构建现代化运营体系全面提升精细化管理能力大全

第一篇：构建现代化运营体系全面提升精细化管理能力大全

构建现代化运营体系全面提升精细化管理能力

农行北京分行党委书记、行长 易映森 2011年11月01日

运营集中作为商业银行经营转型和流程银行建设的重要内容，对于提高客户服务水平、增强风险控制能力、提升经营发展质量具有重要作用。

近年来，围绕总行“3510”发展战略和2010年运营工作会议提出的“全行深化运营改革、加快后台中心建设、推进„三大集中‟”的要求，农行北京分行结合自身实际，坚持以“市场入主流、同业创一流”发展战略为目标，以“效率、质量、安全”为原则，精心组织、加快推进运营集中改革。经过几年的艰辛探索和扎实工作，到2010年末，基本搭建起以“集中作业中心、集中监控中心、集中授权中心、集中清算中心、现金中心”五个中心为主体的运营体系。

实施运营集中 再造作业模式

为适应外部竞争环境的快速变化及客户差异化服务的需求，国内银行纷纷开展了以专业化经营、流程化管理和精细化运作为特征的后台业务集中运营。

所谓后台运营集中，即借鉴工序化作业、工厂化生产的理念，将基层机构网点和一线营销部门的非营销及服务职能逐步剥离，实现营业机构部分非实时交易的全部集中处理，使前台员工得以将更多时间和精力投入客户营销服务；通过建立集约化运营平台，实施专业化运作管理，将资金清算、单证、放款、资金配置、授信等后台业务处理及支持保障职能逐步上收到后台集中处理。

运营集中通过后台业务的集中化处理、规范化运作、流水线作业，能够极大地提高业务处理效率和质量，降低运作成本。通过不断细化和完善柜面业务事前预防、事中监控、事后监督措施，构建起全面、立体的操作风险防控体系。运营集中改变了网点的作业模式，实现由“一手清”、“全流程”的传统作业模式向非即时业务上收集中处理模式的转变，使网点后台业务量和后台人员大幅减少，营销人员占比明显上升，为营业网点真正实现从交易主导型向服务营销型转变创造了有利条件。

在全流程的架构中，运用企业规模经济的原理，借鉴工序化生产、系列化产品和标准化操作，建立前中后台相互分离、相互制约的运作体系是流程银行建设的重要内容，更成为现代商业银行追求规模经济、提升与维持竞争力的重要手段。因此，近年来大型商业银行纷纷将后台运营集中作为商业化改革和经营转型的重要手段。

实现四个转变 坚持四个创新

近年来，农行北京分行深化运营改革，积极推进以“三大集中、五个中心”为主要内容的后台中心建设，取得了阶段性成果。具体来说：

实现四个转变，业务处理效率全面提高。运营集中借鉴工业化的理念再造作业模式，建立起以客户为导向的集中化、自动化、电子化和标准化的运营平台，大幅提高了授权、监控、业务查询和柜面业务处理效率。第一，实现了由分散化、小批量向集约化、规模化的转变。集中模式打破了时空限制，并通过批量运作，实现了规模经济。单笔授权业务耗时由分散授权时的2至3分钟缩短到现在的25秒左右，日人均授权业务量约480笔，远远高于传统模式下各级主管日均40笔的授权业务量。集中作业中心日人均处理同城票据交换提回业务580多笔，明显高于网点分散处理时的业务量。第二，实现了由手工操作向自动化运作的转变。监控中心建立了计算机辅助“一对多”的高效事后监督模式，利用OCR影像识别技术，实现了营业机构会计凭证影像数据与ABIS交易流水逐笔自动核对。第三，实现了由实物管理向影像化和电子化管理的转变。运营集中广泛采用影像识别技术，将会计凭证、客户身份信息、预留印鉴转化为影像信息，实现了档案移交、销毁、查询调阅等环节的电子化、规范化、一体化和会计实物档案的集中、统一管理，极大地提高了业务查询和业务处理效率。第四，实现了柜面业务处理全流程向单纯受理的转变。作业中心通过BOS系统，实现了网点来账业务和查询、查复业务的集中处理以及往账业务的单人操作，往账业务柜员仅需扫描相关凭证后录入汇款人账号和付款凭证号，其他操作全部由中心完成，单笔汇出汇款业务比之前节省2至3分钟，减少了网点2/3以上往账业务的处理环节。

