管理的本质

第一篇：管理的本质

管理的本质

无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础。

只有通过科学管理，才能使各种生产要素实现合理配置，使生产资源和各种硬技术（即生产技术）得以有效利用，使整个企业系统的运行更加和谐高效，使各个劳动者的活动得以协调进行，使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术（即软技术），在当代已经成为一种极其重要的社会技术，它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理干部，尽管也忙忙碌碌，甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因，是没有抓住管理的本质。

企业管理的本质就是“管问题”。世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类是在实践——认识——再实践——再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。

在企业经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾；每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾；旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。

所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定流程。日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路。

1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。

他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”譬如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩？”“因为车间没有统一安排？……这样一环套一环的一查到底，终于查清事情的来龙去脉，使问题得以彻底解决。

正是依靠这种管理问题的最基础管理办法，丰田公司从此起飞，石田退三也成了日本的管理之王。

在这里，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。譬如讲，项

1目成本管理中的“跑冒滴漏”现象，已是老生常谈的问题，就是这些不起眼的“毛细血管”，往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢？为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢？

除了缺乏责任心之外，缺乏发现问题和解决问题的能力，也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题；有的拿不正常当正常，对问题熟视无睹；有的文过饰非、怨天尤人，从不在自身找问题；有的善于混水摸鱼，根本就不希望解决问题；有的根本就是缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，更不用说预测将来有可能遇到的问题，做到未雨绸缪、防患于未然。

对于已经显形化或者已造成危害的问题，一般智商正常的人只要稍微用心，都能够觉察和发现。但及时发现一些隐性的问题，同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题，并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确，或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，生产经营中的问题就会越积越多，到了一定时候就会爆发，就会出大问题，企业竞争力就会慢慢消失。

建立一条高效率的问题管理通道客观讲，企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。譬如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。再譬如，项目管理是建筑施工企业的关键和基础，但这并不等于说项目管理就是项目部的事，机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。

世界著名的福特公司创始人亨利。福特，于1899年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，因而大大提高劳动生产率，使该司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新，因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。

建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。

建立一条高效率管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。

企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。

美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的5年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。

那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢？这全得益于美国效益专家艾维。利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！”

伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部，是不是该问问自己：每天是否都在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就会荒废了大事。

让每个员工参与到企业管理过程中去，企业的主体是全体员工，让员工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作，我们可以毫不夸张地说，没有全员一点一滴抠成本，一分一厘增效益，就难以创造高效益。创利增效，人人有责。一个人的手再大，也遮不过天来。因此，我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来，集中全员的智慧，努力提高单位产值中的效益含量。

我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别人毛病的人”嗤之以鼻，甚至让其下岗而后快。然而，一个英国企业家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清；而如果让干事的人对自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”，而使评论蒙上妥协性不彻底性。

基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事，所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些具体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。

建立问题管理机制，领导干部需要转变观念，同时要引导员工转变观念，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。员工有了强烈的责任感，才能改变“事不关己高高挂起”，或者“睁一只眼闭一只眼”的处事态度，才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。

事实上，企业内部很多员工是善于发现问题的，而且有能力去解决它，但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情，如果自己去解决，就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围，建立相应的机制，能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题。

倘若大家都能够主动参与管理，及时提出和解决生产经营中出现的问题，那么，问题管理才会落到实处，企业发展才有希望。

第二篇：论管理的本质

论管理的本质

金融（1）王珺

20090905011

5摘要：在人类社会中，管理无处不在，无时不在。任何事情成也管理，败也管理。管理意味着将同一个企业中的员工结合为一个整体，因此它也深深地植根于文化之中。每一个人都受雇于一家包含着管理活动的机构，无论机构是大是小，是营利或非营利性的——特别是受过教育的人。我们依赖管理工作为我们创造生计、发挥我们的能力并且取得成就。那到底什么是管理？究竟管理的涵义是什么？管理的本质又是什么？本文将从各方面的分析来对上述问题进行一一解答。

