积极探索大企业税收专业化管理模式

第一篇：积极探索大企业税收专业化管理模式

在全国大企业税收专业化管理工作视频会议上，国家税务总局副局长王力要求

中国税务报：积极探索大企业税收专业化管理模式

近日，国家税务总局召开全国大企业税收专业化管理工作视频会议，对2011年的工作进行了系统总结，并对2012年的工作进行了全面部署。在会上，国家税务总局副局长王力要求各级大企业税收管理部门，要坚定方向，勇于创新，推动大企业税收专业化管理取得突破性进展。

会议指出，2011年，各级大企业税收管理部门进一步深入探索实施专业化管理，创新工作内容和方法，着力加强自身建设，在探索税收专业化管理模式、建立并完善各项制度、创新服务和管理方式、信息化建设、人才队伍建设等方面都取得了明显成效。

在总结2011年工作的基础上，会议明确了当前及今后一个时期大企业税收专业化管理工作的总体要求，即：深入贯彻落实科学发展观，围绕服务科学发展、共建和谐税收的工作主题，以提高税法遵从度为目标，以加强税务风险管理为导向，以信息管税为依托，以专业化管理运行机制和专业人才队伍为保障，切实优化纳税服务，科学配置征管资源，探索适合我国国情的大企业税收专业化管理模式。

王力强调，大企业税收专业化管理是经济发展对税收工作的必然要求，是税收征管改革必须坚持的方向，是探索税收专业化管理的重要内容和突破口。因此，抓好这项工作，既要抓紧在试点单位重点突破，又要注意在全国范围内全面推进；既要保证在重点环节上取得进展，又要注重整体工作的全面开展；既要立足现实环境条件，解决好当前问题，又要谋划大企业管理的总体格局，瞄准目标、分步推进。

具体到2012年的工作，王力指出，抓好大企业税收专业化管理试点工作，是大企业税收管理工作的重中之重。各级税务机关要认真落实总局党组的工作部署，切实加强对大企业税收专业化管理工作的领导，主要领导要高度重视，分管领导要负起责任。各级大企业税收管理部门要充分发挥牵头作用，加强与各相关部门和基层征管机关的协调配合，保证大企业税收专业化管理顺利开展，既要做好战略规划、统筹协调，也要下工夫抓好各项具体工作任务的贯彻落实；要借鉴国际先进经验，积极探索税收征管方式，从制度安排、实现路径、效果评估三个方面下工夫，力争在“基本确立统筹管理机制、签订税收遵从协议、开展针对性风险管理、实施税源监控”4项工作任务方面实现新的突破。

王力强调，各级大企业税收管理部门，要进一步健全工作制度，逐步完善，以定点联系企业制度、《大企业税务风险管理指引（试行）》和《大企业税收服务和管理规程（试行）》配套办法、专业化管理工作机制等为主要内容的税收专业化管理制度体系；要创新个性化纳税服务，从大企业的特殊需求出发，为其提供量体裁衣式的服务，促进其提升自我遵从意愿和能力；要加强针对性风险管理，从大企业实际情况出发，研究制定风险管理战略规划，规范统一工作流程和制度标准，根据企业内控体系建设、风险评估报告和年度遵从评价结果，确定风险应对的措施手段和工作周期，提高税收管理的科学性和有效性。

王力还强调，各级大企业税收管理部门要进一步做好海洋石油税收工作，加快实施大企业税收管理信息化，加快推进专业化人才队伍建设。

第二篇：税源专业化管理模式探讨

税源专业化管理模式探讨

随着我国市场经济的迅猛发展和国际经济全球化进程加快，多元化的经济结构逐渐增进，税收管理的对象数量急剧增加，税源差异性在进一步扩大，这些都对税源管理提出了新的挑战，税源管理进入了前所未有的需要寻求突破的新阶段。税收事业能否实现科学发展，一定程度上依赖于税源专业化管理的实践和探索。

一、税源专业化管理的内涵

税源管理专业化是建立以税收风险为导向，以信息化为支撑，以税源分类管理为重点，体现科学化、精细化要求的税源专业化管理新格局。要正确理解税源专业化管理的内涵，必须走出以下的“两个误区”：

1、专业化管理就是简单的分类管理。税源专业化管理不是简单的将税源进行分类，真正的税源专业化管理应该是细化到每个行业、每个税种、每个纳税人和每个工作环节上，都有专门管理办法、管理手段和目标。

