打造“东西合璧”的文化绩效管理体系

第一篇：打造“东西合璧”的文化绩效管理体系

打造“东西合璧”的文化绩效管理体系

博锐管理在线 2007年2月9日 作者：倪楠

最近，在我们为国内某知名企业开展管理咨询时，客户方某管理人员在工作访谈中援引天外伺郎《绩效主义毁了索尼》一文对绩效管理的意义和价值公开提出质疑！由此我们联想到：近两年，各类报章媒体中有关绩效管理的负面报道不时出现，就连管理理论界的一些人也认为：绩效管理经常劳而无功，还搞乱了企业的正常经营；在与中日企业界有关人士的交流过程中，“绩效管理和目标管理不适合亚洲国家的国情”、“绩效管理破坏了企业的管理氛围和协作精神”等论点也时有耳闻。

既然形形色色的“不和谐音”不绝于耳，那么，对有关索尼公司绩效管理的这篇“大作”进行一下深入探讨就显得很有必要！

为索尼公司服务了四十年的天外伺朗是索尼公司的前董事，曾长期在索尼公司研发部门任职，在《绩效主义毁了索尼》一文中，他从“激情集团消失”、“挑战精神消失”、“团队精神消失”、“创新先锋沦为落伍者”、“高层主管是关键”等五个方面痛陈绩效主义给索尼公司造成的各种危害和负面影响，看似振振有辞，其实是走入了“只见树木，不见森林”的表象误区！

作者在文中将绩效管理称为“绩效主义”，他的观点一言以蔽之：当今的索尼公司与井深社长时代最大的区别在于：一个是“激情燃烧的岁月”，另一个是“消极冷漠的岁月”。为什么会出现如此大的差别呢？作者认为：最主要的原因在于两个时代的领导者不同以及经营管理理念不同。作者写道：“（公司）应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能„„井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的狂人„„如果你干了一件受到好评的工作，下次你还有机会再干更好、更有意思的工作„„比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。”作者认为：“绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”作者还写道“（当前的索尼）公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

显然，文章作者提供的论据本身已经打倒了作者自己的论点----真正造成索尼公司业绩滑坡和企业内部管理氛围恶化的原因并不在于绩效管理本身，而恰恰在于企业的绩效管理丢掉了优秀文化的灵魂！一个曾经拥有开明、先进的经营管理理念（尽管这些理念没有系统化、也没有被继承下来）和积极、合理的绩效管理体系的索尼被一个丢掉自身文化精华的、片面推行绩效管理僵化方法和制度教条的索尼所取代；一个关注企业与员工共同成长以及员工激励因素的索尼被一个单纯关注企业“绩效”和员工保健因素的索尼所取代----这才是索尼“神话”破灭的重要原因所在！

绩效管理理论起源于上世纪70年代基督教文化和思辩哲学传统深厚的美国，它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提，在通用电气公司等世界500强企业的经济效益提升过程中发挥过重大的推动作用，在不到1/4世纪的时间内在全球企业界大行其道。绩效管理理论在各国企业的管理实践中还不断获得了丰富和发展，成功地引领着各国企业经营管理水平的不断提升！

本文发表于博锐|boraid|206

遗憾的是：在绩效管理引入中国、日本等东方国家的过程中，由于缺乏对欧美国家社会文化

传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视，将西方舶来的理论生吞活剥、推上神坛以至误人子弟、贻害企业的事情便屡屡发生，给绩效管理的声誉造成了极为恶劣的影响-----世纪之交的索尼公司便是这样的一个负面典型！

科学、先进的企业绩效管理体系不能通过机械的移植或简单的模仿来营造----它需要建立在现实、可靠的管理基础之上：这种管理基础不仅包括明确的企业战略和相应的组织管理系统，还包括自由、宽容、和谐、适宜的企业文化。

企业文化基础是绩效管理有效开展的重要条件之一！很难想象：在一个东方国家的企业中，仅仅依靠脱离社会文化背景的、陌生机械的绩效管理教条能够获得成功！在以儒教和道教文化为大众普遍价值取向和心理基础的东亚及东南亚国家中，具有高尚的道德、卓越的智慧、超凡的人格魅力、独特神秘的资源并以此赢得下属的拥戴和崇拜是公司领导者建立优秀企业文化的前提！企业文化成功的重要标志之一就是企业全体员工对最高领导人拥戴和崇拜的浓郁氛围能够枝繁叶茂、永续传承！东方国家的社会文化传统是集体式和家族式的，领导者在企业中扮演的是“家长”和“兄长”的角色：他要为全体成员的福利、名誉和安全负责，关心和信任全体成员；同时，全体成员要信赖、尊敬、爱戴和崇拜领导者，一切行为都要对 “家长”和“兄长”的利益和声誉负责----在这种互信共存的心理契约有效建立及不断发展的基础上，绩效管理才有了正常开展的可能----基于优秀文化的绩效管理是绩效管理的最高境界！

绩效管理以战略管理、目标管理和关键指标量化管理为理论基础，通过持续提升企业各部门、各单位全体成员的综合绩效水平来确保各部门、各单位最优的绩效产出；通过持续提升各部门、各单位的综合绩效水平来确保整个企业最优的绩效产出----这种来自西方的管理思想和内容基本上是“放之四海而皆准”的，但其操作方法和管理工具必须基于东方国家的社会文化背景，以“东西合璧、适时适用”为原则。