关键词：管理的涵义 管理的本质 管理学派

一、管理思想的发展

在古代社会的长期历史进程中，人们对管理实践的思考处在不自觉的状态中，对管理的具体问题与具体环节等，提出了很多见解，记录了许多成功的管理经验和方法，从而形成了丰富的古代管理思想遗产。然而，这些管理思想都是分散的、零碎的，缺乏理论的分析和详细的概括，甚至是缜密的思想体系。直到19世纪后期，在社会生产力发展和科学技术进步的推动之下，管理问题得到重视和关注，使人们对管理的认识不断系统与深入，管理思想逐渐形成一个独立的思想体系，进而使管理成为一门学科。

企业管理发展过程中影响较大的贡献者：1.泰勒－－科学管理之父。泰勒认为，科学管理的基本原则是开发一门新的科学，专门研究工人工作的每一个组成部分，科学地选择、训练和培养工人，以取代旧体制下由工人自己训练自己和选择工作并以此取代以往的经验管理方法，管理的结果如何，应由管理人员和工人共同负责。2.法约尔－－经营管理之父。法约尔倡导管理教育，管理能力可

以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，没有管理者设法将那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才。3.韦伯－－组织管理之父。韦伯主张权力论，他认为理想的行政组织体系理论的要点应该有明确的分工，职工要遵守规则和纪律，从而形成一个能够体现自上而下的权力等级系统。

中国管理思想的发展要点大致可分为以下几点：

（1）顺“道”，管理要顺应客观规律（2）重人，得人才是得人的核心。要得人才，先得民心，众心所归，方能群才荟萃。（3）人和，人际关系，讲团结，上下和，左右和。（4）守信，诚信是检验市场的试金石（5）利器，工欲善其事，必先利其器（6）求实，实事求是，一切从实际出发（7）对策，知己知彼，百战不殆。（8）节俭，开源节流。（9）法治，明法者方能游刃有余。

企业管理的演变是企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。

经验管理阶段：企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，因此在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，对员工的控制主要是控制人的行为。

科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，会按企业的规章制度去行事。

文化管理阶段：管理的前提是社会人假设，认为人喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。科学管理是实现文化管理的基础，因此经验仍然是必要的，文化与制度两者互补，因此企业管理要以人为本。

二、管理的主体管理主体是指管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成,例

如一个国家的管理主体可以分为经济、政治、文化、军事等等多种管理主体，每个部门又有一个管理者，如经济管理主体。按管理者的职责划分，可以分为领导者和参谋人员。领导者，是指在组织中拥有一定的职务和权力，肩负一定的责任，直接指挥下属，实现既定目标的人。我们平时所见的董事会主席、首席执行官、总经理、厂长、部门经理、车间主任等都是领导者,但领导者只是管理者中的一部分;而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员，在军队中的军事参谋，在企业中的各种专家、智囊人员，在政府中辅助政府决策的顾问、学者等。这些参谋人员担负着大量的具体管理工作，帮助领导者更加有效的管理组织。

三、管理的客体

管理客体，是指企业管理主体直接作用和影响的对象，是企业管理中需要十分关注和尽力工作的领域。管理活动的内容就是由管理客体决定的，作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的，有一定管理能力的管理者。国外较早的管理理论认为，管理的客体是人、财、物三种形式。后来，有些管理学家指出，管理客体中人、财、物固然是很重要的，但还不完全，主张再加上时间和信息，认为管理者没有时间观念，没有足够的信息，是无法进行管理的。因此，时间和信息也是重要的管理客体。于是，管理客体由三种形式扩大为五种形式，形成管理客体“五因素说”。

四、管理的必要性

作为一个国家来说，如果没有管理，国家将处于一种懒散的境界，国家的经济就不可能正常的发展，没有管理，社会将没有秩序可言；没有管理，国家的各个部门将不能可持续发展；没有管理，国家的综合实力将没有提升，那么国家就不能立于民族之林，由此可见，管理是如此重要。

