房地产开发建设管理制度

第一篇：房地产开发建设管理制度

房地产开发建设管理制度

长沙新泓信房地产开发有限公司

房地产开发建设管理制度

(总 则)

目 录

第一章 工程建设管理...3

第二章 工程建设质量管理...11

第三章 隐蔽工程验收管理...13

第四章 工程签证管理...13

第五章 商品房交付使用管理...13

第六章 房地产权属办理...13

第七章 附 则...13

第一章 工程建设管理

第一节 总 则

第一条 工程管理中心为工程建设的责任部门。

第二条 建设工程的竣工标准：

工程全面完工(含外墙装修)，建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库)，所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

第三条 建设工程的交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);

一、建设工程规划验收合格证;

二、质量监督意见书;

三、人防验收备案表;

四、消防验收意见书;

五、环保验收意见书;

六、建设工程竣工验收备案表;

七、交楼许可证。

主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

第二节 工程建设过程管理

第一条 新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。

未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。

第二篇：《房地产开发建设管理制度》

《房地产开发建设管理制度》考试试题库

一、判断题（共计80题）

1、工程部为工程建设的责任部门。（√）

2、主体工程完工后150天内，需达到建设工程的交楼标准。（180）（×）

3、项目开发建设综合策划方案审查会的内容包含制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。（√）1

第三篇：房地产开发建设管理制度(恒大)

房地产开发建设管理制度

目 录

第一章 工程建设管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第一节 总 则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第二节 工程建设过程管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第二章 工程建设质量管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第一节 设计质量管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第二节 工程材料验收管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃16 第三节 单位工程质量管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃17 第三章 隐蔽工程验收管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 18 第四章 工程签证管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃27 第五章 商品房交付使用管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第一节 总则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第二节 交楼工作的组织管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第三节 交楼期间的维修服务〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃32 第四节 物业接管验收〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃33 第五节 营销部与买受人的楼宇交接〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃33 第六节 物业公司与买受人的楼宇交接〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第六章 房地产权属办理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第一节 测定商品房面积考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第二节 确权考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃36 第三节 开具购房发票（办证联）考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 第四节 办理房地产权证考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 第七章 其它〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 附录 工程表格台帐总目录〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃38

第一章 工程建设管理与考核

第一节 总 则

第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

2、豪装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。综合计划部考核

第三条 建设工程交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、人防验收备案表；

4、消防验收意见书；

5、环保验收意见书；

6、建设工程竣工验收备案表；

7、交楼许可证。

主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

第二节 工程建设过程管理

第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发 部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。

未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。

8、制定甲供材料采购供应计划。

9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

10、制定项目各期分批移交物业管理计划。

11、制定项目出图计划。

12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

第五条 在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

4、工程部对质量控制措施进行交底；

5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；

6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；

8、工程部就施工单位的问题进行解答；

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。

对重大质量安全事故，地区公司应24小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第八条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。

招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。

第十条 每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导500元。工程技术部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。

第十一条 地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。

第十二条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。

第十三条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位臵、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布臵图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。否则，扣罚营销部经 理500元，综合计划部考核。

审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经理100元。管理中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。

第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。总工室考核。

第十五条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。

一、施工过程中需做样板的有：

1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

4、大堂、电梯前室的所有装饰；

5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

6、室内外砖砌体及批荡；

7、主体结构的钢筋及模板；

8、预制构件的安装等。

二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

2、监理验收合格后，报工程部经理验收；

3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。

三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

第十六条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

每期货量销售比例达70%时，下一期货量必须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。

第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第十八条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。

第二十条 每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程公司领导500元。综合计划部考核。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见 经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。

如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十一条 开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

第二十二条

工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

第二十三条 开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

第二十四条 开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图。否则，扣罚开发部经理100元。综合计划部考核。

第二十五条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。

每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。

第二十六条 工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算 审计分部各一份；

其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。

工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元，预决算部考核。在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考核，情节严重的，严肃处理：

１、工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工记录与实际不符的。２、对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。

工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。预决算部发现资料不齐，审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考核。

第二十七条 工程结算审批：

1、金额在100万元以下（含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。

2、金额100万元以上（不含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含500万元）的由地区公司董事长审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。

3、预决算审计分部对地区公司100万元以上的工程结算全面审核；对100万元以下的，每月按结算份数的20%进行抽查。100万元以上的工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全面复核，其余进行一般复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1‰以上的项目）。

4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见的，预决算审计部在收到预决算部的最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。

结算争议的裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额的比例为 1 %以下（含1 %）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1 %～3%（含 3%）的由集团总裁裁决，300万元或比例为3 %以上的由董事局主席裁决。

5、审核时间要求：

（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见的时间：100万元以下的8天内，100～300万元（含300万元）的15天内，300万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：100万元以下的2天内；100～300万元的3天内；300万元以上的5天内。

（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：一般审核5天内；全面审核：100万～300万元（含300万元）的12天内，300万元以上的及主体、市政配套、园建工程为30天内。集团预决算审计部：100万～300万元（含300万元）的5天内；300万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。

未按时限完成的，每延迟一天部门负责人50元。综合计划部考核。第二十八条 工程进度款审批：

1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导24小时内审批完成后提交预决算部。否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。工程技术部考核。

2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。

5、预决算部每月5日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。主 要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：不少于上月已审核份数的20%；并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。

以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理200元。综合计划部考核。工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。预决算部考核。

预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚部门负责人100元。预决算审计部考核。

未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。

6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。

以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人200元，综合计划部考核。

第二十九条 招投标管理：

按《恒大地产集团招投标管理办法》、《恒大地产集团地区公司招投标管理制度》执行。

第三十条 各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。

第二章 工程建设质量管理与考核

第一节 设计质量管理

第三十一条 各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。第三十二条 各地区项目的园林方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行。园林施工图由园林集团负责完成。

第三十三条 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案、单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的园林景观方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。未经批准擅自调整并实施的，给予总工室主任降三级工资的处罚，管理中心考核。

第三十四条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。未报审直接实施的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。

第三十五条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，设计院方可开始项目规划设计工作，并于5天内审批通过、下发。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人100元。管理中心考核。

集团设计院下发扩初设计条件起5天内组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组设计人员、总工室各专业人员及外委设计院项目总负责和各专业设计人员召开技术交底会并解答问题。否则，扣罚集团设计院相关负责人100元。管理中心考核。

第三十六条 地区公司总工室必须将详勘勘探布点方案及技术要求报集团设计院审核通过后才能组织勘探施工。否则扣罚地区公司总工室负责人500元。集团设计院审核时间为１天，每延迟1天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核

第三十七条 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。否则，每单扣罚总工室负责人100元。审批时间为 7天，每延迟１天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审批时间超过7天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如 需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室负责人100元，综合计划部考核。