把好四道关口，操作风险控制能力显著提升。集中运作便于统一业务标准，规范业务流程，提升管理层级，进一步完善了事前预防、事中监控、事后监督的措施，初步构建起全面、立体的操作风险防控体系。具体来看，运营集中主要从分行、支行及网点各个层面出发，着力把好四道关口，全行操作风险控制能力显著提升。第一，把好授权关。授权中心有效控制了现金长短款、客户资金被冒用或盗用、业务违规遭受监管处罚的风险等柜面业务差错、违规操作和潜在风险的发生。第二，把好监控关。通过OCR识别技术、补录监督以及组合监控等手段，预防、发现、监督和控制全行13个重要风险环节、12项重点业务。第三，把好对账关。通过运用条形码和客户预留印鉴对客户回执进行双重校验，彻底改变了以往对账管理松散的局面。第四，把好网点内控关。新的运营模式使运营主管从繁重的授权、后督和监控等日常工作中解脱出来，可以集中精力做好检查、风险排查和内控管理工作。

坚持四个创新，平台优化能力持续增强。运营集中流水线作业、集约化处理和规范化运作模式的建立，与理念和手段创新是密不可分的。一是坚持科技创新。在运营集中过程中，充分发挥科技的支撑作用，以系统为支撑推动业务集中，实现了业务处理的准确、高效和及时。二是坚持流程创新。依靠科技力量，精简业务流程，减少人工操作。通过身份证留存及核查系统的开发和优化，使柜员不需要离岗即可进行身份证核查，缩短了柜面业务处理时间；此外，通过将开户、开通个人网银、短消息动账通知和ATM转账签约四张凭证整合在一张，避免了客户重复填写。三是坚持运作模式创新。运营集中将网点传统的“一手清”、“全流程”的作业模式改变为即时性业务受理、非即时业务上收集中处理的模式，为专业化分工、流水线作业提供了空间和平台。四是坚持用工模式创新。广泛采用外包模式，将会计凭证的扫描、补录、封装、入库，票据的清分、录入、审核，对账单的投递、回收，现金的清分等简单、重复、低附加值的工作外包给第三方完成，既提高了效率，又节约了人工成本。

实行一减一增，网点劳动组合得以优化。运营集中在提高业务处理效率和工作质量的同时，有效释放了网点的人力资源。一方面大幅减少网点后台人员数量，一方面逐步增加营销人员数量，进一步优化了网点的劳动组合。

完善制度系统 优化作业模式

目前，北京分行的运营体系建设已经进入效率提升、管理精细的新阶段。下一阶段，运营体系建设的工作方向可以概括为：巩固改革成果，完善制度系统，优化作业模式。具体来说：

精打细算，继续巩固运营集中阶段性改革成果。一是扩大上收范围和覆盖面。将POS进账单业务、联行业务、反洗钱、现金清分、离行式自助设备维护、专夹保管资料等上收到分行集中处理，在提高业务处理效率、节约经营成本、强化风险控制的同时，进一步为网点减负，逐步打造“精简、高效”的网点后台。二是探索现金集中分区域运营模式。根据网点布局和金库服务半径，加快中心金库的选址建设进度，并以此为依托推进清分中心建设，更好地为支行服务。按照成本效益原则，建立现金中心统一维护和网点日常维护相结合的自助设备管理维护模式，通过钞箱整体配送，减少网点在行式自助机具维护工作量，充分发挥现金中心规模经济和网点就近服务优势。三是建立专业化授权模式。进一步推动集中授权从大排队的随机分配模式向专业化服务模式转变，提高授权的质量和效率；推行授权人员准入制度和等级管理。四是实行差异化对账方式。适当提高对账起点，减少对账工作量和对账频次，在有效控制风险的前提下，提高对账效率，节约对账成本。