东方国家的一些企业在开展绩效管理过程中之所以出现盲目照搬西方管理理论和实践方式的做法（有些企业的绩效管理手册都是英文原文照搬，译文也生硬晦涩），从根本上讲还是由于缺乏绩效管理领域的系统化和专业化培训、对西方管理文化背景和东方管理文化精华缺乏分析鉴别力所致。这些企业的领导者在向下属员工宣传绩效管理时传播的往往也是片面、错误和“反文化”的观点，自然会招至员工的困惑、不满，引发各级员工的对立情绪----《绩效主义毁了索尼》的作者就是这样一位“反文化”的绩效管理体系的对立者。“反文化”的绩效管理体系由于在理念上的扭曲和方法上的错位，从一开始就注定了必然失败的命运！

通过基于优秀文化的、“东西合璧”的绩效管理使企业走向成功的典型案例非中国的海尔集团莫属！在文化理念上，海尔集团将企业文化的核心价值观概括为：创新----体现了典型的西方式风格；而在企业精神上则使用了东西合璧的“敬业报国，追求卓越”的理念。海尔企业文化手册对此解释道：“敬业报国的中心思想是中国传统文化的‘忠’，‘忠’就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；‘忠’就是真诚，海尔人真诚到永远；追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。”

从1984年开始，通过一系列富有远见的战略决策和成功的管理变革，海尔集团创造了亚洲企业飞速发展的奇迹，张瑞敏也因此赢得了整个企业广泛的拥戴，享有崇高的威望；同时，张瑞敏一方面在企业内部积极营造“家”的和谐氛围；另一方面，通过绩效管理的本土化和系统化不断开发企业内部好似无穷无尽的生产力！

海尔绩效管理的核心思想是OEC管理（Overall Every Control and Clear）模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”。OEC管理强调“闭环管理、比较分析和不断优化三大原则”，关注5W3H1S九个控制要素（目的、标准、地点、责任人、进度、方法、数量、成本、安全），其实质是全面管理、全程管理、问题管理、即时管理和自我管理的有机组合。海尔的绩效管理体系文化内涵丰富、结构丰满、逻辑严谨、富于创意，吸取了欧美乃至日本

许多管理思想的精髓，呈现方式则是富于激情、通俗易懂和中国人喜闻乐见的。更为可贵的是：与自身不断优化、与时俱进的企业文化一样，海尔集团的绩效管理体系也始终处于不断优化、不断提升的自我改造之中！

“东西合璧”的文化绩效管理使海尔集团赢得了在全中国无出其右的辉煌业绩：2005年度海尔集团实现营业收入达1033亿元；同时，海尔品牌也从一个中国名牌成长为世界知名品牌：2006年度中国最有价值品牌年度报告中，海尔集团以749亿元的品牌价值蝉联榜首。目前，海尔集团的影响力在全亚洲位居前列，超过了包括索尼公司在内的许多日本知名企业。与天外先生及索尼公司部分员工将企业近年来的经营低潮归咎于绩效管理不同，几乎所有的海尔人都对本企业的绩效管理体系津津乐道、引以为豪！

诚然，由于多种复杂的原因，如国内经济不景气、在发展战略方面的失误以及企业文化精华的丢失，索尼公司遭遇到了连续多年的业绩低潮，目前形势仍相当严峻。但只要认真调整企业战略，大力发展优秀的企业文化并在此基础上合理改进、变革自身的绩效管理体系，索尼公司同样有望在较短时间内走出低谷，重振昔日辉煌！

不妄自菲薄、不夜郎自大，对自我以及他人的精神财富不带偏见地加以“扬弃”，打造“东西合壁”的文化绩效管理体系是中国、日本等亚洲企业（特别是大型跨国企业）成功面对太平洋时代的到来、实现跨越式发展的明智抉择

第二篇：绩效管理体系设计方案（本站推荐）

绩效管理体系设计方案 目 录

第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10

第一部分 第一部分 总则 一 一 目的

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二 二 释义

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三 三 基本目标

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。五 五 适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 2.1.2.1.公司董事长、总经理 2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七 七 被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八 八 绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九 九 绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十 十 绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.1.任务绩效 步骤一：计划

§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行

§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施

§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈

§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一 十一 绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明

A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%

B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下

第二部分 第二部分 公司绩效管理

一 一 释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二 二 公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理

60%

30%

10% 中层经理 技术

60%

20%

15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二 二 部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办

技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度

销售体系 月度

技术体系 季度

管理体系 季度

支持体系 季度 季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四 四 季度度绩效管理实施 1.1.技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6

五 五 绩效管理实施 1.1.生产体系和销售体系

绩效水平是月度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。2.2.技术体系和管理体系

绩效水平是季度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（季度绩效）/4。3.3.职能体系

绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二 二 绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 中层管理者 季度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3