2、专业化管理的成效就是收入的增长。专业化管理不是唯收入论成败，而要把提高征管质效作为主要标杆。检验专业化管理的成效既要看税收收入的增长，更要看税收征管的质量和效益是否提高，看税收遵从度是否提高，看征收率是否提升，看征管漏洞是否存在，看征管秩序是否好转，看纳税人是否满意。

二、税源管理的现状

以XX税务分局的税源管理现状为切入点，来窥探A市地税现行税源管理中存在的问题与不足。

(一)纳税人日益增长而税收管理员保持相对稳定

近几年，随着A市经济的快速发展，股份制经济、民营经济增长迅速，地税机关管辖户籍量激增，而由于行政机关编制的限制，税收管理员保持在一个相对稳定的数量上，这使得税收管理员的人均管户数越来越多，漏征漏管的情况不免发生。加之，税收管理员日常工作集申报审核、资料归集、纳税辅导与服务于一身，职责过于繁杂。使得税收管理员忙于应付事务性工作，无法在税源管理上加大力度、扩展深度。

（二）税收管理员队伍素质不高，与现实管理要求不符

从XX税务分局的情况看，一方面纳税人规模和税收业务量在快速增长，税源管理的复杂性和风险性不断提高；另一方面税收管理员队伍人员老化（平均年龄达45周岁）、知识结构不合理、缺乏知识更新。这致使基层征管普遍存在“不会管、管不了”的现象。在基层分局60%的税收管理员不能独立分析企业财务会计报表，导致只有少部分税收管理员能够胜任纳税评估工作，致使一线的纳税评估工作流于形式，收效不大。

（三）征纳双方信息不对称，税收风险加大

尽管近年来在税源管理中越来越强调多渠道获取、充分利用涉税信息，但通过外部获取的信息仍然有限，与发改委、统计、工商、国税、银行、国土房管、城建规划、教育卫生、劳动社保等地方各部门之间的信息共享长效机制尚未建立，分析应用更为有限，税源信息的获取基本上局限于纳税人开业登记和纳税申报时收集的数据。内外信息获取方式的单一使信息数据质量不高、不完整，不能掌握纳税人的生产、经营方面的真实信息，致使税务管理工作时常处于非常被动的应付局面。同时，也加大了税收执法风险。

（四）社会信息化发展日渐成熟，信息管税成为可能

从“十五”计划到现在，全国税务系统信息化建设十几年来，信息化已被普遍运用于征收管理，使税收征管质量和效率稳步提升，取得了一定成果。目前为止，覆盖全国的税务服务网站群基本形成，通过网络纳税人可以实现信息查询、办税咨询、纳税申报、税款缴纳、发票认证等涉税业务；财、税、库、银横向联网电子缴税系统普遍运用；绝大多数省级税务机关开通了12366纳税服务热线。而随着信息技术的日益成熟，掌握计算机操作的人员也逐渐增多，部分工作人员也具备了适应当前征管信息化工作的相应能力，能够运用现有软硬件进行税收征管和其他工作，能逐步满足税收征管精细化、科学化、规范化、专业化的要求。这些都为推行税源管理专业化、实现信息管税的目标奠定了坚实的基础。

（五）人力资源与岗位配置不合理，有待优化

税源专业化管理和优化人力资源配置相辅相成，实施专业化分工能有效提高资源配置，解决“人少户多”的矛盾，降低征税成本；同时优化的人力资源配置又能完善组织运行机制、完善税源专业化管理、提高纳税遵从。但目前XX税务分局由于部分税收管理人员年龄偏大，素质不高，不能被合理配置在适当的岗位，同时，一些重要岗位也缺乏充足的人手。此现状迫切要求实施专业化分工，达到岗能匹配。

三、实现税源专业化管理的必要条件

要实现税源专业化管理，税源分类专业化是管理基础、税收风险管理是制度保障、管理人员专业化是智力支持、税务管理信息化是条件支撑、资源配置专业化能使所有必要条件效果达到最大化。