第三十八条 地区公司总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核通过后，报集团设计院审批，审批通过后方可下发。否则，每单扣罚总工室负责人500元。综合计划部考核。审批时间为5天，否则，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

施工图审核过程中，发现外委设计院没有将审核通过的扩初图落实到施工图设计，出现较大的变动，导致违反集团设计标准、影响工程质量的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。当地总工室上报当地公司领导对外委设计院作出警告，多次违反的可作更换处理。

第三十九条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

对集团设计院下发的设计要求变更时，未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，对相关责任人进行失职问责处理。管理中心考核。

变更的设计要求如属优化调整且通过董事局主席审批的，对相关人员进行适当奖励。管理中心统计。

第四十条 运动中心、饮食中心、娱乐中心、健康中心、会议中心、综合楼及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。

第四十一条 集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委 设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。第四十二条 每年第一季度，由主管集团设计院的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。地区公司提出，集团管理中心考核。

第四十三条 当项目装修设计由地区公司完成时，集团设计院对各项目的装修方案图、施工图进行初步审核，审批时间为5天。

未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、装修设计中心总经理100元，集团管理中心考核。

第四十四条 设计成本质量控制中心负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

1、设计成本质量控制中心负责审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。

地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，其他设计方案 审批时间3天。

上述审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理100元，未按规定报审的每项扣罚总工室主任500元。管理中心考核。

2、各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价10-300万元专项工程，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

3、设计成本质量控制中心不定期抽查施工图。施工图审核意见发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。发现有重大设计质量问题的给予总工室负责人降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核

4、小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。否则扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

5、钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织预决算部对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。如未进行备案，扣罚地区公司总工室主任100元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批，否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。

6、各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

7、对涉及重大成本的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报集团设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

8、各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元。情节严重的，按公司相关制度对相关人员进行降一到三级工资处理。工程 技术部考核。

9、经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的，对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行失职问责处理。工程技术部、管理中心考核。

第四十五条 地区公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张。综合计划部考核。

每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。应出设计变更，而未出设计变更，并造成严重损失的，扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任200元。未经审批下发设计变更的，每次扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任500元。工程技术部部考核。

每期项目开工前2周内，总工室对上一期各专业设计工作进行总结形成报告，避免同样问题再次发生。报告报地区公司负责人并提交设计院和管理中心备案。否则给予总工室主任降三级工资处罚。综合计划部考核。

第四十六条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。

第四十七条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求整理归档单体施工图，集团设计院定期抽查、指导。

第四十八条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。

第二节 工程材料验收管理

第四十九条

项目经理必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十条 所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程部经理审核的材料，扣罚工程部经理1000元；其他材料，给予相关责任人降一级工资的处罚。工程技术部考核。

第五十一条 影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢筋、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等需由工程部经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由专业监理工程师、项目经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。对于须送检的，在检验合格后方可发放材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第五十二条 在不影响工程的前提下，工程部负责督促施工单位在合同下发后一个月内提供所有乙购须甲方确板的材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格的扣罚工程部经理样板200元；每延迟一天，扣罚工程部、总工室负责人100元。工程技术部考核。

第五十三条 原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，必须经工程部、总工室、招标部、预决算部、主管工程公司领导、地区公司董事长、集团招标中心主管领导按原合同审批权限审批，审批同意后，签订补充协议；未经审批擅自变更或使用的，给予项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考核。经审批同意变更的，由预决算部负责在结算时扣除相应差价，未扣除的，给予预决算部经理降一级工资处分；集团预决算审计部考核。所有审批表须在同意后三天内由预决算部交预决算审计分部备案，未按时交备的，扣罚预决算部经理500元，预决算审计部考核。由预决算审计分部按季度交变更台帐至集团合同管理中心、招投标中心、管理中心。

第五十四条 验收依据：

1、集团设计院或总工室确认的样板（试生产样板）；

2、合同对材料、设备的要求；

3、合同或承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。第五十五条 验收程序：

1、经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师必须立即带样板与项目经理一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必须24小时内到场对板，确认无误后总工室在材料上签字。

2、合同或委托书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师必须立即与项目经理到现场按合同或委托书要求进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

3、施工单位自行采购的材料进场后，监理工程师必须立即与项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

4、需见证送检的材料，工程部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚责任部门经理100元。工程技术部考核。第五十六条 现场甲供材料保管不善导致损坏、丢失严重的，视情况严重程度扣罚责任工程师、项目经理、工程部经理500元以上直至开除处分，工程技术部考核。

第五十七条

工程技术部除对经工程部验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、配电房设备等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10％。否则，扣罚工程技术部经理100元，综合计划部考核。

第三节 单位工程质量管理

第五十八条 原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。

工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理20元。

工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单给予责任监理工程师降两级工资处罚，扣罚工程部经理1000元。

工程技术部考核。第五十九条 交楼后2个月内，工程部应杜绝出现以下质量问题：

1、楼板出现穿透性裂缝；

2、天面、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；

3、给水管道出现爆管；

4、外墙出现开裂、脱落、渗漏；

5、阳台栏杆生锈；

6、天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；

7、地面标高不符合设计要求；

8、木地板翘起、接缝不满足规范要求；

9、飘窗台两端大小头；

10、砼梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求。

如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任监理工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。工程技术部考核。

第三章 隐蔽工程验收管理与考核

第六十条

本章含以下隐蔽工程：

1、岩土工程勘察；

2、工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、旋挖桩、人工挖孔桩；

3、基坑验槽；

4、锚杆；

5、防水工程；

6、模板工程；

7、钢筋工程；

8、砖砌体工程；

9、门窗塞缝；

10、墙体保温；

11、地暖工程；

12、水电线管暗埋和预留；

13、防雷、接地工程。

第六十一条 项目经理必须建立隐蔽工程验收台帐（有关台帐格式见附件），台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改、不得代签和弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

第六十二条 岩土工程勘察施工旁站监理

1、项目经理必须建立勘察台帐，由监理工程师负责填写。

2、勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布臵平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。

3、监理工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。

4、勘察施工时，监理工程师必须旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。

5、所有钻孔终孔工程量必须有两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，单孔完成当天上报工程部经理后存档。

6、作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。

7、项目经理必须保证每个班次对监理工程师是否在岗进行二次检查，并核对施工记录，无误后签字认可。工程部经理每天必须检查一次并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在勘察施工阶段每周检查两次，在台帐上签字，并由监理工程师进行见证签字；如检查发现现场在施工而无人监理则视为监理工程师脱岗。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十三条 工程桩的隐蔽验收

一、预制桩的隐蔽验收

（一）预制桩进场

1、项目经理必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字。

2、预制桩的进场验收，必须由工程部经理指定一名非监桩的监理工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见；项目经理对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。