四 四 绩效管理实施及结果整合

绩效管理是对管理者在考核内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司绩效水平

综合绩效水平=公司绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门综合绩效水平

综合绩效水平=所在部门绩效*0.75+管理绩效*0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司绩效*1/3+综合绩效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二 二 绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度

销售职系 月度

技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三 三 月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2

四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2

五 五 绩效管理实施及考核结果整合

绩效综合评估是对员工在本内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。绩效水平是季度绩效的累积。综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二 二 考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%

B（7-8分）优良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四 四 薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五 五 员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六 六 降/免职

对于绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分 第七部分 KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。一 一 销售体系（举例）

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查

销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据

市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查

促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长)费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式

三 三 生产体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

四 四 管理支持体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

第三篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第四篇：《东西文化及其哲学》读后感

常怀生命之感

今日阅读了梁漱溟先生的《东西文化及其哲学》，著作中的许多部分都对我有所触动，引我思考。思考数日，觉得最为受益的便是：生命之感。

生命之感，在贾老师讲解中国哲学，讲解梁漱溟先生的哲学过程中，有过多次的介绍。同时，生命之感在我个人的生活学习过程中也有过体验。生命之感是由生命个体体验到的，倘若进行概括定义，恐怕就会改变本意。但为明确生命之感，我将自己认为的生命之感描述一下。生命之感，主体自然是人。感，感触，真情实感。感的对象既可以是本体，也可以是源于本体的万物。故生命之感即人对万物及本体的真情实感。但是这里的真情实感必须加以界定说明。生命之感并非单纯的人受外界刺激而产生的情绪变化。感，必须与生命联系起来，生命之感应是人对万物的最真实流畅的回应。如果一定要对这种回应有个概括，勉强称之为生命直觉的情感（此处直觉非生物学之直觉），也可以说是儒家讲的“性”。

生命之感是人所固有的。“恻隐之心人皆有之，羞恶之心人皆有之，恭敬之心人皆有之，是非之心人皆有之。恻隐之心仁也；羞恶之心义也；恭敬之心礼也；是非之心智也。仁义礼智非由外烁我也，我固有之。”孟子所言恻隐之心，羞恶之心，恭敬之心，是非之心，皆是生命之感。“人皆有不忍人之心”也说明这一点。但生命之感并非本能。

生命之感表现在人对所感对象的态度或方法上。人对所感对象的态度方法有两种：一为直觉感应，一为理智认知。真正的生命之感是同所感对象的共鸣，既是对所感对象的生命直觉之感，也是对人的生命存在状态的开显。这并无主客之分。但是一旦带着认知的态度或者功利的思想，那就不再是流畅真实的生命之感，而是死板的主客二分的物我关系。孔子因宰我认为服丧期间食稻衣锦可心安，而叹“宰我不仁”。“不仁”即为无生命之感，这全因宰我“情感薄直觉弱”，不能通达一体性。宋代朱熹的话“存天理，灭人欲”便是对人与所感对象关系，人对所感对象的态度做了很好的阐释。“天理”即中国哲学之本体，本体是人生命开显的最完满阶段，是生命之感不断累积发展的最终结果。“‘人欲’即私心之欲，它不一定是声名利的欲望之类，更是理智的一切打量，计较，安排，不由直觉去随感而应”——《东西文化及其哲学》。因而“存天理，灭人欲”是要让人回到直觉下的绝然一体性状态，而不是理智下的主客分离状态。

生命之感之所以不能运用理智，而需借助直觉，是因为倘若用理智去判断，形容，对比等，就是将所感之物对象化；而直觉是把所感之物纳入自己的生命中来，与所感对象产生共鸣。借助这样直觉的生命之感，可以将人与所感对象的关系极大松动，使人的生命拥有无限之开显，进而获得生存的真正自由。而在理智思考下的物我关系，只

是死板的工具化对象化的关系，一切可能的开显状态，都被一个固定概念封死。在这种狭隘的生存视野，生存状态下，人类的危险性也是很明显的了。因而常怀生命之感，算是很重要的事情。

常怀生命之感应是通达形而上学最高本体，到达“圣人”最基本的道路。《中庸》有言：“天命之谓性，率性之谓道”。率性：遵循人的本性，即遵从人的生命之感。人的绝然一体性就应该是基于生命之感的。不能做到常怀生命之感，那么就不可能证得本体，达到至善。

因怀生命之感以至至善，达本体，孔子与释迦牟尼可谓典范。孔子固然是随感而应，“喜怒哀乐皆发而中节”，但我认为孔子的人生态度或者情感倾向，应是“乐”居主流，《东西文化及其哲学》中也能寻出这种看法。相比较，释迦牟尼则是其生命之悲过于强烈，才导致其寻找出世之路。（个人认为，悲乐同喜怒哀惑恶惧忧等情感是不同的）