精耕细作，不断完善运营集中制度和系统建设。一是建立标准化的授权质量管理体系。在有效控制风险、提升效率的前提下，定期对现行需要授权的业务和柜面业务主要风险点和风险隐患进行梳理，进一步降低授权业务比重，减轻分、支行和基层营业网点的授权工作压力；加强授权业务标准化质量管理，统一授权标准和尺度，规范网点业务操作，强化对错误拒绝和错误授权风险的统计分析、考核评价；进一步完善远程授权系统，提高远程授权效率和质量。二是建立科学的运营考核机制。进一步完善专业运营中心考核办法，建立科学的运营考核评价指标体系，在明确职责分工、细化工作标准的同时，引入量化的业绩评价指标，奖惩并举，适度正向激励，提高集中运营质量和风险管理水平。三是完善运营制度与人才建设。从基本管理制度、业务管理办法、岗位操作流程三个层面修订完善运营管理制度，尽快形成一套与后台业务集中、劳动组合优化和转型要求相匹配的网点制度流程体系，着手搭建方便柜员和运营主管使用的柜面业务制度管理系统；出台运营主管管理办法，加强运营队伍培养与建设，建立研究型人才、管理型人才、技能型人才的分类培养和使用机制，为现代运营体系建设提供坚实的人才保障。四是强化信息系统的技术支撑。针对数据集中模式缺陷导致的系统架构设计分散、系统间对接不畅的问题，从系统设计理念入手，加快核心银行系统等应用系统的整合、改造，为重新设计、梳理后的业务流程的电子化运行，以及数据信息的共享提供平台和支撑。五是健全运营风险管控体系。倡导先进的运营管理理念，逐步实现由以业务规范化、核算质量提升为主向以风险防控为主的转变；提高网点风险管理能力，积极探索现场监督、远程监控相结合的风险管控模式，进一步提升监管的覆盖面；加强后台中心自身操作风险的研究和管理，完善配套风险管理措施，确保及时、有效化解和排除后台集中的各类风险。

精益求精，深入优化运营集中的作业模式。一是提高授权效率。定期查找授权过程中的不顺畅环节和不明确的原因，通过优化授权流程，完善授权管理，合并重复环节，进一步提高单笔授权速度、减少授权笔数。二是提升对账工作客户满意度。建立和完善以客户为中心、以风险防范为导向的集中对账工作模式，将对账工作与客户服务营销工作有机地结合起来，努力实现由任务导向向客户导向和风险导向的转变；提升对账层次，将对账工作由网点上收到分、支行，将网点从对账工作中解脱出来，集中精力做好营销工作；丰富和完善企业网银、现金管理系统等渠道的对账提示和约束功能，进一步提高对账工作的有效性；建立支行与第三方投递公司顺畅的沟通机制，努力做到客户满意、网点满意、第三方满意。三是持续优化柜面流程。要重点优化使用频次高、手工处理多、资料留存多、流程环节繁琐、占用柜面服务资源时间长的业务，剔除不必要的交易步骤，合并重复环节，实现柜员进入一次操作界面，进行一次身份证核查及留存交易，打印一份回单，减少客户输入密码和签字次数，切实提高业务处理效率。四是进一步为网点减负。集中上收网点所有专夹保管资料，将需要打印的报表纳入会计档案报表系统，实现业务资料网点零保存、报表网点零打印；直接为网点配送凭证和资料；进一步完善网上银行回单打印功能，加快票据提回实物返还网点时间，提高工作效率，节约经营成本。

第二篇：全面加强基础设施建设构建现代化基础设施体系心得体会

全面加强基础设施建设构建现代化基础设施体系心得体会

2022年4月26日，中央财经委员会第十一次会议在京召开，会议研究全面加强基础设施建设问题，研究党的十九大以来中央财经委员会会议决策部署落实情况。

基础设施是经济社会发展的重要支撑，要统筹发展和安全，优化基础设施布局、结构、功能和发展模式，构建现代化基础设施体系，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础；中央财经委员会是党中央领导经济工作的重要制度安排，各地区各部门要准确领会中央财经委员会决策部署精神，共同推动决策部署落实落好。

党的十八大以来，我国在重大科技设施、水利工程、交通枢纽、信息基础设施、国家战略储备等方面取得了一批世界领先的成果，基础设施整体水平实现跨越式提升。同时，必须认识到，我国基础设施同国家发展和安全保障需要相比还不适应，全面加强基础设施建设，对保障国家安全，畅通国内大循环、促进国内国际双循环，扩大内需，推动高质量发展，都具有重大意义。