3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理50元。工程技术部考核

（二）预制桩的施工

1、项目经理必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。

2、桩基施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

3、监理工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊原因离开现场，则桩基础施工必须停止。

4、项目经理必须保证每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，并核对施工记录和进桩台帐，无误后签字认可。工程部经理每天必须检查一次并在台帐上签字。

5、预决算部在工程桩结算时，必须根据地质资料对桩的长度进行复核，如发现有较大的出入，则由预决算部报集团监察室处理。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚责任部门经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在桩基施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由监理工程师进行见证签字；如检查发现现场在施工而无人监理则视为监理工程师脱岗。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

二、冲（钻）孔、旋挖灌注桩的隐蔽验收

1、冲（钻）孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

2、验收内容：进入持力层标高、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、泥浆比重、充盈系数。

3、第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交项目经理保管。

4、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批终孔的冲（钻）孔桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。

5、项目经理必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部对施工的桩基必须对第一批终孔的冲（钻）孔桩进行验收，并进行不少于10%的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

三、搅拌桩

1、水泥进场由监理工程师进行验收，并在台帐上签字。台帐上必须有验收人和施工单位的签字。

2、搅拌桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，并在验收台帐上签字并立即报项目经理。项目经理必须对不少于30%的桩位及轴线进行核查，无误后在台帐上签字认可。

3、项目经理对水泥的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。

4、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序进行办理。

5、验收内容：水泥标号、水灰比、水泥用量、搅拌形式、垂直度、进尺深度。

6、监理工程师必须对每根桩根据验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如实填写并立即报项目经理；项目经理必须对不少于30％的桩进行抽查，无误后在台帐上签字认可，立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查,并在台帐上签署意见。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在桩基施工阶段必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

四、人工挖孔桩

1、人工挖孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准 确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

2、验收内容：进入持力层、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、桩护壁材质及厚度。

3、第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交项目经理保管。

4、监理工程师必须对每根桩的验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字；核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。

5、项目经理必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部对施工的桩基必须进行不少于10%的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十四条 基坑（槽）隐蔽验收

1、基坑（槽）土方开挖前，监理工程师必须对开挖边线进行100%复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理；项目经理必须100%复查，无误后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理进行100%复核，无误后在台帐上签字。

2、验收内容：基坑（槽）截面尺寸、基底标高。

3、监理工程师必须对基坑（槽）的验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如实填写并立即报项目经理；项目经理必须100％进行复查，无误后在台帐上签字认可并立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批开挖到设计标高的基坑（槽）进行验收，并抽查不少于30%，并在台帐上签字。

4、基底开挖达到设计标高后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

第六十五条 锚杆工程隐蔽验收

1、锚钻孔前，监理工程师必须对锚杆孔位进行复核，无误后在台帐上签字并立即报项目经理；项目经理必须100%核验，无误后在台帐上签字。

2、验收内容：成孔孔径、成孔角度、成孔深度、锚杆长度、水灰比。

3、监理工程师必须对每根锚杆按照验收内容进行验收,符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查,符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对不少于总数的30%进行核查，并在台帐上签字。

4、锚杆安放和灌浆时，监理工程师必须全程旁站监理。

5、网格梁（或腰梁）施工前，监理工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆数量进行清点，在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，核查后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理100%核查，核查后在台帐上签字。

6、锚杆进行预应力锁定时，监理工程师必须全程旁站监理，并对每根锚杆预应力值在台帐上如实填写。项目经理进行30％的抽查，工程部经理必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收，并进行10％的抽查。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收，并进行10％的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十六条 防水工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）砼结构自防水的各种变形缝、后浇带、预埋件、穿墙管等的设臵和构造；（2）卷材防水的基层处理、卷材接口和收头、细部处理；（3）涂膜防水的基层处理、涂膜遍数和厚度、细部处理、涂膜防水层的切片封存；（4）蓄水试验或淋水试验。

2、监理工程师根据验收内容验收合格后立即在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理核查；项目经理必须进行100%核查，核查合格后填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对第一个标准层及屋面的防水工程进行验收，并抽查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第六十七条 模板工程隐蔽验收

1、隐蔽验收内容：模板的支撑、立柱位臵、垫板、预埋筋、预埋螺栓、预留洞、轴线位臵、表面标高、截面尺寸、相邻两块板表面高差、表面平整度等。

2、施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台账上签字并立即报项目经理；项目经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并抽查检验批总数的10%和在台帐上签字。

3、项目经理必须在签署隐蔽文件三天内报资料员，资料员在隐蔽文件上注明收到时间。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核 工程技术部必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求检查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十八条 钢筋工程隐蔽验收

1、隐蔽验收内容：钢筋的规格、形状、尺寸、数量、间距、位臵、锚固长度、搭接长度、接头位臵、保护层厚度等。

2、接头采用焊接和机械连接的钢筋必须按规定见证取样送检。

3、施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台账上签字并立即报项目经理；项目经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收，并抽查检验批总数的10%并在台帐上签字。

4、项目经理必须在签署隐蔽验收文件三天内报资料员，资料员在隐蔽验收文件上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。第六十九条 砌体工程隐蔽验收

1、验收内容：(1)砌体放线；(2)砌筑砂浆标号；(3)墙柱预留拉结筋；(4)构造柱的锚固与拉结；(5)顶砖砌筑时间和方式。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对第三层的砌体工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对第三层的砌体工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十条 门窗塞缝工程隐蔽验收

1、验收内容：(1)安装前的窗框封边砂浆是否填满；(2)窗框固定摩尔码间距是否符合规范要求、固定是否牢固；（3）窗框安装后框边的塞缝是否密实。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，检查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十一条 墙体节能工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）保温层附着的基层及其表面处理；（2）保温层粘结或固定；（3）增强网铺设；（4）锚固件；（5）墙体热桥部位处理；（6）预制保温板或预制保温墙板的板缝及构造节点；（7）现场喷涂或浇筑有机类保温材料的界面；（8）被封闭的保温材料厚度；（9）保温隔热砌块填充墙体。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十二条 地暖工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）绝热层的厚度、材料的物理性能及铺设应符合设计要求；（2）加热管材料、规格及铺设间距、弯曲半径、管道固定等应符合设计要求；（3）埋设于填充层内的加热管不应有接头，管道外表面不允许有凹陷、折痕；（4）地暖管道系统必须按设计要求进行水压试验且100％合格；（5）混凝土填充层的施工应符合设计要求；（6）伸缩缝的设臵应符合设计要求。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十三条 水电管线暗埋和预留隐蔽验收