孔子的生命之乐在《东西文化及其哲学》中有这样的描述：“他原不认定计算而致情致系以外，所以他毫无所谓得失的。而生趣盎然，天机活泼，无入而不自得，绝没有一刻是他心里不高兴的时候，所以他这种乐不是一种关系的乐，而是自得的乐，是绝对的乐。”“叶公与孔子曰：‘吾党有直躬者，其父攘羊，儿子让之’；孔子曰：‘吾党之直者异于是，父为子隐，子为父隐，直在其中矣。’”初看孔子所言，觉有待商榷，实际上孔子所言极是。孔子所言“直”正是不计算打量，单靠直觉的生命之感。子曰：“巧言令色鲜矣仁。”就是因为巧言令色遮蔽了本应顺应本体的真实情感，自然就“不仁”，就失去了主客合一的一体性，而落入计划打量的二分状态，理智状态。孔子常怀生命之感，因而其情感皆为真实流畅的，发而中节。孔子的生命之感虽以“乐”为主，但也不免悲时——“颜渊死，子哭之恸。从者曰：‘子恸矣！’曰：‘有恸乎？非夫子之恸，而谁为？’”孔子因高足之逝而悲，也是孔子怀生命之感的一个表现。

在《东西文化及其哲学》中，详细论述了释迦牟尼出世的原因，即深感生命之悲苦。书中将释迦牟尼的四次出行归为两种问题：一为众生的生活都是相残的，二为众生的生活都是无常的。因这四次出行，两种问题，释迦牟尼深感生命之悲苦，这种悲苦之感不是理智作用后的结果，而是纯粹直觉的。梁先生有言：“印度人之怕死，非怕死，而痛无常也。于当下所亲爱者之死而痛之，于当下有大哀哭其亲爱之死而痛之，不是于自己的未来之死而虑之。”此种情感唯有出世可以平息。而释迦牟尼最终修得正果，与他这超人的生命之感是有很大关系的。虽然儒家是要从现世生命解放，实证本体；儒家是从现有生命中，来证到生命的绝然一体性，但他们基于的都是能达主客一体的生命之感。

佛教言众生皆苦，而这苦根本源于二执：我执，法执。一切苦都是有所执着，执着既是情感也是态度。而这执着粗略理解起来，便是理智的判断，打量等，都是将所感之物对象化导致心生执著。对象只有依赖人的生命才能得以显现，而人却将这必不能分的所感对象置于

生命之外。因而这一切理智作用下的执着之感都是不真实的。

然而反观今日，且不说一体性的生命之感，就连基本的人的理智情感（理智情感，道德情感，生命之感应该各有不同）都很缺乏了。同样是面对生命，孔子“子食于有丧者之侧，未尝饱也。子于是日哭，则不歌”；现在社会之人，在面对一个生命的消逝时，有的却是笑眼围观的态度，何等残忍。对人如此，对动物，对植物，对建筑，对实物更是肆无忌惮。《中庸》有言：“小人之反中庸，小人而无忌惮也。”这直接指出了现实社会如此之原因——人类早已远离生命之感，不是中庸，不是本体。所有行为，乃至所有感触皆要有所回报，一颗心忙于算计比较打量，全然不顾自己所走之路实为死路！

因而，要想唤醒人类本善的心性，就必须使人常怀生命之感。只有常怀生命之感，才能真正将人类生存的狭隘局面打破。设想一个人若能做到怀生命之感，那他绝不会视其他生命之痛而不动心，绝不会残害他物而不洞然，因为这痛就是自己内心之痛，有物被残害实为自己被残害，没有外于心的物，也就没有外于心的痛。同样，因为没有外于心的物，何来苦苦执着？于此可见，从根本上解决现实问题，非从生命之感入手不可。不然单纯的提倡道德，依靠法律，只能是表面的敷衍，一时的自我麻痹。并非是要人人来做哲学家，但是不能做到常怀生命之感，纯靠理智去计算打量判断，只能是固步自封，绝无生存自由之希望。

《东西文化及其哲学》读后感

田郁

第五篇：东西文化及其哲学读后感（推荐）

《东西文化及其哲学》的读书笔记

10工程管理2班 吴嘉昊 10010821 书中令人难忘的部分：

“人类的精神是很重要的。我们要注意到精神和意识的差别。精神是很有力量的，而意识是没有力量的。物质决定意识是对的，但物质决定不了精神。所以，我觉得：不如说是欧洲人的精神上的特质，使他们产生了民主之道，而间接地使经济现象变迁，科学发展，产生出其制度，这样更有力。”

之所以这段话让我难忘是因为我第一次看到有人把意识与精神区分开。高中上政治课，学到马克思主义哲学时，老师总会跟我们强调物质决定意识。而我却私下里很喜欢唯心主义学说，总觉得那很有感觉。比如直到现在都记得的那个小故事：“有俩和尚山门闲聊，忽见河中一船飘过。二人对船的动力问题产生了兴趣，继而热烈地讨论。一曰：风动。一曰：帆动。莫是一衷。这时一老和尚给他们做了总结发言：不是风动，亦非帆动。乃仁者心动。”还比如：“闭上眼睛，世界就不存在。”虽然明知这是不科学的，可对它总有一种莫名的喜欢，总觉得那更贴近内心的感受。后来才渐渐明白，这是由于人的主观能动性其实非常强大的缘故。平时过多强调了物质决定意识这半句，难免有矫枉过正之嫌。而梁漱溟先生把这二者区分开来，根据我个人的理解，无非也是想要强调意识所具有的强大的主观能动性罢了，并没有与马克思主义冲突乃至谬误的部分。