(一)实行分级分类管理

分类管理是现代税收管理的趋势，构建层级化税源管理新模式。根据经济税源分布状况、行业特点、税收风险发生规律、征管资源等实际情况，科学分类税源，形成分行业、分规模、分特定对象的不同税源类型，并据此科学合理设置税源管理机构，实行重点税源精细化管理、行业税源专业化管理、一般税源标准化管理的新模式。例如，对支柱行业和重点税源行业实行重点管理。税收管理员要不仅要深入学习行业相关的财政税收政策，重点掌握好相应规模的税收政策，全面了解行业生产经营方式特点和趋势变动，还要落实上级风险监控和专业化管理指引，强化个性服务；针对中小企业具有现金交易多、财务核算不健全等特点，要实施分行业管理；针对个体工商户具有规模较小、经营不稳定、税源分散和征管难度大等特点，按照有利于税源控管和方便纳税的原则，强化定额管理，积极推进协税护税和社会化管理；针对非居民企业、关联交易企业具有经营方式隐蔽、政策性强等特点，实行市县两级重点监控。

（二）推行税收风险管理

税源专业化管理的核心是风险管理，税收风险管理就是税务机关以纳税遵从最大化为目标，科学实施风险目标规划、识别排序、应对处理和绩效考评，力求最具效率地运用有限征管资源不断降低纳税遵从风险、减少税收流失的过程。

推行税收风险管理要从职能分工、流程制度、管理评价等方面着手，制定风险管理制度，建立风险管理数据库。将所有涉税事项进行流程细化，对涉税事项的办理时限、流转部门、政策依据等提出工作要求，从而奠定

风险管理的基础。

对企业实施差别化应对管理策略。根据风险等级排序结果，合理配置征管资源，实施差别化应对策略。对低风险纳税人由办税服务厅采取纳税辅导等方式督促其改正；对中等风险纳税人由税源管理部门实施案头评审、约谈核实、实地检查等措施；对高风险对象由稽查局实施税务稽查，实现管理与服务相结合的风险应对新模式。

（三）专业化人才支持

人才第一资源，是生产力中最积极最能动的因素，没有专业化人才就无法实现专业化管理，只有真正把“人”的作用最大限度地发挥出来，才能保证税收事业的科学发展。然而在XX税务分局现有39名干部职工中，虽然大专以上学历的人员占总数的99%以上，但48.96%的干部不太熟悉综合征管软件的应用，45.95%的干部不能独立看懂营业税一般纳税人申报表。这无形中给税源专业化管理工作设置了障碍。要解决这一问题，必须从以下几个方面着手 ：一是建立科学的人才竞争选拔机制。在每一个岗位的人员配备上实行竞争选拔机制，以自荐和推荐相结合的方式，选择干部队伍中比较优势最明显、专业技能最突出、性格特征最符合的同志以实现专业化分工。二是建立科学的专业化培训机制。及时调整培训方向，将综合培训与专业培训结合、全员培训与团队培训结合、税收知识培训与行业领域培训结合，多角度充实人才库，打造一批能力强、经验多的行业分析专家、纳税评估专家、税务稽查专家和计算机专家。三是建立科学的分模块绩效考核体系。与专业化管理相适应，应淡化综合类考核指标，突出 5

细化分行业、分模块的考核指标，通过激励与惩罚相结合的手段有效解决问题。

（四）信息化技术支撑

工业信息化步伐不断加快，税收管理信息化手段日臻完善，但在推进税收专业化管理的支撑方面仍存在一定的局限性。如：基础信息质量不高，信息加工能力不强，专业性软件性能不稳，其功能尚不能完全满足税源专业化管理的工作。例如，我们现在用的征管软件功能很强大，但仍存在一定的问题：一是征管软件部分功能不稳定；二是部分功能虽已开发，但由于人员综合素质层次不齐，部分模块形同虚设，导致全面推进税源专业化管理工作停滞不前。比如说管理的风险评价、任务分配等事项，我们目前的信息水平还达不到软件评价，还是人工进行风险评价。税收管理员的工作任务大多是被动接受上级领导安排的工作任务，缺少风险应对。而且信息评价还仅限于满足部分考核目标、工作流程的评价，对于税源管理的风险评价、流程监督功能还无法满足税源专业化管理模式的需求。

要依托信息管税，提高涉税数据质量、强化税源监控。建立健全数据管理标准。从采集、录入、审核、监控、运用等环节入手，理清数据逻辑关系，统一数据指标口径，加快完善数据质量管理长效机制；在数据采集中设置相应的监控指标，采取事前校验，事中监控，事后审核等多种形式，确保外部数据的准确性。