（1）作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。如何将有限的资源进行合理的配臵和利用，使其最大可能的形成有效地社会生产力，则是管理应当解决的问题。如果管理不善，不仅资源的不到有效地利用，社会经济将会停滞不前，甚至造成一些不可弥补的社会问题陆续发生。

（2）作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。科学技术是第一生产力，所以如果一个国家的科学技术的不到发展则会阻碍社会经济的发展。各种各样不成功的实例随处可见。关键在哪里？关键就在管理。管理不当，宏观管理调控失控、微观管理又缺乏约束机制。实践证明，只有通过有效的管理，才能真正把科学技术转变为生产力。

（3）高效专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。如何把不同的行业、不同专业、不同分工的各种人员合理的组织起来，协调他们相互之间的关系，从而调动各种积极因素，都要靠有效地管理。如果管理不善，就不仅不能调动积极性或者只调动了一部分人的积极性，而且很可能引起社会或企业内部的矛盾和冲突，导致效率低下，从而阻碍社会或企业的发展。

（4）实现社会发展和企业或任何组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的努力。如何把每个成员千差万别的局部目标引向组织的目标，把无数分立组成一个方向一致的合力，也要靠管理。如果管理不善，组织就会一盘散沙，内耗不止，毫无活力。不仅预期目标不能实现，而且与强手相比距离越拉越远，最后可能找不到立足之地而被社会淘汰。

五、管理的目标

管理的目标即是目标管理，是以目标的设臵和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。一个成功的企业管理的精髓是“产前清晰，责权明确，政企分开，管理科学”，通过对企业有效地管理、协调各方面的力量达到一个既定的目标，企业的目标即是达到利润最大化，为公司盈利。在组织内部，个人的目标、部门的目标与组织的目标不一定完全吻合，每一个人、每一个部门都会追求自己利益目标的最大化。企业投资人追求投资收益的最大化，正因为此，他会在所投资的企业中追求利润总额的最大化及企业存续的价值；经营管理人员追求自身收益的最大化，他可能最为关心他的薪酬、福利、及职务待遇问题。当组织难以满足个人目标的时候，管理人员可能会向权力寻租，企业员工可能更为关心的是自身的薪酬、福利及个人成长或社会价值问题等。不同的组织也反映出这个组织特有的目标。一个企业的目标可能是企业价值的最大化；一个事业单位的目标是事业单位社会价值的最大化及单位员工利益最大化；一个政府部门的目标是政府职能的履行及政绩最大

化。实现目标的措施应该是如何使个人的目标及部门的目标与整个组织的目标的实现保持一致，这是组织目标能否有效并更好地实现的关键。即作为管理者应构建一种多赢机制，使组织的个人目标都尽可能与组织的目标保持一致性，才能更为有效地完成组织的目标。而目标分解的结果即形成计划。

七、对管理本质的总结

管理是一个过程，是一个链式过程。在这个链中，我们不能强调哪个链重要，哪个链不重要。这个链包括了六个环节，在组织管理过程中，任何一个环节的无效或断裂，都将使管理工作效果大打折扣，甚至失败。正如一个链环的断开，都会导致整个链的功能失败一样。因此，我们在理论上不能强调管理链中的某一个环节的是否关键或重要。正如我们不能强调一个链子中第几个环是重要的，第几个环是不重要的一样。如果我们只去布臵任务，而不去落实任务，不去检查任务的执行情况，不对执行情况做出一种评价，对其好坏不做出一定的褒贬，其完成任务的有效性便大打折扣。

在这个管理链中，最薄弱的环节就是组织当前最重要的管理问题，即所谓绳从细处断的“瓶颈”效应。因此，无论“战略决定成败”，还是“细节决定成败”，都只是从管理链的某一个环节视角观察影响管理成败的工作要点，而未能站在管理的全局角度审视管理问题。管理的这一链式过程，环环相扣，不断循环，而组织的生命也在这个管理过程的循环中不断得以延伸和发展。