本人最喜爱的部分：

“是，事实上偏偏发生了中西文化的遭遇。因此，早熟的中国文化在新生的西方文化面前，就像一个白胡子老先生和一个年轻力壮的小伙子遇上了，小伙子当仁不让的说：我们比拳击，看谁厉害！于是乎，小伙子三下五除二，毫不费吹灰之力就把老先生打倒在地。小伙子洋洋得意、盛气凌人，老先生颜面扫地，痛定思痛以为换上小伙子一样的衣服和鞋子就能制服他，不然！以为跟小伙子一样制定一套科学完善的伙食和训练方法也能够赶得上小伙子的步伐，亦不然！最终，老先生无可奈何，相形见绌，自愧不如，捶胸顿足。”

让我最喜爱的部分是书中形象生动的比喻，本以为这种大师级人物写的书必定是枯燥无味的，没想到竟也可以如此贴切和便于理解。看来是以前对大师存在偏见了，大师不应该是写一些晦涩的文字，让一般人看得不知所云的人，真正的大师语言必定精炼而明晰。水平的高低不应体现于文字，而应寓于思想。阳春白雪诚然曲高和寡，然而纯粹为了附庸风雅而把下里巴人伪装起来，显示出一副曲高和寡的样子，未免不是另一种沽名钓誉。曲高和寡本是一种无奈，下里巴人未尝不值得欣赏与玩味。

本书传递的思想：

一、西方文明强在哪里？

此次中西文明遭遇之后，中国人对西方的认识和理解从器物到制度再到文化，是一个不断试错和反思的过程，也是一个不断深入和过程。蓝眼睛、高鼻子的黄毛鬼子不就是凭借着坚船利炮和洋枪打败了我泱泱天朝上国嘛，没有关系，只要我们也发明和生产和他们那样的战舰和枪支，我们仍然可以制服他们。魏源的“师夷长计以制夷”大概就是这么个意思。之后的“洋务运动”也只是在这个层面发力，模仿和学习西方的“长计”。

第二个认识阶段从器物过渡到制度发生在中日黄海海战前后，以康有为和梁启超为首的维新派发动办报纸、开学堂、设学会等活动和之后的“百日维新”运动。当然，此前的众多儒士如龚自珍、冯桂芬、王韬、郭嵩涛等人亦早已看出中西文化之间存在制度上的差异，而此种差异远甚于器物上的差异。“一祖之法无不敝，千夫之议无不靡，与其赠来以劲改革，孰若自改革。” “我中国人民为四大洲最，乃独斯藐于强邻悍敌，则由上下之交不通，君民之分不亲。一人秉权于上，而百姓不得参议于下也。” 但是，他们的言论大都流于文字纸张上，不曾像维新派那般奔走呼告，亲历亲为，深入群众，因此真正使广大中国人对西方文明的认识从器物过渡到制度，笔者认为其功非康梁维新派莫属。

然而清廷积重难返，维新变革亦是遭到保守派的极力阻挠最终无情扼杀，士大夫和清末明初的知识分子在制度层面的反思和行动仍在继续，然而更进一步——整个中西文化上——的反思成为此后的主题，这又是一个大问题，岂是三言两语能够概括。五四运动前后中国大概有三股主要力量：自由主义、社会主义、新儒家，前两者是纯粹的舶来品，“救亡图存”的时代紧迫感和西方社会的既有优越性使得自由主义和社会主义在当时的情境下极具话语主导性。西方成为中国迈进的目标，而文化守成主义者大致包括新儒家则被视为逆历史潮流而动，是落后、顽固的代表。然而，随着“救亡”的紧迫感慢慢退却、西方文明不断显示出它自身的毛病和顽疾，文化守成主义者及新儒家们关于中西文明的分析和阐述却逐渐显现出它的客观、冷静和中肯的价值。在此以梁漱溟先生的中西文化观为例做简要的分析。

二、梁漱溟的东西文化观

梁漱溟先生在《中国文化要义》绪论开篇就先给“文化”一个判断：“文化，就是吾人生活所依靠之一切。„„文化之本义，应在经济、政治，乃至一切无所不包。”但在如此宏大的话题下，梁漱溟先生认为社会人生才是文化的关键，也是本书中西文化比较的重心和侧重。梁漱溟先生如此这般理解中西文化，才不至于像其他人因器物上的技不如人或者经济政治上的不同而失去自信，滑入卑微的低地。

梁认为中国文化具有极强度的个性，包括独自创发、延绵不断、极强的同化能力和影响能力等等，但其最重要的个性却是“文化早熟”，这也正是秦汉之后两千余年不复有改变与进步的原因。文化早熟意味着中国文化内部具有高度的妥当性和调和性，这在中西文化不曾遭遇之前毫无问题，中西文明各美其美，无论历史再走过几百年、几千年，在中国亦不会产生西方式的自由、民主和法治。