当前和今后一个时期，要坚持以人民为中心的发展思想，坚持问题导向、目标导向，统筹发展和安全，系统谋划、整体协同，精准补短板、强弱项，优化基础设施布局、结构、功能和发展模式，调动全社会力量，构建现代化基础设施体系，实现经济效益、社会效益、生态效益、安全效益相统一，服务国家重大战略，支持经济社会发展，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础。要立足长远，强化基础设施发展对国土空间开发保护、生产力布局和国家重大战略的支撑，加快新型基础设施建设，提升传统基础设施水平。要适度超前，布局有利于引领产业发展和维护国家安全的基础设施，同时把握好超前建设的度。要科学规划，贯彻新发展理念，立足全生命周期，统筹各类基础设施布局，实现互联互通、共建共享、协调联动。要多轮驱动，发挥政府和市场、中央

和地方、国有资本和社会资本多方面作用，分层分类加强基础设施建设。要注重效益，既要算经济账，又要算综合账，提高基础设施全生命周期综合效益。

要加强交通、能源、水利等网络型基础设施建设，把联网、补网、强链作为建设的重点，着力提升网络效益。加快建设国家综合立体交通网主骨架，加强沿海和内河港口航道规划建设，优化提升全国水运设施网络。发展分布式智能电网，建设一批新型绿色低碳能源基地，加快完善油气管网。加快构建国家水网主骨架和大动脉，推进重点水源、灌区、蓄滞洪区建设和现代化改造。要加强信息、科技、物流等产业升级基础设施建设，布局建设新一代超算、云计算、人工智能平台、宽带基础网络等设施，推进重大科技基础设施布局建设，加强综合交通枢纽及集疏运体系建设，布局建设一批支线机场、通用机场和货运机场。要加强城市基础设施建设，打造高品质生活空间，推进城市群交通一体化，建设便捷高效的城际铁路网，发展市域（郊）铁路和城市轨道交通，推动建设城市综合道路交通体系，有序推进地下综合管廊建设，加强城市防洪排涝、污水和垃圾收集处理体系建设，加强防灾减灾基础设施建设，加强公共卫生应急设施建设，加强智能道路、智能电源、智能公交等智慧基础设施建设。要加强农业农村基础设施建设，完善农田水利设施，加强高标准农田建设，稳步推进建设

“四好农村路”，完善农村交通运输体系，加快城乡冷链物流设施建设，实施规模化供水工程，加强农村污水和垃圾收集处理设施建设，以基础设施现代化促进农业农村现代化。要加强国家安全基础设施建设，加快提升应对极端情况的能力。

要强化基础设施建设支撑保障。在党中央统一领导下，建立重大基础设施建设协调机制，统筹协调各领域、各地区基础设施规划和建设，强化用地、用海、用能等资源要素保障。要适应基础设施建设融资需求，拓宽长期资金筹措渠道，加大财政投入，更好集中保障国家重大基础设施建设的资金需求。要推动政府和社会资本合作模式规范发展、阳光运行，引导社会资本参与市政设施投资运营。要坚持创新驱动，加大关键核心技术研发，提升基础设施技术自主可控水平。要造就规模宏大的科技人才队伍，壮大高技能人才队伍，培养大批卓越工程师。

党的十九大以来，中央财经委员会深入研究一批事关根本和长远的重大问题，发挥了战略引导作用。加强党中央对经济工作的领导，要重视政治引领、纲举目张，重视统筹发展和安全，重视科学制定战略策略，重视实践创新、理论创新，重视远近结合、标本兼治，重视狠抓落实。

要统筹发展和安全两件大事，牢固树立底线思维，切实加强重大风险预测预警能力，有切实管用的应对预案及具体可操作的举措。各地区各部门要准确领会中央财经委员会决策部署精神，主动担责、积极作为，共同推动决策部署落实落好。要加强评估督导，搞好综合平衡，有问题及时纠偏。要增强贯彻落实的有效性，以实践结果评价各方面贯彻落实成效。要引导好市场预期，讲清楚政策导向和原则，稳定市场信心。要加强督促检查，开展跟踪问效，不断提高贯彻落实的成效。

第三篇：提升呼叫中心运营管理能力

【前言】呼叫中心，对于行业外部人士普遍存在这样的看法——“很简单的工作，不就是接电话嘛”，甚至在公司内部其他部门人员存在这样看法的大有人在。现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。以上四个部分个人认为为呼叫中心运营管理中的四个最重要的部分，将以上四个部分做到精细化管理、创新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，带领团队不断接受新的改变、新的挑战，着力打造一支高效、稳健、高水平的呼叫中心团队。