（五）推行税收风险管理

税源专业化管理的核心是风险管理，税收风险管理就是税务机关以纳税遵从最大化为目标，科学实施风险目标规划、识别排序、应对处理和绩

效考评，力求最具效率地运用有限征管资源不断降低纳税遵从风险、减少税收流失的过程。

推行税收风险管理要从职能分工、流程制度、管理评价等方面着手，制定风险管理制度，建立风险管理数据库。将所有涉税事项进行流程细化，对涉税事项的办理时限、流转部门、政策依据等提出工作要求，从而奠定风险管理的基础。

要根据风险等级排序结果，合理配置征管资源，对企业实施差别化应对管理策略。对低风险纳税人由办税服务厅采取纳税辅导等方式督促其改正；对中等风险纳税人由税源管理部门实施案头评审、约谈核实、实地检查等措施；对高风险对象由稽查局实施税务稽查，实现管理与服务相结合的风险应对新模式。

（六）优化征管资源配置

根据税源分类和税收管理员的多寡，对现有的税源管理机构及其人员配置进行合理调配，发挥好专业化管理合力。

按照“岗能匹配”的原则，根据管理对象、岗位需求以及人员的特长和管理经验，合理配置人力资源。把有分析评估能力的业务骨干充实到征管、税政和法规部门负责高风险和高技术含量的业务，让税收业务技能相对熟练的税务干部管理重点税源，让个体管理经验丰富的税务干部管理小型税源。人力资源重组过程中，一是可加强了纳税评估的人员力量；二是可实现资源向一线业务部门倾斜；三是可调整了税收管理员结构，主要增加重点税源的管理力量，相应减少了小型税源管理人员。通过人力资源的合理调配，实现资源向基层倾斜、向征管倾斜、向业务部门倾斜。

四、选择税源专业化管理模式时的建议

(一)应与当地经济条件和经济发展趋势相协同

实施税源专业化管理不能照搬他人的模式，必须针对本地区税源管理实际和人力资源现状来决定，把握因地制宜分类实施的原则，不能“一刀切”、千篇一律。只有符合自身实际的专业化管理措施和办法，才能真正达到强化税源管理的目的，形成符合本辖区税源管理实际的专业化管理机制，增强税源专业化管理能力，实现征管质效的不断提升。

在对纳税人实行分类管理上，应本着因地制宜的原则进行。由于我国各地地理位置的差异，开放程度和顺序的差异，资源分布的差异，造成了经济发达程度的不同。这些差异应作为纳税人分类的主要参考依据。建议在经济较发达地区、省（市、自治区）所在地和大都市，对纳税人实行按行业分类管理为主；对市（州）及县（市）所在地，在属地管理的原则下，对纳税人实行按规模大小、或缴税多少进行分类为主，以行业管理为辅的管理模式；对农村乡镇零散税收、较大的市场实行划片管理，实行管理责任区的管理办法；对从烟草、石油等行业进货的纳税人，实行代扣代缴的办法。

（二）应与本单位税源管理资源条件相匹配

选择税源专业化管理模式，还需要与本单位的征管资源相匹配。

以XX税务分局为例，从该局税源结构上来看，重点税源户数不多，且行业比较单一；中小企业行业较多，涉税事务比较繁杂，会计核算不健全。从税收管理人员来看，各片线的税收管理员配置

有明显的差异，税源管理的要求与税收管理员业务素质的需求有明显的差异。因此，结合实际，该局按综合分类法实行了税源管理。

一是对重点企业税源的管理。设立第一税务所作为重点税源管理部门，专门负责对重点税源纳税人的管理和服务，安排业务骨干定点负责重点税源企业的户籍管理，加强政策宣传和辅导，努力满足其专业性、个性化纳税服务需求。

二是对一般税源的管理。设立第二税务所作作为中小企业管理部门，专门负责一般企业纳税人的管理和服务，安排业务能力较好的管理员负责一般税源企业的日常管理。

三是对个体工商户的管理。设立第三税务所作为个体户管理部门，按属地加行业的方式分类管理，深化个体定额核定管理。

按照岗能匹配原则进行资源配置，使得该局三个税源管理机构工作各有重点、各有特色，有利于管理水平和工作效率提高，有利于纳税服务质量增强。

（三）能促进税源管理回报实现最大化

税源专业化管理不仅仅是要体现在收入的增加上，还要有效地堵塞征管漏洞，规范征管秩序，防范执法风险。不能就专业化讲专业化，不能仅仅把专业化停留在案头和纸上，也不能因为专业化影响了抓组织收入的各项工作。要通过实施专业化管理，以纳税评估(包括日常检查)等工作的成果检验组织收入工作的质量