1、验收内容：（1）预埋套管（含预留洞口）的规格、标高、位臵、数量；（2）管线的规格、连接质量、固定间距和管间间距、保护层厚度、弯曲半径、底盒的标高和高差；（3）室内外给排水管的沟槽、管径、规格、位臵、标高、接口质量、固定点的间距进行检查核对，给水管必须试压合格，排水管的灌水、通水、通球试验必须合格。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室及第一个标准层的水电管线暗埋和预留工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对地下室及第一个标准层的水电管线暗埋和预留工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十四条 防雷接地隐蔽验收

1、验收内容：焊接质量、焊接长度、接地电阻测试。

2、监理工程师必须对防雷接地焊接质量及焊接长度进行检查验收，验收合格立即填写隐蔽验收台帐并立即报项目经理；项目经理核查应不少于检验批总数的30%，将核查结果填写到隐蔽验收台账并立即报工程部经理；工程部经理必须对基础底板及天面的防雷接地工程进行验收，并抽查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

3、监理工程师必须全程跟踪接地电阻测试，并如实填写隐蔽验收台帐，验收合格后立即报项目经理。项目经理对第一次所有不合格点和合格点的20%进行核查，并将核查结果立即报工程部经理。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对基础底板及天面的防雷接地工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。

第四章 工程签证管理

第七十五条

零星材料的定价办法

1、总价不超过2万元（含上浮）的单项材料为零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单至少在使用前10天内传真至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部传真时间为准）确定价格并将价格清单传真至工程部。工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元，由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工程技术部考核。

第七十六条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法

1、总价超过2万元（不含2万元）的单项材料为大宗材料。２、预算金额在10万（含10万）以下的，地区公司采购部根据三三制原则竞价采购，工程部在使用前30天内将经主管工程公司领导审批 后大宗材料采购清单传真至采购部，采购部负责在15天内采购到场。预算金额在10万（不含10万）以上的，由地区公司招投标部组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将经主管工程公司领导审批后大宗材料采购清单传真至招投标部；预算金额50万以下（含50万）的由地区公司自行定标；50万以上的，报集团材料设备公司审核后，再报集团主管材料设备公司副总裁审批后定标。上述程序，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。

由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，预算金额20万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

工程部未按时将大宗材料清单传真至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。

第七十七条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任等；进度款按实际完成工程量的80%支付，无预付款。委托书的结算价不得超出暂定价的20%，超20%的须另下委托。

所有造价在3万元以上的委托须找两家以上单位竞价；造价在10万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处罚。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处罚。

由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部负责人500元。综合计划部考核。

第七十八条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。

第七十九条 造价在3万元以下的零星工程委托办理流程 由工程部负责委托，将委托书传真到工程技术部，工程技术部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书审批表上签字，手续完备后方可施工。工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价3万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过3万元的，扣罚工程部经理500元。工程部擅自上浮价格的，扣罚工程部经理1000元，情节严重的另行严肃处理。综合计划部考核。

第八十条 造价在3万元以上10万以下的零星工程委托办理流程。由工程部负责委托，将委托书传真至招投标部，招投标部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在工程委托审批表上签字，再报地区公司主管工程领导批准，手续完备后方可施工。

招投标部未按时限要求核定价格的，扣罚招投标部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

第八十一条 工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管理部备案。否则，扣罚工程部经理200元。合同管理部考核。

第八十二条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第八十三条 工程签证办理流程：施工单位报送签证→监理部及工程部在施工单位送达48小时内签署完意见→工程技术部 24小时内签署完意见→报地区公司主管工程领导48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。

每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。

工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第八十四条 项目经理必须建立项目签证台帐并及时填写；工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理200元、工程部经理100元。工程技术部考核。

第八十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予监理工程师降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。第八十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在5天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。

第八十七条 工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理，必须由工程部签署并经主管工程领导签字后加盖工程部印章方为有效。

2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，必要时需附图及照片标注，以满足计量、计价要求。

6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。部分较重大的修改或较独立的增加工程必须进行验收，附上相应的验收表。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；大型土石方工程管理详见《大型土石方工程管理办法（修订）》。

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程部会同合同管理部、预决算部一起清点、签证确认数量。

以上每违反一次，扣罚相关责任人200元、工程部经理100元，工程技术部考核。

第八十八条

施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，三天以内的工期延期报地区公司主管工程的领导审批，三天以上的工期延期报地区公司董事长审批。

第八十九条 转扣签证的要求

1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注。

2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定则按合同约定的计价方式）。

3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。

4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。

5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。

以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第九十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第五章 商品房交付使用管理与考核

第一节 总则

第九十一条 营销部为交楼管理的责任部门。第九十二条 商品房必须达到以下标准方可交付使用：

1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准；

2、营销部必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》；

3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。

第二节 交楼工作的组织管理

第九十三条 商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。第九十四条 各地区公司每批次实际交楼前，必须报经集团交楼验收领导小组现场验收合格后方可交付；未经集团验收擅自交楼的，每次给予地区公司董事长及营销部负责人降一级工资处分。

集团交楼验收领导小组由集团主管营销的副总裁任组长，组员由营销品牌中心、管理中心、物业集团相关负责人组成。

第九十五条 地区公司营销部必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布臵等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的公司领导任常务副组长，营销部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销品牌中心。

未按规定牵头组织成立交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资处分。综合计划部考核，集团营销品牌中心、管理中心对交楼领导小组的工作进行监督、检查。

第三节 交楼期间的维修服务

第九十六条 物业公司必须在交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，由地区公司主管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任，工程部组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核。

维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。备用维修队伍由物业公司组建。维修大队由土建分队、水电分队及装修分队组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成；调度室、慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成。

交楼期间维修服务中心存续期限为60天。60天后，交楼期间维修服务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理工作。特殊情况需延长的，物业公司报地区公司董事长批准后延长。

工程部未按要求组建维修大队的，扣罚工程部经理500元。维修大队配备维修人员每少一人，扣罚工程部经理100元。营销部、物业公司未按要求组成调度室、慰问小组的，扣罚营销部经理、物业公司负责人各500元。综合计划部考核。

第九十七条 物业公司必须在召开交楼综合协调会当天确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点及24小时服务热线录音电话等方案；并在交楼前5天完成办公、待命地点的布臵与热线电话的安排工作。

未及时确定办公、待命地点与24小时服务电话的，扣罚物业公司负责人500元。未按时完成现场布臵的，扣罚物业公司负责人500元。营销部考核。

第九十八条 维修大队必须适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修业主报修后，调度室1分钟内登记台帐并发调度单给维修大队。维修大队接到指令后5分钟内到现场，由业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。营销部考核。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。

物业公司须在交楼时将该项投诉权利以及投诉联系方式以书面形式交每位收楼业主。物业公司须对维修大队的全部维修工作进行业主回访。否则，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核

第九十九条 交楼之日起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写《客户意见征询表》。

不按本条要求组织交楼后慰问工作的，给予慰问小组组长降三级工资处分。综合计划部考核。

第四节 物业接管验收

第一百条

物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼10天前开始实施物业管理。

未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负责人500元。综合计划部考核。物业集团直属物业分公司的考核，由地区公司提出后交物业集团执行。