第四篇：提升全面风险主动管理能力

提升全面风险主动管理能力

2015年11月24日 11点10分 来源：银行家

作者：郭 军

字号：T|T [标签]银行业 金融研究

当前，在经济转型不断深化、利率市场化进程加快、金融脱媒和互联网金融快速发展、金融创新层出不穷的趋势下，银行业风险的形成机制、触发机理、传导路径呈现出新特征和新变化，各类风险多点多发、相互交织，风险间的传染渗透效应更为明显。城商行受经营地域、业务资质、客户覆盖、资金实力、人才储备等方面的制约，风险分散能力较差，对经济周期大幅波动的耐受力较弱，风险管理面临更大压力，风险表现形式具有更加鲜明的特征。城商行只有加倍努力提升全面风险主动管理能力，才能实现有效经营转型发展，不断提升服务地方实体经济的质量和水平，完成与经济转型升级互动发展的历史使命。

城商行风险表现新特征

行业性风险偏好趋于上升

新常态下，银行负债成本快速攀升、利差不断收窄，利润增速快速下滑，盈利能力有所下降，2014年银行业资产利润率和资本利润率均值分别为1.2%、17.7%，同比下降0.1和1.6个百分点。近两年来，为缓解利差收窄的冲击，各家银行纷纷加快创新转型，推动综合化经营，寻求新的盈利增长点。但在新的运营模式和盈利模式形成前的一定时期内，将会在现有盈利模式的惯性牵动和考核指标体系的导向下，迫于经营压力在高风险收益领域进行资产配置，以弥补负债成本上升引发的收益下降，行业性风险偏好趋于上升。城商行受经营区域、金融牌照等“个性化”因素制约，创新转型步伐客观上落后于国有银行和股份制银行，资产配置方式和定价能力受限，风险偏好被迫上升的压力更为明显。如果不能带动管理、人才、风控等方面的同步提升，城商行发展将蕴含巨大的战略风险。

利率风险及其影响凸显

2014年以来，中国人民银行5次下调存贷款基准利率，一年期存贷款基准利率分别下调125BP和140BP，存贷款利率波动在各金融工具、各金融主体之间快速传导。大型银行应对降息较为从容，存款利率上浮比例基本维持不变，城商行出于生存竞争需要，不同程度地提高了存款上浮比例，同时资产定价受议价能力和非对称降息因素影响快速下滑。市场利率的频繁、大幅波动给城商行利率风险管理带来了前所未有的全方位冲击。一是短期负债支持长期资产的经营模式下，资产重定价滞后于负债重定价所形成的风险；二是非对称降息带来的基差风险；三是资产与负债方产品期限不

一、收益率变动不一带来的风险；四是利率下行通道下，借款人倾向于提前还贷、以低利率重新贷款的隐含性期权风险。

城商行产生并成长于稳定的利差环境下，利率风险管理意愿、意识均较为薄弱，普遍仅参照“1104报表”模拟测算重定价敏感性缺口对净利息收益的影响，分析技术、管理手段单一，缺乏有效的风险对冲工具。面对利率市场化的冲击，净利差、净息差快速收窄，净利润增幅放缓。此外，金融产品定价管理基础薄弱也成为了制约城商行健康发展的瓶颈。

流动性风险状况更加复杂

金融服务提供者更加多元化，投资者对收益率的敏感性逐步提升，供需双方和同业竞争者多方博弈带来货币流通速度加快，资金在银行体系和资本市场间、货币市场与证券市场间频繁流动，银行存款波动频率加快、规模加大，稳定性快速下降。资金来源渠道相对狭窄的城商行群体愈加依赖成本较高、期限较短且不确定性较大的同业负债，同业负债占比持续上升，财务杠杆普遍偏大，负债成本偏离存款利率的程度加大。在实现股东期望回报率的驱动下，城商行迫于盈利压力牺牲流动性以获取高收益，资产久期拉长，流动性期限缺口加大；同时，期限错配不仅局限于传统存贷款领域，迅猛发展的同业业务、表外业务蕴含的错配缺口或许更为突出，全口径流动性风险的识别和管理难度加大。

我国央行陆续推出了再贴现、常备借贷便利等应急流动性管理工具，城商行间也正在加快跨省份流动性互助机制建设，加之准备金考核方式调整，允许一定额度的“透支”，流动性管理弹性和灵活性进一步加强。因此，虽然城商行流动性风险状况更加复杂和难以预测，但从整体上来看，单家银行出现兑付危机的可能性不大。