税源管理专业化是一项复杂的系统工程，除了要建立健全各级税务机关的税源专业化管理岗职体系，还要通过新的税源管理机制建立实现真正

意义上的税源管理专业化。我们相信税源专业化管理遵循规律，积极稳妥，循序渐进，必定会形成一种新的税收管理模式和全社会的新的税收风气。

第三篇：大企业税收专业化管理最需要的是什么范文

大企业税收专业化管理最需要的是什么

日前，全国大企业税收管理工作会议在长沙召开。此次会议要求，各地税务机关要进一步探索建立适合我国国情的大企业税源专业化管理模式。实际上，大企业通常跨行业、跨区域、甚至跨国经营，内部组织架构和核算体系复杂，生产经营分散而内部决策集中，依法纳税意识和维权意识比较强。大企业的这些特点已经对我国传统的大企业税收管理模式提出了挑战。尽快探索出适合大企业特点的专业化管理模式，已经成为摆在各级大企业税收管理部门面前的一项重要而紧迫的工作。

大企业税收专业化管理，需要及时、准确的数据。大企业税收管理部门要获取及时、准确的数据，需要进一步完善现行重点税源监控分析管理体系，改变按行业分散监控管理方式，建立大企业专业化信息管理监控平台，增强对大企业税源、税基的综合分析功能。建议由国家税务总局统一组织建设大企业税收管理信息平台，实现大企业涉税信息的增值应用和在总局、省局、地（市）局三级信息共享，为各层级开展纳税服务、税源分析、纳税评估、日常检查、风险防控、反避税调查等工作提供技术支持。

大企业税收专业化管理，需要突出行业管理思维。开展纳税评估，能够发现并及时处理大企业比较复杂、隐蔽的税收风险，增强大企业适用税法的确定性。为了更加有效地体现大企业税收专业化管理的效果，需要树立全新的行业管理思维，突出大企业税收专业化管理的特征，坚持“成熟一个行业，总结一个行业，提炼一个行业，推广一个行业”的原则，及时推出一些成熟的行业调查方法和税源管理办法。

大企业税收专业化管理，需要增强管理的针对性和实效性。可以借鉴公安部门“户籍警”、“治安警”和“刑警”序列划分方式，按照工作事项和环节，分别承担日常管理服务、税源监控评估和税务稽查检查工作。作为“户籍警”角色的基层税务机关，主要职责是完善税收管理员制度，进一步明确税收管理员的工作职责、范围和方式，由固定管户转向分类管事；作为“治安警”角色的监控评估部门，应在省市县局建立专业化机构，根据不同行业的经营和核算特点，研究分析行业的税收风险点，建立相应的纳税评估模型和指标参数体系，推行基于风险管理的纳税评估，加强税源监控；作为“刑警”角色的税务稽查部门，省、市两级稽查部门应按照集约稽查的思路，对大企业实施分级分类检查。所谓分级，就是根据纳税人

规模的不同来确定它由哪一级稽查局来查，分类就是根据纳税人的不同类别，如经济性质、行业特点、地域分布，来确定由哪些专业人员来查。

大企业税收专业化管理，需要一流的人才队伍。目前，一些大企业特别是综合类企业的生产经营情况复杂，要求税收管理人员必须精通税收政策，掌握企业财务、金融、资本运作、生产经营等方面知识，具备不断学习、吸收和运用国家相关税收法规的能力。因此，在人员配备上，应增加人员编制，通过调配、培养、引进等方式，配备全方位、高素质、复合型专业人才，提升整体队伍素质。同时，要立足现实，大力开展专业技能岗位培训，针对大企业的特点，重点培训财务分析、会计电算化等方面的内容，提高电子查账的能力。另外，应面向社会，以合同形式聘用专业人员，如执业注册会计师、审计师、律师、计算机财务分析专家、金融证券专家等，针对大企业管理中的某一课题开展深入研究分析，逐步建立起一支综合素质高、专业技能强、数量精干、类别齐全的大企业税收专业化管理的一流人才队伍。