但是，事实上偏偏发生了中西文化的遭遇。因此，早熟的中国文化在新生的西方文化面前，就像一个白胡子老先生和一个年轻力壮的小伙子遇上了，小伙子当仁不让的说：我们比拳击，看谁厉害！于是乎，小伙子三下五除二，毫不费吹灰之力就把老先生打倒在地。小伙子洋洋得意、盛气凌人，老先生颜面扫地，痛定思痛以为换上小伙子一样的衣服和鞋子就能制服他，不然！以为跟小伙子一样制定一套科学完善的伙食和训练方法也能够赶得上小伙子的步伐，亦不然！最终，老先生无可奈何，相形见绌，自愧不如，捶胸顿足。

其实老先生和壮小伙的比较并非只能是“拳击”，以拳击赛场上的胜负判定先生和小伙之间孰优孰劣只能反映出军事层面的好坏，当然在以拳击判定一切的标准和游戏规则上，拳打不过别人，那就说明其他的你也比不过别人了！这是一种强加于中华民族的游戏规则和中国文化的评判标准。要是我们能够跳出这种游戏规则，好好的打量一下老先生和小伙子，看看他们各自身上都有些什么宝贝，或许就能够得到一个客观、冷静和中肯的评价。梁漱溟先生对于中西文化的比较，在我看来确实是一个较为中肯的评判。

梁漱溟先生认为人生有三个问题，对应于此三个问题的分别有三种人生态度和生活路向。第一个问题是人对物的问题；第一态度即向外用力的态度，即从身体出发，这是西方人的人生态度和生活路向。第二个问题是人对人的问题；第二态度即转而向内用力的态度，即从心（理性）出发，这是中国人的人生态度和生活路向。第三个问题是对自我的问题；第三态度即转身向后去要求，这是印度人的人生态度和生活路向。

梁漱溟先生关于中西印三大文化的把握是极为深刻和高明的。对于人的“意欲”的不同解决方法决定了中西印三大文化的不同走向，也开出了不同的花果。西方文化是一种向外发力的文化，对于意欲的解决也是向外和向前要求，这种下手的结果就是改造局面，使其可以满足我们的要求。中国文化是以意欲自为调和、持中为根本精神的，遇到问题不去要求解决，改造局面，就在这种境地上求自己的满足。而印度文化（佛教）是以意欲反身向后要求为其根本精神的，遇到问题他就想根本取消这种问题或要求，这是一种禁欲的态度。

同时，梁漱溟先生提出了文化的“三期发展说”，即第一期为西方文化，第二期为中国文化，第三期为印度文化。此种论述当然跟梁漱溟先生是一个中国人密不可分，“人生问题”和“中国问题”是其一生思考和探求的两大问题，然而更多的是在剖析中西印文化后得出的判断和预言。人生活在这个世界上，必然面对这个自然世界和生活世界，也就是梁漱溟先生说的人对物的第一个问题和人对人的第二个问题，至于第三个问题：自我，这是一个很麻烦的概念。“自我”概念在许多哲学家眼中是不存在的，没有自我，有的仅是身体或者欲望。自我与他者之间的关系按赵汀洋的讲法“共在存在论”来看，他者是我存在的本体论条件，自我必须要放在与他人的关系之中才能都成立。因此，纯粹地谈论自我是不成立的，也是没有意义的，那么梁漱溟先生的第三个问题应该是一个伪问题，完全可以放在第二个问题中来解决，两者的区别仅仅是程度上的差别，而不是本质上的不同。

三、从“事”与“物”理解中西文化的差异性

“事物”是一个能够很好的分析和比较中西文化之间差异的名词，也就是梁漱溟先生的前两个问题：身体问题和心的问题。前面讲到人面对着两个世界，即自然世界和生活世界，人如何面对和看待天、地等自然世界是一个大问题也是一个重要问题，但是，后一个问题：关于生活世界的问题或者心的问题（事的问题），其重要性远远超过第一个问题，即自然世界的问题（物的问题）。因为这个自然世界（物）是什么样子的？这是追问关于对象的知识，这是知识论或者认识论问题，而且物以其自然方式存在着（to be as it is），并不能给人以意义或者价值，只有当物进入事之后才具有意义和价值。

事的问题重于物的问题，在梁漱溟先生那里也有很好的阐述。他认为从一个人的个体生命来看，身心的发育成长是新随身来，身先而心后的；社会生命的发育生长亦是如此。“文化之发生以至开展，则最先是环绕着生存问题（第一问题）这一中心。所以社会之发育成长，此时实寄于那些从身体出发的活动上。” 但与此同时，社会发育成长还有另外一面：心的问题（事的问题）。人绝对不可能以孤立的单个人生存，必定要“群”而存之，此时即有人与人之间的第二个问题：心的问题。文化必定包括这两个方面，并由于这两个方面之逐渐开展，社会才得以发育成长。“通常应该是这两面彼此辗转增上，循环推进的。其间盖必有一种最适当之配称关系，凡不相称者，必出毛病。”最后，梁漱溟说到：第一期文化即身的文化不过是给人打下生活基础，第二期文化才是人的生活。