总而言之，对管理的本质的理解可谓是仁者见仁智者见智，没有一个定性的解释，没有哪个是绝对的正确，在我看来，管理的本质是协调各方面的力量完成一个既定目标的过程。

参考文献：

（1）苏涛.关于管理本质的思考——东方管理学派的探索.当代财经.2002第12期.（2）玛格丽塔.什么是管理.电子工业出版社.2003.7.（3）周三多等.管理学－原理与方法 第四版.复旦大学出版社.2006.3

（4）罗新远.企业管理.陕西人民教育出版社.2007.8.（5）周三多等 管理学—原理与方法.第五版.复旦大学出版社

第三篇：2019本质安全管理发展规划-

2019本质安全管理发展规划-范文汇编

一、2012年安全管理总体目标：

1、在训练和救援中杜绝轻伤以上人身事故，实现全年救援工作零死亡。

2、本质安全管理动态和定期考核双达标。

3、中队本质安全管理达到一级水平。

二、安全工作重点

1、进一步端正指战员安全理念，提升中队人员安全素养。

1）学习公司工伤管理制度、及安全相关管理制度，首先从思想统一概念：公司对于安全生产管理的态度、决心和办法，使大家明白当前企业管理中“安全”是放在第一位的，认识到“安全”在我们人生职业规划中是占据极其重要的地位的。

2）有计划的组织本质安全管理知识培训，并且邀请战训科、本安办的同志来中队传经送宝，以提高中队人员本安理论水平，为更好的进行本质安全管理扎实基础。

2、加强业务技能训练，提升指战员个人专业水平。我们救护队是处理矿井各类事故的专业化队伍，在处理事故中要想保证自身的安全，精湛的个人业务素质是首要的条件，因此业务技能训练仍是我们搞好安全工作的根本，2012年中队会继续按照规划认真组织训练，扎实业务基础，继而再加深专业，从而使我们指战员练就一身硬功夫，从自身强硬自己，保全自己、他人和遇险人员的安全。

3、加强现场监控，积极进行隐患排查和危险源辨识工作。

1）加强现场安全监督管理，坚持有任务即排查，从人、机、环、管的角度分析到位，坚决杜绝由于个人主观故意造成的不安全行为的事故发生。

2）紧跟现场，重视小队现场管理。在中队日常事务中，小队是亲临第一现场的，因此小队级的管理是关系中队安全管理的重中之重。2012年一方面中队要严格定期和不定期的现场抽查，加大监督管理力度；另一方面小队要自行进行作业前危险源辨识和隐患排查工作，并要求记录到工作日志中去，如果小队办公条件具备考虑是否要求小队也进行隐患和员工不安全行为的录入工作。

3）2012年，战训科关于本安管理的制式表格、记录下发后，中队一定严格按照考核标准做好各项安全检查，并记录在案。

三、保障措施：

1、以救护规程、质量标准化、煤矿安全规程和国家其他安全法律法规及上级的要求和规定为纲，以大队制定的本安管理系统为执行标准，再修订符合中队实际的本质安全管理办法和制度，保证本质安全工作正常运行。

2、强化安全教育，提高员工素质。做好危险源辨识和现场隐患的评估和排查，遵照本质安全管理的要求，把作业风险降到最低。对新入队员工由小队具体落实负责，签订“一带一”师徒合同，小队长应经常检查、督导师徒合同的履行情况。

5、对检查出的安全隐患和员工不安全行为，全部输入本安系统，要求限期整改的，务必在整个期限内整改，并在本安体系信息系统整改上报。检查人对所检查出的问题要及时跟踪监督整改、复查和验收。在复查中如果发现没有按整改要求进行整改或者弄虚作假不进行整改的，按中队奖惩制度对责任人进行处罚。