信用风险快速聚集爆发

面对经济增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的冲击。据统计，2014年一季度至2015年二季度期间，城商行不良贷款率同比增速由13.25%上升至38.38%，不良贷款余额同比增速由16.35%攀升至53.50%（详见图1），不良贷款呈加速暴露趋势。首先，在经济下行过程中，城商行前期高速的规模扩张和跨区域发展所带来的潜在风险逐步显现；其次，战略定位缺乏前瞻性、主动性，多数城商行在信贷投放、产品开发、业务创新上更多的采取跟随策略，缺乏相对应的风险管控能力；最后，城商行的区域性特点更易受到区域经济发展的影响。不良贷款首先在经济比较发达的长三角、珠三角等东部沿海区域集中暴露，逐步蔓延至产能过剩行业集中的环渤海地区以及中西部欠发达地区。区域内的城商行也面临严峻的资产质量压力，城商行区域性金融风险不可小觑。

金融创新中信息科技风险不容忽视

近几年来，城商行开始通过引进新技术推动金融创新，不断推出融合新科技的新业务，在为客户提供新金融产品和更加便捷快速服务的同时，应高度关注信息科技风险。一是第三方支付、移动应用等互联网技术快速发展，客户信息安全管理面临更高的挑战，因信息泄露而诱发的银行卡盗刷等案件频发，损害了客户经济利益和银行声誉；二是科技创新促使银行内部系统之间以及与证券、通信、交通等公司系统间的互联越发紧密，设计疏漏或局部故障将导致整体异常；三是城商行的技术创新普遍采用与系统开发商合作的模式，需要重点关注系统的稳定性、可靠性、安全性以及外包人员的技术能力和职业素养；城商行科技力量相对薄弱和管理模式相对滞后的现状与新技术带来种类繁多的风险不匹配。如何全面平衡风险和回报之间的关系、采取最优级化的风险处置措施，将是城商行今后很长时间内信息科技风险应重点关注的课题。

风险的关联性显著上升

新经营环境和业务模式使城商行各类风险更易相互转化，风险间关联性上升。例如，银行资产价格受到流动性风险和信用风险的共同作用而产生变化，风险之间更容易通过定价相互转化；过高的集中度风险易于触发信用风险、流动性风险和利率风险；投资者错误认定非保本理财存在隐形担保和刚性兑付，投资标的的信用风险、利率风险可能危及城商行声誉风险。

金融创新业务跨市场运作，涉及证券、保险、信托甚至是民间借贷团体等多个参与主体，客观上导致金融分业体制下的防火墙作用出现净损漏，不同市场产品和客户之间的联系更加紧密和多样化，风险溢出效应彰显。“第三方支付”等互联网金融创新、“表表外业务”创新中的局部风险事件可能通过业务链条隐蔽但迅速地渗透传染至其他交易主体，乃至整个金融体系。

切实提升全面风险主动管理能力的策略建议

面对新常态下风险管理新特征和新挑战，城商行必须自觉接受和主动适应监管政策新标准，充分研究风险监管指标本质内涵，结合自身经营特色，吸收转化为内部管理指标。将监管约束作为自身风险管理的外在动力，切实遵守竞争发展的“游戏规则”，以超越监管的标准严格要求自己，不断创新和优化全面风险管理制度体系和运行机制，逐步实现风险管理方法从政策授权管理和经验管理向科学化、数量化、系统化、精细化的转变。

适应发展新常态，强化战略风险管理

战略关乎银行发展方向的选择，战略风险是银行最具颠覆性、最大的风险。某种意义上，银行的风险问题本身就是个战略问题，短期和长期的战略目标就意味着不同的风险选择与风险管理。当前在内外部因素的共同推动下，我国银行业步入转轨期，能否依据内外部环境变化，准确研判经济周期，合理取舍规模与效益、业务与风险，及时重检与修正自身发展战略，把握好银行发展方向、目标、策略和节奏，控制住风险，直接关乎银行的生死存亡。