第一百零一条 工程部必须在交楼10天前，将经物业公司分户验收合格的全部物业移交营销部，营销部同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销部负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程部必须在交楼10天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交营销部，由营销部按《未售物业管理制度》进行管理。

工程部、营销部、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，给予工程部经理、营销部经理、物业公司负责人降三级工资处分。综合计划部考核。

第一百零二条

总工室必须在该期楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图；工程部在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。

总工室、工程部未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程部经理各500元。综合计划部考核。

第五节 营销部与买受人的楼宇交接

第一百零三条 营销部必须在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼《应交款明细表》，交财务部审核。财务部必须在2天内审核完毕，由部门经理签字后返回营销部。

营销部或财务部未按本条要求编制或审核的，扣罚营销部、财务部经理各500元。综合计划部考核。

第一百零四条 营销部必须在实际交楼20天前拟订好《交楼通知书》(含业主办理《房地产权证》须提交资料的通知)，并会同合同管理部、物业公司讨论审定。

营销部未按本条例要求拟订《交楼通知书》并会同上述部门审核的，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

第一百零五条 交楼20天前，营销部必须组织工程部、总工室对《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》进行讨论定稿，集体会审签发。营销部未按本条要求组织审定并签发的，扣罚营销部经理500元。工程部、总工室未按要求参加集体会审并签发的，扣罚工程部、总工室主任500元。综合计划部考核。

第一百零六条 营销部必须在交楼15天前，按合同约定地址将《交楼通知书》以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。

在正常情况下，营销部未按本条要求寄发的，或错发、漏发的，每发现一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百零七条 营销部与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序： 营销部经办人员核实买受人资料、身份。委托收楼的，营销部经办人员应核验委托人签署的具有法律效力的买受人委托书、受委托人身份证原件；

营销部经办人员核验买受人身份无误后，收齐办理产权证的有关资料，根据《应交款明细表》，准确填写《交款核对单》；

财务部经办人员审核《交款核对单》，准确收取买受人应交款项并开具票据；

营销部经办人员核对财务部开具的票据。经核对无误后，开具《准予入住通知书》，请买受人签名并留下《交款核对单》第一联及《准予入

住通知书》存根。

营销部、财务部经办人员未按本条要求办理楼宇交接手续的，按以下办法进行考核：

1、营销部经办人员不按规定程序办理收楼手续，或填写《交款核对单》出错的，每发现一户，扣罚营销部经理50元。综合计划部考核。

2、财务部经办人员不按规定程序办理交楼收款手续，或营销部填写《交款核对单》出错，财务部经办人员未发现的，每发现一户，扣罚财务部经理50元。综合计划部考核。

第一百零八条 对于接到《交楼通知书》未前来收楼的，营销部应在一个月内查明原因并以挂号寄出《敦促收楼通知书》。

营销部未按本条要求做的，每户每迟一天，扣罚营销部经理50元。综合计划部考核。

第一百零九条 地区公司因交楼工作处理不善，导致发生群体性事件的，给予地区公司董事长降三级工资以上的处分。由集团营销品牌中心考核。

第六节 物业公司与买受人的楼宇交接

第一百一十条 物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：

1、物业公司经办人员核验买受人或受委托人的身份和《准予入住通知书》；

2、物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写《业主档案》，并签署《管理规约》（或《业主公约》）；

3、物业公司经办人员请买受人领取钥匙并签收《钥匙交接书》；

4、物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写《楼宇情况反馈表》并请买受人签名。

物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。

第一百一十一条 物业公司必须在交楼20天前，将《住户手册》、《楼宇情况反馈表》、《钥匙交接书》、《业主档案》范本交物业集团审核，并于交楼5天前印刷完毕。物业公司在买受人办理完楼宇交接手续后，应将买受人所有相关资料入档。

物业公司未按时将以上资料交物业集团审核，扣罚物业公司负责人

500元。物业公司未将买受人所有相关资料入档的，每发现一件，扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。

第六章 房地产权属办理与考核

第一节 测定商品房面积考核办法

第一百一十二条 预售面积

1、总工室须在每期楼宇三层会验后3天内，将确认的实际施工图纸提交给预决算部和开发部。会验后确定的施工图含地下室、裙楼、住宅、天面、机房等平面图及阳台飘窗大样图，并加盖总工室章，总工室不得自行变更。没有及时提供图纸或未能按时索取图纸的，扣罚总工室主任、预决算部、开发部经理各500元。综合计划部考核。

2、三层会验下发图纸后，预决算部在7天内完成预售面积的计算；同时开发部委托当地房管局或房管局认可的测绘公司进行面积测绘，并在三层会验后10天内取得预测结果，并于1天内提交预决算部复核。预决算部在7天内完成复核、协调并确认后，在1天内将面积确认结果报集团预决算审计部审核。开发部没有及时取得测绘结果的，扣罚开发部经理500元。预决算部没有按时完成审核的，扣罚预决算部经理500元。综合计划部考核。

3、集团预决算审计部须在收齐预决算部报送的销售面积书面资料次日起5天内完成审核，并将审核结果书面反馈给预决算部，预决算部将面积审核结果呈报地区公司负责人审批后1天内提交营销部和开发部。预决算审计部没有按时完成审核的，扣罚预决算审计部经办人200元, 预决算审计部经理500元。综合计划部考核

第一百一十三条 确权面积

1、在竣工验收后45天内开发部必须取得测绘公司实测的确权面积，提交给预决算部；并于10天内取得面积实测结果。没有按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司负责人签名后1天内报集团预决算审计部备案。未及时复核，每延迟１天扣罚预决算部、开发部经办人100元，部门经理50元。由集团预决算审计部考核。

第一百一十四条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，套内建筑面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现套内建筑面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。

第一百一十五条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。

第二节 确权考核办法

第一百一十六条 地区公司开发部必须在《商品房预售许可证》取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续。否则，扣罚开发部经理500元。营销部考核。

第一百一十七条 地区公司开发部必须在取得《房地产权属证明书》6天内办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。否则，每迟一天扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第一百一十八条 《房地产权属证明书》每出现一次错误或漏项，扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第一百一十九条 商品房分户图出现错误或漏项，每出现一户，扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第三节 开具购房发票（办证联）考核办法

第一百二十条 财务部未能在收到营销部提供须开购房发票清单3天内开具购房发票（办证联）交营销部的，每迟一天，扣罚财务部经理50元。营销部考核。

第一百二十一条 财务部、营销部遗失购房发票（办证联），每遗失一张，扣罚财务部经理、营销部经理各500元。综合计划部考核。

第四节 办理房地产权证考核办法

第一百二十二条 营销部必须在确权归档后6天内，将整理完毕的该期楼宇办证资料报房管部门，并将房管部门收件回执及送案表复印后存档。每违反一次，扣罚营销部经理100元；未能做好收件回执及送案表的存档工作，每次扣罚营销部经理50元（经催收未收到资料的除外）。综合计划部考核。