6、执行奖罚管理手段，进一步细化安全管理惩罚细则，将不安全行为及“三违”行为与绩效工资挂钩，以强化全体指战员自我安全意识。

7、具体检查办法按照xx中队本质安全管理相关制度执行。

第四篇：2012本质安全管理发展规划

2012本质安全管理发展规划

本质安全管理在中队运行已有一年时间了，在过去的一年中，中队做了一些工作取得了一定的成绩，但也存在着诸多的不足，不过可喜的是无论如何2011年xx中队在无轻伤以上伤亡事故下平安度过了。在即将到来的2012年，在本质安全管理运行日益成熟、生产和安全形势日益复杂的背景下，xx中队如何才能将安全管理做的更好，将中队本质安全管理提高一个档次呢，下面就2012年xx中队如何做好本质安全管理做出规划。

一、2012年安全管理总体目标：

1、在训练和救援中杜绝轻伤以上人身事故，实现全年救援工作零死亡。

2、本质安全管理动态和定期考核双达标。

3、中队本质安全管理达到一级水平。

二、安全工作重点

1、进一步端正指战员安全理念，提升中队人员安全素养。

1）学习公司工伤管理制度、及安全相关管理制度，首先从思想统一概念：公司对于安全生产管理的态度、决心和办法，使大家明白当前企业管理中“安全”是放在第一位的，认识到“安全”在我们人生职业规划中是占据极其重要的地位的。

2）有计划的组织本质安全管理知识培训，并且邀请战训科、本安办的同志来中队传经送宝，以提高中队人员本安理论水平，为更好的进行本质安全管理扎实基础。

3）加大日常理论学习中安全知识的学习比重，让大家不仅想要安全，还要会安全。这一块我们除了学习本安体系文件外，还可以通过学习事故案例以吸取事故经验教训的方式来反衬安全管理；甚至我们可以通过网络下载学习材料供指战员学习，总之我们的目的就是提高大家事故防范、处理及保证安全生产的能力。2012年中队计划理论学习中关于安全的内容平均每月不少于2次。

2、加强业务技能训练，提升指战员个人专业水平。我们救护队是处理矿井各类事故的专业化队伍，在处理事故中要想保证自身的安全，精湛的个人业务素质是首要的条件，因此业务技能训练仍是我们搞好安全工作的根本，2012年中队会继续按照规划认真组织训练，扎实业务基础，继而再加深专业，从而使我们指战员练就一身硬功夫，从自身强硬自己，保全自己、他人和遇险人员的安全。

3、加强现场监控，积极进行隐患排查和危险源辨识工作。

1）加强现场安全监督管理，坚持有任务即排查，从人、机、环、管的角度分析到位，坚决杜绝由于个人主观故意造成的不安全行为的事故发生。

2）紧跟现场，重视小队现场管理。在中队日常事务中，小队是亲临第一现场的，因此小队级的管理是关系中队安全管理的重中之重。2012年一方面中队要严格定期和不定期的现场抽查，加大监督管理力度；另一方面小队要自行进行作业前危险源辨识和隐患排查工作，并要求记录到工作日志中去，如果小队办公条件具备考虑是否要求小队也进行隐患和员工不安全行为的录入工作。

3）2012年，战训科关于本安管理的制式表格、记录下发后，中队一定严格按照考核标准做好各项安全检查，并记录在案。

三、保障措施：

1、以救护规程、质量标准化、煤矿安全规程和国家其他安全法律法规及上级的要求和规定为纲，以大队制定的本安管理系统为执行标准，再修订符合中队实际的本质安全管理办法和制度，保证本质安全工作正常运行。

2、强化安全教育，提高员工素质。做好危险源辨识和现场隐患的评估和排查，遵照本质安全管理的要求，把作业风险降到最低。对新入队员工由小队具体落实负责，签订“一带一”师徒合同，小队长应经常检查、督导师徒合同的履行情况。