第四篇：税源专业化分类标准和管理模式

税源专业化分类标准和管理模式

根据分局局长办公会确定的以“区域平台+规模特色管理”相结合的管理模式，根据分局辖区纳税人户数、税源分布、行业特点等现状，突出对重点税源户和一般税源户集中开展专业化管理，同时对具体行业实行专人管理。对个体工商户主要依托社会化管理平台进行动态管理，具体分布如下：

王店纳税服务中心王店片：重点税源户76家，配税收管理员1名；一般税源户499家，其中一般纳税人工业户和商业户分别为260家和42家，小规模纳税人197家，配税收管理员2名；个体工商户 户，配税收管理员1名，该中心配税收管理员共计4名。分管一般税源户的2名税收管理员按行业进行分管。A管理员管户246户，其中一般纳税人150户，小规模纳税人96户；B管理员管户253户，其中一般纳税人152户（42户商业户），小规模纳税人101户。

王店纳税服务中心洪合片：重点税源户84家；一般税源户258户，其中一般纳税人150户（33户商业户），小规模纳税人108户；个体工商户 户。三类管户分别配税收管理员1名，该片税收管理员共计3名。

管理二科：重点税源户202家，配税收管理员3名；一般税源户1276家，其中一般纳税人649户，小规模纳税人627户，配税收管理员4名；个体工商户 户，配税收管理员1名，该科室配税收管理员共计8名。分管重点税源户的3名税收管理员按行业进行分管。A管理员管户67户，其中一般纳税人50户，小规模纳税人17户（10户房地产企业）；B管理员管户68户，其中一般纳税人66户，小规模纳税人2户；C管理员管户67户，均为一般纳税人。分管一般税源户的4名税收管理员按行业进行分管。由于该科室商业户有580户，商务服务业72户，餐饮业17户，上述669户企业中一般纳税人373户，小规模纳税人293户，因此设2个岗位（A和B），由科室分配具体户数；C管理员管户304家，其中一般纳税人139户，小规模纳税人165户；D管理员管户303户，其中一般纳税人134户，小规模纳税人169户。

管理三科：重点税源户87家，配税收管理员1名；一般税源户519家，其中一般纳税人工业户和商业户分别为299家和39家，小规模纳税人181家，配税收管理员2名；个体工商户 户，配税收管理员1名，该中心配税收管理员共计4名。分管一般税源户的2名税收管理员按行业进行分管。A管理员管户56户，其中一般纳税人166户，小规模纳税人90户；B管理员管户263户，其中一般纳税人172户（39户商业户、6户房地产），小规模纳税人91户。

王江泾纳税服务中心王江泾片：重点税源户167家，配税收管理员2名；一般税源户777家，配税收管理员3人；个体工商户 户，配税收管理员1名，该中心配税收管理员共计6名。分管重点税源户的2名税收管理员按行业进行分管。A管理员管户97户，全部为纺织业，但该中心纺织行业共有纳税人113户，均为一般纳税人，剔除毛纺1户、印染13户、毛织品1户及家纺1户后，结余113户，主要集中在喷织企业；B管理员70户，其中一般纳税人66户，小规模纳税人4户（主要为房地产企业）。分管一般税源户 3名税收管理员按行业进行分管，A管理员管户289户，其中一般纳税人211户（210户为商业户），小规模纳税人78户（除50户商业外，均为房地产及农林牧渔业）；B管理员分管剔除个人独资、私营独资和私营合伙企业72户后的256户纺织行业企业及25户农业企业，其中一般纳税人17户，小规模纳税人39户；C管理员管户233户，其中一般纳税人181户，小规模纳税人52户。

王江泾纳税服务中心油车港片：重点税源户70家；一般税源户320户，其中一般纳税人204户（31户商业户），小规模纳税人116户；个体工商户 户。三类管户分别配税收管理员1名，该片税收管理员共计3名。

根据上述人员分布情况，分局重点税源管户686户，配备税收管理员9名，人均管户76.22户；一般税源管户3652户，配备税收管理员13人，人均管户280.9户，其中一般纳税人173.2户（工业116.3户），小规模纳税人107.7户。分局共计配备税收管理员28名（不含科室负责人）。

第五篇：企业管理模式

关于******************运作管理意见

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。