第一百二十三条 营销部必须在报案后45天内，办理完毕该期楼宇的《房地产权证》。如在46-60天内完成的，每户扣罚营销部经理5元；如在61-90天内完成的，每户扣罚营销部经理10元；如超过90天完成的，每户扣罚营销部经理15元。综合计划部考核。

第一百二十四条 在《房地产权证》的报批过程中，每错报一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百二十五条 办理完毕的《房地产权证》出现错误，而报案人员未发现的，每户扣罚营销部经理100元；发现错误而未在2天内报房管部门更改的，每户扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百二十六条 营销部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现《商品房买卖合同》、《抵押备案证明》等办证资料遗失情况的，每发现一次，每份扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第七章 其它

第一百二十七条 本制度在地区公司内部的执行由综合计划部负责监督，并于每月底前汇总考核结果，每月5日前经董事长批准后交财务部执行；考核结果于每月8日前报管理中心备案。对于集团各部门的考核，由地区公司综合计划部汇总提出，管理中心负责考核。

第一百二十八条 本制度自下发之日起执行，如有规定与本制度不一致的以本制度为准。

工程表格台账总目录

一、工程部常用表格

1、项目开发建设综合策划方案报审表（GC-01）

2、重大施工组织设计（方案）报审表（GC-02）

3、主体工程施工组织设计（方案）报审表（GC-03）

4、监理规划报审表（GC-04）

5、工程开工令（GC-05）

6、施工总进度计划报审表（GC-06）

7、月施工进度计划报审表（GC-07）

8、周施工进度计划报审表（GC-08）

9、工程委托审批表（GC-09-01~ GC-09-02）

10、工程委托书（GC-10）

11、工程签证单（GC-11）

12、工程签证原始记录凭证（GC-12）

13、材料使用许可证（GC-13-01~GC-13-26 共26类）

14、桩检测方案报审表（GC-14）

15、施工样板验收审批表（GC-15）

16、三层会验单（GC-16）

17、场地移交单（GC-17）

18、工序交接验收表（GC-18）

19、工程竣工验收表（GC-19）20、委托工程竣工验收表（GC-20）

21、工程交接单（GC-21）

22、整改通知单（GC-22-01）

整改通知单回复单（GC-22-02）

23、工程延期申请/批复表（GC-23）

24、设计图纸会审记录表（GC-24-01）；

园林（装饰）工程图纸会审记录表（GC-24-02）

25、监理工程师通知单（GC-25-01）

监理工程师通知单回复单（GC-25-02）

26、监理工作联系单（GC-26）

27、合同立项审批表（GC-27）

28、工程进度款申请表（GC-28）

工程结算申请表（GC-29-01）、工程结算资料封面（GC-29-02）、工程结算资料清单（GC-29-03）

29、分包单位资格报审表（GCB-23）

30、施工用水、用电确认单（GC-30）

31、工程质保金申请报告（GC-31）

32、项目监理日报（GC-32-01）

工程监理月报（GC-32-02）

33、竣工后施工单位履约能力评价表（GC-33）

34、每季度主要施工单位综合评价评分明细表（GC-34-01）

每季度主要施工单位综合评价汇总表（GC-34-02）

二、工程部常用台账

1、收文台账（TZ-01）

2、发文台账（TZ-02）

3、工程材料验收台账(集团甲供（TZ-03-01）、地区公司甲供（TZ-03-02）、乙供材料（TZ-03-03）、零星材料（TZ-03-04）四类)

4、工程隐蔽验收台账（TZ-04）

5、质量问题及整改单发文台账（TZ-05）

6、安全文明施工问题及整改单发文台账（TZ-06）

7、管桩进（退）场台账（TZ-07）

8、预制桩旁站监桩台账（TZ-08）

9、冲（钻）孔桩验收台帐（TZ-09）

10、搅拌桩（旋喷桩）验收台帐（TZ-10）

11、锚杆施工验收台帐（Z-11）

12、岩土工程勘察施工旁站监理台帐（TZ-12）

13、工程签证台账（TZ-13）

14、工程委托台账（TZ-14）

15、设计变更及工程变更台账（TZ-15）

16、合同立项计划及合同台账（TZ-16）

17、图纸设计文件台账（TZ-17）

18、索赔反索赔台账（TZ-18）

19、零星材申购台帐（TZ-19）

20、重要质量控制点检查台账(含混凝土结构（TZ-20-01)、楼板厚度（TZ-20-02)、砌体砌筑（TZ-20-03)、室内抹灰（TZ-20-04)、建筑尺寸（TZ-20-05)、室内墙地砖（TZ-20-06)、外墙饰面（TZ-20-07)共7个重要质量控制点)

21、人工挖孔桩验收台帐（TZ-21）注：以上工程表格台账具体格式详见《恒大地产集团工程管理手册》。

第四篇：房地产开发企业财务管理制度

房 地产开发有限财 务 管 理 制 度

公司

一、财务管理的任务

（一）、筹集管理资金

为了保证公司经营的需要，想方设法筹集资金，合理运用资金，充分发挥资金的使用效能，加快资金周转，尤其是提高自有资金的收益率。是房地产公司财务管理的主要任务。

房地产公司的经营特点是前期资金投入大，回收周期长。在资金使用上，除了产品开发的物化成本外，还有较高的筹资成本和资金使用成本，随着国家政策的调整以及市场物价的提高，这些成本呈上升之势。因此，对各项支出的统筹安排、分别轻重缓急、严格控制、注意节约、防止浪费。既是会计人员的责任，也是的财务管理的重大课题。

(二)搞好经济核算

通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低筹资、占资及开发成本，不断降低消耗，增加积累，是提高投资效益和经济效益的重要途径。

(三)发挥财务监督的作用，维护财经纪律

公司的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划，对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督，使资金的筹集合理合法，资金运用的效果不断提高，确保资金分配符合企业利益最大化原则。同时，要在分配收益上严格遵守国家规定，及时上缴各种税金，弥补以前亏损，提取法定公积金、公益金，并向投资者分配利润。

二、财务会计管理制度

财务管理制度是公司内部管理的重要制度，是保证有关财务管理工作规范化、标准化的一系列具体规定。可分为以下几类制度：

(一)会计核算方法及凭证账册制度

(1)采用借贷复式记账法，会计科目和核算方法以企业会计制度为依据，结合本公司的核算体制，设置各类账簿和二级核算单位；

(2)原始凭证是记账的依据，财会人员必须认真审核各种原始凭证，要求一切原始凭证必须审批手续完备、合法，内容真实，数字正确，日期和印章齐全，大、小写相符等，尽可能减少白条报账，不得有涂改。一切原始凭证经审核无误后，才能填制记账凭证，据以记账；