“西方人主理智而短理性，中国人主理性而短理智”，理智对应的是身（物）的问题，而理性对应着心（事）的问题。西方人从身体出发向外发力，对于意欲也是通过向外求来满足，其表现即“人的觉醒、解放”和人的主体性原则的确立，用康德的话来说就是“人为自然立法”，把自然作为一个绝对的客体加以对待，盲目的开发利用和迫害自然正是在这种理性主体性原则的指导下进行的，也正是西方现代化的动力和代价。而中国文化则不同，中国文化偏重于事的问题，他人之心的问题显然重过我与身外之物的问题。儒家文化的核心“仁义礼智信”都是如何对待和处理我与他人关系的伦理问题，我与“自然”的问题绝不会像近代西方那样成为一种主客观的关系，这种高明体现在“天人合一”观中。

“天地者，万物之父母也。”（《庄子?达生》）同时，老子《道德经》中说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”“天道”、“地道”和“人道”彼此并不隔绝和对立，而是一种相互依存和贯通的关系，因此，中国人很少会直接发问“天”是什么？“天道”是什么？或者说如此这般的问题是没有能够真正理解“天人合一”观。“天道”亦“人道”，人站在天与地之间，是连接天地的重要一环，天地生万物，而人却是成外物。这样的一种天地观或者说宇宙观隔绝了西方式的人与自然绝对主客观的路向。

人与自然的问题（梁漱溟先生的第一个问题）在“天人合一”观中被极高明地转化为“人道”的问题，而人道问题最重要的是他人之心的问题，他人之心不仅是一个伦理问题而且还是一个政治问题，“哀公问：敢问人道谁为大。孔子对曰：人道，政为大。”（《礼记?哀公问》）因此，中国传统文化主“人道”，主伦理与政治，这也就是中国文化理性早熟的重要原因。

四、小结

事的问题和物的问题是人存在所面临的两个大问题，物如其所是的存在，不论我们怎样地去认识它，只能获得对象的知识，仅是一种冰冷的理智之光。只有当物进入事之后才具有意义和价值，因此，事的问题的重要性强过物的问题，这也是中国文化胜过西方文化的关键所在。

梁漱溟先生在本书中提出了自己的文化观，他认为人类的文化与人类的生活息息相关，受叔本华意志论的影响，梁氏认为由于人们的意欲不同，各民族的生活方式不同，在生活中解决问题的方法不同，因而分别走上了不同的道路，也就是他说的三种生活样法，“生活的根本在意欲而文化不过是生活之样法”：

第一种是生活本来的路向，表现为奋斗的态度，奋力取得所要求的东西，勇于改造世界；

第二种是遇到问题不去要求解决，改造局面，就在这种境地上求得满足，并不想奋斗的改造局面，而是回想的随遇而安。他所应付问题的方法，只是自己的意欲调和罢了，对于自己的意思变换、调和、持中。

第三种是最违背生活本性的道路，因为生活的本性是向前要求，走这种道路的人们遇到问题就想根本取消这种问题或要求，而他们往往采取的是对种种欲望的禁欲。

对应这三种路向在我们人类文化中各有其代表，代表第一种路向的是西方文化，然而，需要注意的是在西方文化发展的道路上出现了波折的事实，古希腊罗马时代可以说是走的“第一路向”，到中世纪一千多年则转入“第三条路向”，西方自希腊人走第一条路，在科学、哲学、美学、文艺方面取得了辉煌的成就，接着罗马顺此路向往下走，在政治、法律方面又都有所成就，然而这些思想却流为利己、肉欲的思想，风俗大敝，“简直淫欲、骄奢、残忍、纷乱的不成样子”，于是借来希伯来的宗教--基督教来收拾挽救。“这自然于补偏救弊上也有很好的效果，虽然不能使那个文明进益发展，却是维系保持之功实在也是很大。”然而，宗教主导一切带来的流弊也随着时间逐渐显现出来，哲学、文艺、美术、成为宗教的奴隶，科学遭到摒弃，教权极盛，教会横行，导致了中古的黑暗时代。“文艺复兴”和“宗教改革”于是产生，“文艺复兴”借着研究古希腊的文艺，重新提倡古希腊的思想和人生态度，生活方式，“宗教改革”与希腊潮流相表里，两股潮流使得西方文化回复的第一路向上来，“差不多后来的耶稣教性质逐渐变化，简直全成了第一路向的好帮手，无复第三路向之意味。”总的来说，西方文化主流上是第一路向的，西方文化的三大特异彩色是：征服自然之异采、科学方法的异采和德莫克拉西的异采（德谟克拉西代表了对种种权威实力的抗奋斗争）。而中国文化对应的是第二路向，中国人的思想是安分、知足、寡欲、摄生，而绝没有提倡要求物质享乐的，也没有印度的禁欲思想，没有征服自然的欲望，无论如何也产生不出科学来，有的只是和自然和谐相处，持这种态度的中国人，对于自然，根本不为解析打碎的观察，而走入玄学直观的道路。印度人既不像西方人的要求幸福，也不象中国人的安遇知足，他是努力于解脱这个生活的，既非向前，又非持中，乃是翻转向后，即是所谓的“第三路向”。

相比而言，西方化以意欲向前的要求为根本精神，中国是以意欲自为调和、持中为其根本精神，印度文化是以意欲反身向后要求为其根本精神。文化分为三种路向：意欲向前、调和持中、意欲向后。生活分为三个方面：物质的生活、社会的生活和精神的生活。人生有三种层次的问题：可满足的对物质世界的需求、能否满足不一定的对他人的要求、绝对不能满足的要求（要求没有生老病死等）。