优化顶层设计对战略风险管理与防范至关重要。一般而言，城商行主要股东的行为决策对银行战略发展方向和风险偏好影响显著，城商行应优化股权结构，引入和银行战略发展方向相一致、能够发挥战略协同作用的股东，防范因股权结构不合理引发的战略风险；“三会一层”的战略决策和执行能力是防范战略风险、实现可持续发展的决定性因素，因此要优化董事会、监事会及高管层的成员构成，强化独立董事和外部监事作用，提升董事、监事和高级管理人员战略决策和风险把控能力，确保银行构建与规模、业务相适应的风险管理架构与制度，包括风险文化、风险团队、风险偏好、资本管理、压力测试、风险模型等主要内容；要平衡投资者评价、机构评价及监管评价，优化考核指标导向，确保考核指标导向与战略规划方向相一致，防范战略风险。

丰富利率风险管理工具，强化产品定价能力

将对利率风险管理的重视程度提升到新的高度，建立健全利率风险指标管理体系，以利率敏感性缺口分析为主，逐步引入反映现金流时间价值的久期缺口管理技术。通过实施内部资金转移定价（FTP），将利率风险上收到总行层面进行集中化管理，实现资金来源与资金运用在规模、定价和期限上的合理匹配。同时建立科学的利率走势分析机制，提高利率走势判断的前瞻性和准确性，对于利率错配产生的风险敞口，通过表内结构性调整和表外利率衍生工具进行合理对冲。

按照“全面规划、分期推进”的原则，加快涵盖FTP、经济资本、成本分摊等项目的管理会计体系建设，为强化产品定价能力奠定坚实基础。资产端定价要覆盖资本成本、资金成本、风险成本、经营成本和税务成本：资本成本方面，以监管资本风险权重作为基本参考，结合自身战略发展导向，依据担保方式、行业类别、所属地域等维度调节权重；资金成本方面，内部FTP收益率曲线要更好的对接市场利率，要根据流动性管理策略设置不同的流动性期限溢价；信用风险方面，依据客户信用评级等信息设置阶梯式的信用风险溢价。负债端定价要综合考虑业务属性、资金供需、市场竞争、客户综合贡献度等因素，制定分层次的差异化、个性化定价方案，强化成本控制能力和负债稳定性。

完善流动性指标管理体系，强化限额管理

便捷性手段和复杂性技术并轨。制订更为清晰、便于操作的日常管理指标体系，例如，通过跟踪大额存款资金律动规律，结合其他各类大宗资产、负债的结构和到期分布信息，科学准确的预测单日现金净流出值，做实日常头寸预报管理；通过同业业务净融入指标监测货币市场资金依赖度，侧面评估财务杠杆水平。将历史情景模拟、流动性压力测试、资产变现能力估算等复杂性技术切实应用于确定流动性风险指标限额、流动性资产储备等战略层面决策。

在分析自身资产负债结构、业务复杂程度的基础上，对流动性指标施行全口径限额管理，重视表外业务潜在的流动性风险。着力建设流动性风险预警机制，设定指标警戒值和红黄蓝三级容忍度，并制定分层次的流动性资产储备和应急预案，以应对不同程度的流动性压力事件。此外，应重点关注负债来源集中度和资产到期集中度，积极研究运用大额存单、信贷资产证券化等工具，加强资产负债主动管理，构建多元化的资金来源渠道，调节资产负债期限错配缺口，有效降低集中度风险、流动性风险。

紧密结合经济转型战略，加快推进信贷结构转型

近年来，整个银行业都承受了来自于经济增速放缓、利率市场化、金融脱媒加速推进等多重压力，传统信贷需求大幅减弱，客户结构与客户行为发生深刻变化，城商行的信贷投放结构和方式调整面临严峻挑战。对于增量信贷投放上，城商行应紧密契合中国经济从要素、投资驱动向创新驱动的转变，积极主动地选择调整信贷结构之路。在强化信用风险管理能力和提升内力的同时，发挥地缘优势，对接地方经济转型战略，深入了解当地产业结构和前景、公司需求模式及政治文化环境，以及对潜在风险的更贴近地掌控，确定自身的经营区域、目标客户和差异化战略选择，切实抓住结构调整、产业升级、消费升级等国家战略带来的经济发展新增长点，加快推进信贷结构转型，从而赢得信贷市场的领先地位，同时在地方产业结构转型中积极践行社会责任；对于存量信贷结构，城商行可以借道PSL等结构性货币政策工具，将持有的地方债质押央行，或者通过资产证券化出售部分资产，由此获得新的流动性，加快信贷结构调整的步伐。