(3)会计应对一切原始凭证记账负责，账簿的记载不得挖补、涂改或用褪色药水消除字迹，记账应使用钢笔，不准用铅笔或圆珠笔，发生错误应根据性质，采用划线更正或红线更正。凭证、账册应根据专人列册登记，妥善保管，不得丢失。有关会计报表、账册、会计凭证保存年限按法规规定办理，一般不得少于十年；

(4)指定专人保管一切未使用的重要空白凭证，如支票、现金收据、发货票据等，动用时由领用人办理领用手续。对误写的收据或作废的支票，应注销作废章，妥善保存，不得销毁废弃。

(二)货币资金管理制度

(1)严格按照国家有关现金管理制度的规定，除抵补现金库存外，非经银行同意，不得将业务收入坐支留用，严格分清收支两条线；

(2)做好库存现金的保管工作，有关证券和现金必须放保险箱内，确保安全。对指定使用备用金的人员必须进行定期检查、核对，做好备用金的管理，库存现金不得超过银行规定的限额。

①建立健全现金账目，做到日清月结，钱账相符，杜绝白条抵库或账外现金，禁止私立“小金库”；

②对超过现金收付限额以上的收付款项，必须通过银行结算。

(三)费用报销制度

1、为了加强现金报销管理，严格执行财政纪律，对各项现金报销拟定以下制度：

(1)差旅费报销制度(详见具体制度，下同)；(2)业务招待费报销制度：(3)销售费用报销制度；（4）工程物资支出报销制度

2、费用报销程序

根据目前公司的机构设置，费用报销程序暂定如下:报销单据填好后，交会计部经理复核，由会计部经理签字后交财务总监审批，再由财务总监交有关部门签批。金额在500元以下，由部门负责人签批，500元以上1000元以下由主管副总签批，1000元以上由总经理签批。

3、工程款支付管理制度

工程款支付不单是财务部门的事，与工程预算部门、施工现场管理部门息息相关，关系到保证工程施工进度、工程质

量等方面的全局。

（1）每个项目开工以后，工程预算部门应当为财务部门提供项目的形象工程进度表，包括项目进度和时间进度的工程量及工作量；

（2）根据施工合同和工程进度审批拨款，每月的工程进度表都应当有现场本公司甲方代表和技术负责人的签字，其中一联附在工程款申请单后。

（3）按照审批程序由会计部经理核实总进度，总付款，应扣款等数据后，再由财务总监审核签批，技术负责人复核工程量并签批后，最后由总经理签批。(四)财务成本核算管理制度

1、开发成本的分类

按成本开发的对象进行分类，开发成本应当分为四类：（1）、土地开发成本（2）、房屋开发成本（3）、配套设施开发成本（4）、代建工程开发成本

这些开发成本的分类是根据产品开发的不同阶段的重点内容来确定的，会计核算中也应当分门别类进行账户设置。

2、开发成本的核算单位

根据开发成本的不同类别，应当设置不同级次的账户，（1）土地开发成本，由公司财务部按项目设置二级账，按支出的明细设置三级账户；

（2）房屋开发成本，由公司财务部按项目设置二级明细帐，由项目部单独进行明细核算，项目部按照房屋栋号设置二级核算账户，按照支出明细设置三级明细账户；

（3）配套设施开发成本，由公司财务部按项目设置二级明细帐，由项目部单独进行明细核算，项目部按照公用建筑、绿化工程、道路、停车场等明细项目设置二级核算账户，按照支出明细设置三级明细账户；

（4）、代建工程开发成本，由公司财务部按项目设置二级明细帐，由项目部单独进行明细核算，项目部按照代建的具体项目设置二级核算账户，按照支出明细设置三级明细账户；

（5）各类开发成本中，发生的间接费用一般应按照消耗定额

进行摊销，但无定额或特殊情况下也可用平方米数量、人工工资、使用金额等标准进行摊销；

（6）开发产品过程中发生的管理费用、财务费用、预备费用等期间费用，一般由公司进行核算，必要时也可按一定标准在项目间进行摊销。

（五）业务收入的管理制度

1、收入的类别

按销售对象确定收入类别，应分为：（1）土地及场地转让收入（2）商品房销售收入（3）配套设施销售收入（4）代建工程结算收入（5）出租产品租金收入

2、业务收入统一由公司财务部核算，其他分支机构及项目开发部无权自行决定出让或出租公司产品，在公司授权委托的前提下，下属单位才能代收部分收入，并应及时解交公司财务部。

（六）往来账目清理制度

做好结账收付款的工作是保证经营正常运转的重要环节。财务人员要及时结账收款，催收应收账款。过月未收的账款，要上门催收。对月终尚未清理的债权债务，由主管会计列出清单，列明欠款金额、欠款时间、欠款原因等内容上报财务总监。财会人员不能解决的事项应及时向领导反映。(七)固定资产管理制度

1、固定资产的范围和分类

(1)凡购入单价在2000元以上，其使用时间在一年以上的资产，均列为固定资产；

(2)单价不满2000元的资产，而使用时间在一年以上的大批量同类资产，也列为固定资产；

(3)固定资产分为房屋及建筑物，车辆、机械设备，办公家具及电器设备，等四大类。3.固定资产的账务处理

(1)固定资产实行分级管理，物资管理部门应建立分类明细账和固定资产登记卡，使用部门应掌握本部门的物品情况，建立物品使用登记卡；

(2)购入、自制和馈赠的固定资产，一律开具验收单，并填 8

写登记卡，标明编号；

(3)固定资产领用时应填写领用单，并由使用人在登记卡上签名，表明其设备由其保管使用；调离岗位时应将物品缴回，并注销账卡；

(4)固定资产的报废、报损，应由部门填写报废、报损单，经财产管理部门审核后，按批准权限逐级审批，方可核销；(5)固定资金调拨，应严格按规定办理。调拨时，先由部门填写调拨申请单，经双方部门领导和上级主管部门签章后有效，使用部门不得自行处理。

4.固定资产的管理职能

(1)固定资产管理员应负责管理部全部财产的管理，办理固定资产的购置、验收、领发、建卡、报废、报损的处理及账务核算工作，做到账、卡、物相符，每年末进行一次清点、核账，并及时调整账目；

(2)为保证固定资产账、卡、物的准确性，管理部门和使用部门要相互配合，定期进行盘点，盈、亏要填表，通过财务部门调整账、卡。

(八)存货管理制度

1、工程物资采购制度

工程材料采购成本是构成房地产开发企业产品的主要支出之一，关系到产品的质量和企业的效益，也是最容易产生舞弊的环节，在开发商供应主要材料的前提下，管好材料采购工作是提高经济效益的重要途径。因此，严格的采购制度是避免出现“质次价高”的首要保证。

