摆人字板，发传单）

3.4、扫楼

陌拜。对于商业地产来说，扫楼和陌拜很重要，可以获取楼内的人的办公室是否快到期等等。

二、信息系统

如下几大类：

1、房源管理

用来录入房源信息

经纪人拿到房源之后必须1小时之内录入，经常有公司内部监察组假装业主考核，房源一个大区所有经纪人共享。并且经纪人需要持续更新带看信息，问询信息，出价信息等等。

2、客源管理

用来录入买家信息 客源信息经纪人独享。

3、成交管理

录入合同等交易流程信息

4、业主管理 一般是失效房源的信息

5、店组管理

店长用来管理经纪人和店内事物

6、销售报表

7、系统链接，链接到外围办公自动化等等

经纪人，店长，区域经理等等有不同的权限和功能页面。

两大数据库：房源数据库、客源数据库

三、业绩分配

以下百分比为分配到相关个人的绩效部分。

1、录入房源： 10%

首次采集到房源的经纪人，录入之后系统会自动对房间质量进行评级 A+,A,B 等等

2、所属人：20% 在房源中认领房子的经纪人，一般就是录入房源的经纪人，但是如果很长时间不更新信息不增加带看记录，房源信息将与所属人脱离关系，掉到“共享池”中，可以被别人认领。级别越高的房源脱离的越快。

3、实勘：5% 首次取得客户许可进入房屋现场拍照上传系统的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得5%。

4、钥匙托管：10% 与客户签订钥匙托管协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得10%、5、独家委托：5% 与客户签订独家委托协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得5%。独家委托协议没有法律效应。

也就是说，如果一个经纪人与客户进行了实勘、钥匙托管、独家委托三件事，则他可以吃掉房源所属人的全部20%绩效。

6、独家速销：40% 与客户签订独家速销协议的人。独家速销意味着有法律效应的客户协议，客户只能通过链家来卖房，也就是吃定了此房。此时，签订协议的人将吃掉录入房源者的全部10%，所属人的全部20% 以及 出房人的10%。

7、出房人：70% 与买卖双方签订买卖房产合同成功的人。如果房屋不是独家速销，则分得70%。如果房屋是独家速销则分得60%

租房业务的分配与售房业务分配基本相同，只不过实勘变为10%，实勘和钥匙托管可以各吃掉所属人的10%。租房业务不存在独家委托协议和独家速销。###以我的卖房为例，接到我卖房电话的经纪人录入了我的信息，拿到10%，另一个经纪人成为所属人，并且进行了实勘，签了钥匙托管及独家委托，拿到20%，另一个门店的经纪人卖出了房子，所以她拿到70%。

###以我的买房为例，三里屯店的经纪人录入了房源信息并进行了实勘，未签钥匙托管及独家委托，所以实勘的人拿到5%，所属人拿到15%，另一个店的小李卖出了此房，拿到70%。

四、组织架构

1、运营部门：

1．1、左老板统领所有城市的总经理，如大连，青岛，上海等，其中北京分为京南京北两个片。

1．2、北京的城市总经理管理30个大区 1．

3、30个大区总监管理210个区域经理

1．4、210个区域经理管理2000个店长，链家一共800门店，一个门店可能有多个店长，每个店长带一组人。

1．5、2000个店长带领12000个经纪人。

经纪人的考核指标是业绩和合规，业绩采取绩效奖励制，合规采取罚款制。

店长的考核指标是整组业绩，根据该店辖区市占率，为该店标明颜色，红色：市占率10%，黄色 市占率20% 橙色 市占率40% 绿色市占率70% 市占率以政府网签数据为准。市占率越高，该店的业绩指标越高。店长将红色做成黄色会有奖励，反之则有惩罚。

往上的职级管辖范围增多，并且除了运营部门外，还管理了业务支撑部门的分支。

2、业务支撑部门：

2.1、业务支撑部门包括法务，财务，总裁办（类似行政部），贷款部，IT支持等等，分支机构只到大区级。

第四篇：完善国有资产运营体系和机制

完善国有资产运营体系和机制-----经济管理论文资料库

摘 要: 介绍了为了提高国有资产运营效率而应完善国有资产运营体系和机制。关键词: 国有资产;运营效率;经济剩余

国有资产运营体系和机制的不完善是国有资产长期低效运行的一个基本原因。因此,理顺国有资产运营体系,代写硕士论文完善国有资产运营机制,是提高国有资产运营效率的必要条件。从目前来说,需要尽快形成完善的国有资产运营体系和机制的思路。

1．模拟私人产权的利益机制

在私人产权中,私有业主必须承担企业经营的最终财务成果。因此,企业经营状况直接关系到业主个人的财富多寡,这对私人业主具有极强的激励、约束效应,使私人业主对企业的经营和监督往往会竭尽全力。