西方化的核心就是新文化运动所倡导的“德先生”与“赛先生”，而这两者的根源都是意欲向前的西方文化。西方的文化起源可以追溯到古希腊的文化，那时的文化就是第一个路向的，但却是无意识地或说是未经批判地走了这条路，后来的中世纪对现世的漠视和欲望的禁止可以看作是第三路向的，而随后发生的文艺复兴和宗教革命则是重新回到第一路向上来。这时的回归是经过了不同道路的尝试后做出的选择，并至此沿着这一路向走了下来成为今日之西方文化。它着力解决并成效显著的就是对第一种需求的满足，自然科学的发达就是对自然掌控的集中体现，而表现在民主精神方面就是一直向前对自由的追求。这里梁先生也讲到民主的含义：个性伸展、社会性发达，即在处理个人事务时人人享有充分的自由而别人不得干涉，在处理公众事务时人人都有参与权来保证有权力的人只拥有有限的权力。但西方的经济变迁，表面华丽，内里痛苦。（后面会讲到这种经济的变革需求）

中国的文化，梁先生认为并不是像有些人认为的是走得不及西方快，而是根本就在不同的路向上，中国的知识术多学少，非理性的精神很发达，玄学很发达。与科学不同，玄学把事物看作是流动不居的。所以在物质需求即自然科学发展方面，中国落后于西方，但是中国人是有一点便满足一点，幸福感胜于西方。在社会生活方面，中国民众无法想象没有一个帝王的情形，所以导致“有权的无限有权，无权的无限无权”，既没有个性的伸展也没有社会性的发达。中国的哲学走的是调和持中的路，遇事持忍让态度，绝无反抗的意识，所以社会制度能够几千年没有根本转变，所以不能想象没有帝王的生活。但是中国人的尊卑五常虽有一些人对另一些人的遵从之意，但都是建立在“人情”的基础之上，所以“感情”的成分又较西方重些。至于中国是怎么走到这么个路向上来的，梁先生认为我们的先哲（黄帝、周公、孔子之辈）太天才以至于无人出其右，这些天才一上来就把中国文化定位在了第二条路向上，“所谓孔子太周到妥贴的，不是别的，就是他那调和的精神；从这精神出来的东西是最能长久不倒的，却由此就耽误了中国人。”

印度的文化 在梁先生看来基本就是佛教文化，而佛教文化走的就是第三路向。从佛教的创始和发展可以看出，它的产生是源于生活中不能解决的生老病死、花开花落之事，解决的办法就是意欲向后的厌现世、求出世。

比较三方文化，梁先生得出结论：西洋生活是直觉运用理智的；中国生活是理智运用直觉的；印度生活是理智运用现量的。

根据文化的比较与分析，梁先生认为文化的发展会有以下的变迁：

1，事实（经济、文化）的变迁：由消费本位到生产本位的经济发展导致了生产过剩而大家反倒享用不到的情形，现在需要把个人本位的、生产本位的经济重新归到社会本位的、消费本位的经济，即社会主义。

2，见解（科学）的变迁：心理学由只关注有意识的一面到关注无意识的一面；由关注竞争的一面到关注互助的一面。

3，态度（哲学）的变迁：由向外的视线转为向内的视线。由运用理智、着眼外界物质的西洋文化到运用直觉、着眼内在的中国文化，再到运用现量（感觉）、着眼将在无生本体 的印度文化。

总之，梁先生认为西洋的文化之所以呈现发达之势是因为适应了当前的问题（人生第一层次的物质问题），而中国和印度的文化不是好坏的问题而是早熟的文化，在第一个问题还没有解决的时候就进入了第二、第三路向。重新回头去走第一路向自不可能，而硬要把西洋文化下发展而来的科学、民主应用于中国文化情景之下更是无法奏效。所以要采取第一路向的态度奋勇向前，但要把它融入第二种态度里。“我意不过提倡一种奋往向前的风气，而同时排斥那向外逐物的颓流。”

个人疑惑及观点：

作者认为西洋中国印度三方的文化特点不仅代表了所走的文化路向，恰恰也正是世界文化发展的趋势。现时西洋文化的第一路向走到了尽头，必然会转向走第二路向的路子。而这第二路向正是以中国文化中国思想为代表的。他认为在较近的未来，“不怕他不走孔子的路！”读到这里尽管比较心潮澎湃，但是不禁也有沉思：中国文化儒家思想是不是能够担此大任？

对个人的启发：

当代中国人难免浮躁，无法静下心来研究什么，无法真正做学问。而据梁漱溟先生所言“现时西洋文化的第一路向走到了尽头，必然会转向走第二路向的路子。而这第二路向正是以中国文化中国思想为代表的。”他认为在较近的未来，“不怕他不走孔子的路！”，这样的说法又会使某些人有盲目膨胀的可能。妄自菲薄，崇洋媚外固然不可取，而夜郎自大，固步自封却更是可笑，当代中国人应该戒骄戒躁，真正承担起大国的责任来，只有这样，中国文化的复兴才真正指日可待！