5、对检查出的安全隐患和员工不安全行为，全部输入本安系统，要求限期整改的，务必在整个期限内整改，并在本安体系信息系统整改上报。检查人对所检查出的问题要及时跟踪监督整改、复查和验收。在复查中如果发现没有按整改要求进行整改或者弄虚作假不进行整改的，按中队奖惩制度对责任人进行处罚。

6、执行奖罚管理手段，进一步细化安全管理惩罚细则，将不安全行为及“三违”行为与绩效工资挂钩，以强化全体指战员自我安全意识。

7、具体检查办法按照xx中队本质安全管理相关制度执行。

第五篇：2012本质安全管理发展规划

一、2012年安全管理总体目标：

1、在训练和救援中杜绝轻伤以上人身事故，实现全年救援工作零死亡。

2、本质安全管理动态和定期考核双达标。

3、中队本质安全管理达到一级水平。

二、安全工作重点

1、进一步端正指战员安全理念，提升中队人员安全素养。

1）学习公司工伤管理制度、及安全相关管理制度，首先从思想统一概念：公司对于安全生产管理的态度、决心和办法，使大家明白当前企业管理中“安全”是放在第一位的，认识到“安全”在我们人生职业规划中是占据极其重要的地位的。

2）有计划的组织本质安全管理知识培训，并且邀请战训科、本安办的同志来中队传经送宝，以提高中队人员本安理论水平，为更好的进行本质安全管理扎实基础。

2、加强业务技能训练，提升指战员个人专业水平。我们救护队是处理矿井各类事故的专业化队伍，在处理事故中要想保证自身的安全，精湛的个人业务素质是首要的条件，因此业务技能训练仍是我们搞好安全工作的根本，2012年中队会继续按照规划认真组织训练，扎实业务基础，继而再加深专业，从而使我们指战员练就一身硬功夫，从自身强硬自己，保全自己、他人和遇险人员的安全。

3、加强现场监控，积极进行隐患排查和危险源辨识工作。

1）加强现场安全监督管理，坚持有任务即排查，从人、机、环、管的角度分析到位，坚决杜绝由于个人主观故意造成的不安全行为的事故发生。

2）紧跟现场，重视小队现场管理。在中队日常事务中，小队是亲临第一现场的，因此小队级的管理是关系中队安全管理的重中之重。2012年一方面中队要严格定期和不定期的现场抽查，加大监督管理力度；另一方面小队要自行进行作业前危险源辨识和隐患排查工作，并要求记录到工作日志中去，如果小队办公条件具备考虑是否要求小队也进行隐患和员工不安全行为的录入工作。

3）2012年，战训科关于本安管理的制式表格、记录下发后，中队一定严格按照考核标准做好各项安全检查，并记录在案。

三、保障措施：

1、以救护规程、质量标准化、煤矿安全规程和国家其他安全法律法规及上级的要求和规定为纲，以大队制定的本安管理系统为执行标准，再修订符合中队实际的本质安全管理办法和制度，保证本质安全工作正常运行。

2、强化安全教育，提高员工素质。做好危险源辨识和现场隐患的评估和排查，遵照本质安全管理的要求，把作业风险降到最低。对新入队员工由小队具体落实负责，签订“一带一”师徒合同，小队长应经常检查、督导师徒合同的履行情况。

5、对检查出的安全隐患和员工不安全行为，全部输入本安系统，要求限期整改的，务必在整个期限内整改，并在本安体系信息系统整改上报。检查人对所检查出的问题要及时跟踪监督整改、复查和验收。在复查中如果发现没有按整改要求进行整改或者弄虚作假不进行整改的，按中队奖惩制度对责任人进行处罚。

6、执行奖罚管理手段，进一步细化安全管理惩罚细则，将不安全行为及“三违”行为与绩效工资挂钩，以强化全体指战员自我安全意识。

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7、具体检查办法按照xx中队本质安全管理相关制度执行。