国有资产经营监管状况同经营监管者个人收益,一般来说关系不大,以至于经营监管者积极性不够、努力程度较低。这是国有资产运营效率低的基本原因之一。有鉴于此,完善国有资产运营机制应该在国有产权性质基本不变的前提下,在国有资产经营和监管这两个重要环节上模拟私人产权的利益机制,让经营监管者获得部分剩余索取权,即分享企业经营的部分财务成果,从而使个人利益激励、约束机制同国有资产运营密切结合,以提高国有资产运营效率。

具体而言,年薪制、持股制等就是让经营监管者分享经济剩余、分担财务成果的较好形式。在年薪制、持股制的情况下,虽然经营监管者个人只是部分地承担企业经营、国有资产运营的财务成果,但只要这个部分的量足够大,就能对经营监管者个人产生较强的激励、约束效应。

从而使得经营监管者对国有资产的运营尽心尽力。虽然在企业经营环节上,使经营者个人利益同其经营绩效密切结合已不乏理论指导和实践经验,但在高层监管环节上,如何使国有产权的各级代表的个人利益、效用同其监管绩效密切结合,仍是一个迫切需要有所突破和创新的关键性问题。

2． 构筑和完善自上而下的激励约束系统

目前,国有资产在其最终所有者到基层具体经营者的委托代理链条中,有三个主要的代理环节(或称代理层次):第一层次是政府受全体人民委托,代理、行使国有资产产权主体职能;第二层次是授权公司被政府授权运作、经营国有资产;第三层次是基层国有企业接受授权公司委托具体经营、使用国有资产。因此,要提高国有资产运营效率,绝不仅仅是对基层国有企业经理人员加强激励、约束的问题,而是需要对包括上述三个主要环节的委托、代理链上的所有经营、监管者构筑起一个自上而下的有效激励、约束系统,才能从体制上、全局上根本解决问题。

中央明确规定,由国资委专事国有资产运营的监督管理,为政府部门落实“政资分开”原则、实现“一府两系”(即政府分别建立起主管社会经济管理和主管国有资产管理的两个经济系统)目标奠定了制度基础。从实际操作层面看,加强政府监管者的激励与约束可考虑内外两方面措施:从政府内部来说,应考虑如何使政府资产管理部门产权行使人的权、责、利趋向高度一致,即所谓实现所有权人格化。从外部来说,要加强人民(主要通过人大和政协等)对政府资产管理工作的监督。

在强化授权公司经管者激励与约束方面,首先,要强化授权公司的资产经营、尤其是投资中心的功能。企业性公司与行政性公司的根本区别不在于是否行使行政性职能,而在于是否具有完善的资产经营、投资中心的功能。

授权公司不能像传统的行政性公司那样,局限于对下进行人事管理、政策制度规定等职能,而应具有像国外大公司那样,在整个授权公司范围内妥善进行经营部署、资产运营和投资决策的能力。其次,在完善授权公司经营功能的同时,对其经营管理者采取收益报酬同经营管理绩效挂钩的办法,以实现权、责、利三者的密切结合。

从原则上说,年薪制、持股制等办法同样适用于授权公司的高层经营管理者。最后,对授权公司经营管理者的选派也应摒弃简单的上级直接任命办法,而代之以向社会招聘、公平竞争后再任命的办法,以发挥竞争机制的作用,完善激励与约束机制。

强化基层国企经营者的激励与约束,现在主要不是缺少有效的激励、约束办法,而是缺少认真制订并贯彻实施有效制度的上级部门,这就有赖于授权公司功能的完善,有赖于授权公司利益激励、约束机制的确立和健全。

第五篇：房地产运营管理会议体系

运营会议体系

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析； ◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ◦4.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 •

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：

完成土地开发预案及分析后 参会人员：

前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：

新项目的研讨及决策 会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间：

取得土地后15日内 参会人员：

项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； ◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出: 会议纪要/项目一级计划 •5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：

项目阶段成果审查 参会人员：

项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：

对项目阶段性成果进行审查； 会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出: 阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。会议目的：

项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； ◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果 •

7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：

次月前三个工作日召开完毕 参会人员：

项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方

向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出: 1.各项目汇报PP（见附件1-2）； 2.项目月度/半年运营会会议纪要； •

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：

在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； ◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

高效项目运营会议的构建思路

——聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，率，支撑企业项目运营高效周转。

1，开什么会——抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题

1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，营总结会、月度运营例会、双周会等等。

2）合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规 划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。

第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体 现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。

第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。

3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，理规划。

第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，关键节点刚性吻合，决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。

第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加 的会议。项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。

第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理 者和各条职能线召开的、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，和半年运营总结会； 事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。决策会。流程触发的会议：项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。

2，怎么开会——会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。

总结

综上，房地产企业的整体会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在“为了开会而开会”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题，再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。