多种方式和措施并举，快速缓解不良资产处置压力

信用风险管理目前是城商行最首要和最紧迫的任务。为防止不良资产高度聚集而引发系统性风险，城商行必须多措并举加速不良贷款处置，除了充分利用传统不良贷款处置方式，更应积极探索和创新不良资产处置模式和方法。一是灵活运用代持及变通获利方式多角度处置不良贷款，在问题资产计入不良之前，折价“出售”给资产管理公司，但仍由原债权银行进行清收处置，两年内未实现清收的问题资产，由原债权银行购回；二是资产证券化及信托处置模式并用，最大化地利用外界手段，快速、高效地批量处理不良资产；三是不良资产处置互联网化，扩大不良资产交易行为的参与程度，缩短不良资产处置链条，最大限度地节省交易成交和提高处置效率。

适应经营转型，增强主动风险管理对业务发展的保障作用

对于当前面临的金融新生态，城商行要适应综合化、多元化的创新发展需要，切实转变传统的风险管理思维和模式，应用现代化的风险管理工具和技术，增强主动风险管理对业务发展的保障作用。一是完善“跨市场、跨业务、跨监管、全口径”的风险管理，力求做到表内表外、贷款和大资管信用风险评估与管理统一标准；二是随着“大数据时代”到来，风险管理工具和技术日趋成熟，风险计量精确度不断提高，城商行应研究在内部建立有前瞻性的预测和分析管理工具来预测和防范风险，改变现行的依赖人工的风险管理模式，逐步实现风险管理方法的科学化、数量化和精细化；三是充分应用压力测试工具，前瞻性的管控经济周期大幅波动带来的各类风险，制定有针对性的风险预警和补救措施，防范“黑天鹅”事件对银行带来的毁灭性打击。

第五篇：加强业务运营精细化管理全面提升运营管理效率与效果

加强业务运营精细化管理全面提升运营管理效率与效果

2012年11月5日，在我行发展史上甚至是我市经济生活中具有里程碑意义的濮阳银行正式揭牌成立了。作为一个濮阳银行总行管理部门，如何抓住这一难得的机遇，紧紧围绕董事会确定的发展战略、发挥部门职能作用和主观能动性，以全新的姿态、良好的精神风貌积极投入我行的发展中去，是我们需要深思的问题。

下面，结合“一创双优”活动主题、创建“学习型、服务型、创新型、团队型、和谐型”五型银行目标以及干部作风“三个方面九个突出问题”，就如何做好运营管理工作向大家做汇报。

一、细化工作措施，加强库存现金管理，降压库存现金，提高资金使用效益。认真分析现金管理工作中的问题，加强对现金流动的分析，掌握大额存取款业务规律，细化现金缴存、整点工作措施，加强向人民银行的汇报和沟通，切实减少库存现金占用，提高现金综合运用效益。

二、立足当前，着眼未来，着力解决我行目前推行的小额贷款系统、银行卡系统建设过程中涉及会计核算与业务流程等问题，确保实现业务运行通畅与操作风险控制得力的有效融合。

三、扎实推广机构信用代码证。在前期已经率先完成机构代码证发证任务的基础上，对新开机构账户的客户，要加大宣传力度，大力宣传推行机构信用代码制度对加强诚信社会建设及给企

1业本身带来的好处，提高客户对机构代码证重要性的认识，及时提供相关资料履行手续，确保做到机构代码证发证率100%。

四、切实提高核算质量。认真分析支行风险暴露水平较高，核算质量下降的原因，强化网点负责人现场管理员的事中控制能力，加强日常业务的巡查、审核工作；加强准风险事件的核查工作，及时纠正柜员违规操作。加强对重要柜员的帮助工作，提高柜员执行制度能力。强化对问题的整改，落实整改责任人，限期整改落实，对屡查屡犯的加大处罚力度。

五、加强银企对账管理。完善客户信息档案，对客户信息发生变化的及时进行维护，提高对账效率和质量，对账务核对发现的问题，及时查清原因，杜绝案件发生。

六、全面推行流程标准化再造工程，通过实施流程细化分析、风险因素分析、差错成因分析，查找业务流程关键控制环节和风险控制点，在此基础上逐项拟定控制措施，细化管理控制方法。同时，健全完善流程图文档、操作风险控制文档和授权审批文档，加强内部信息沟通与交流，不断提高员工素质和管理水平。

二○一二年十一月十四日