（1）工程支出实行月计划制度，凡是下月需支付的工程材料、人工工资、机械台班其他大项支出，都应当在上月根据工程进度和经营状况作出资金使用计划，此计划由工程预算部门、总经办等部门负责；经总经理办公会批准后，在当月25日前报财务总监；

（2）工程物资采购支出实行购前询价制度，下月工程物资采购计划确定后，由总经理指定人员负责询价，询价按照货比三家的原则，从质量、价格、服务三个方面确定供货商家；（3）工程物资采购以后，实行严格的验收制度，尤其是大宗工程物资，要按科学的方法计算其数量。发现数量短少，任何人不得擅自入库；

（4）长期使用的、量大的工程物资，尽可能实行合同采购方式，有利于保证产品质量，供货及时，结算方式规范。

（5）其他物品的采购管理制度

除了上述工程物资的采购以外，公司内关系到产品开发的各项间接支出，也应当纳入计划和合同管理，（九）会计报表制度

会计报表是反映经营状况，财务收支执行情况的重要手段，其书面报告是领导和上级主管部门了解公司财务状况和经营业绩的重要信息来源，也是编制以后资金预算、收支计划的重要依据。对报表编制的要求如下：

1、保证报表的数据准确，内容完整，报送及时，手续完备；

2、根据管理和对外报送的要求，设计能够满足经营管理需要的报表格式；

3、对结算报表，应附有报表附注及分析收支计划执行情况的说明。

三、财务管理的机构及职责(一)财务部门机构的设置

公司的财务会计与其他行业的机构设置也大致相同，只是工作内容和方法有行业的特点。根据公司的具体情况、资质等级及规模大小、人员可以灵活配备。财会部门一般可设置下列

人员：财务总监、会计部经理、记账会计、出纳员。(二)财会人员的岗位职责

1、财务总监

（1）直接对公司董事会负责，日常工作在总经理领导下进行；(2)每月、每季审核各种会计报表和统计报表，写出财务会计分析报告，送总经理审阅；

（3）为公司决策提供经济依据和备选方案，当好企业负责人的经营管理参谋；

（4）负责对外与经济有关的行业管理、银行、税务等部门联系，处理好与财务相关的各单位之间的关系，树立良好的企业社会形象；

(5)审核控制各项费用的支出，杜绝浪费；

(6)合理有效地经营管理好企业的金融资产，为企业创造利润；

(7)根据行业的具体特点、依据财会管理有关法规、政策、文件，制定财会管理的内控制度和操作流程；

(8)组织拟定各项费用标准的预算方案，送企业领导、业主委员会和相关主管部门审核、修定；

(9)研究熟悉和实施相关的工商、财会及税务、物价等管理制度，运用法律、行政处分和经济手段保护公司的合法权益

2、会计部经理

(1)向财务总监负责，具体管理公司的会计核算工作；(2)每日做好各种会计凭证和账务处理工作；

(3)检查银行、库存现金和资产账目，做到账账相符，账实相符；

(4)检查、监督公司各项收入的及时收缴，保证企业资金的正常运转；

（5）审核每月收支凭证，核对总账，明细帐。更正记账错误；

（6）每月、每季按时做好各种会计报表和报表附注；及时报给财务总监。

(7)负责检查、审核各经营管理部门及下属分支机构的收支账目，向财务总监及时汇报工作情况；

(8)指导、管理其他会计和出纳员的业务工作（9）完成财务总监交办的其他工作。

3.出纳员

（1）遵守公司员工守则和财务管理制度；

（2）严格执行各项报账制度，对未经审批程序的单据，不得给予报销和支出货币资金

（3）管理好公司的现金收付、银行存款的存取，保管现金、有价证券、银行支票等；

（4）及时追收企业各种应收款项，保护企业利益不受损失；（5）编制有关现金收付记账凭证、现金日记账、银行日记账的工作；

（6）及时办理各项转账、现金支票，按月将银行存款余额与银行对账单核对相符，并交会计记账；（7）完成会计部经理交办的其他工作。

第五篇：房地产开发管理制度

房地产开发管理制度 目 录 一、前 言 0 二、名词定义 0 三、编制说明 1 第一节 房地产开发管理组织构架 1 第二节 总工办职能、职责 2 第三节 总工办文件签发流程 3 第四节 总工办资料收集整理与签发流程 6 第五节 综合配套部职责 6 第六节 技术管理制度、管理办法及流程 7 第二章 工程计划管理制度 21 第三章 工程设计管理制度 24 第四章 项目招标审核流程 28 第五章 工程计量及工程款支付管理制度 29 第三章 合同管理制度 36 第五章 合同备案分发表 39 第九章 项目管理部人员的岗位职责及岗位工作流程 40 第五章 项目现场管理 49 第六章 对施工单位、监理机构的监督、管理、考核制度 64 第一章 销售部的职能、架构与职责 124 附件一：销售表格 164 置业顾问一周工作计划 166 置业顾问一周工作计划 167 置业顾问每日工作报告表 168 置业预算表 170 房屋认购书 171 购房老客户回访表 174 项目销售情况日报表 175 购房新客户登记表 176 电话接听记录表 177 客户分析表 178 项目销售情况月报表 180 楼盘报纸媒体广告发布月报表 181 销售经理楼盘业绩周报表 183 销售经理一周总结和计划 185 收入计划 186 工作计划 186 房地产营销中心工作联系单 187 业主退房申请表 189 购房业主投诉表 191 一、前 言 为了规范建设管理，确保工程质量、进度、安全文明施工及控制项目投资，使工程建设的全过程有章可循，实行“按系统、分层次、程序化、责任制、监督制”的管理体系XX实业有限公司（以下简称公司）编制了《房地产开发管理制度》，拟在工程建设管理中执行，各部门应严格按《房地产开发管理制度》及国家相关法律法规、规范、规程和地方相关法规执行。

二、名词定义 1、“公司、建设单位”是指XX实业有限公司；

2、“项目管理部”是指公司对施工现场实施管理的职能部门；

3、“主管工程师”是指从公司项目管理部派出的全面负责本项目的工程师， 可兼职作为专业工程师；

4、“专业工程师”是指从公司项目管理部派出的负责本项目某专业的工程师，行政上服从主管工程师领导；

5、“公司现场工程师”是指公司项目管理部派出的主管工程师和专业工程师的总称；

6、“项目部”是指公司派驻本工程现场实施管理的组织；

7、“总工程师”指公司总工程师；

8、“监理单位”是指承担监理业务和监理责任的一方；

9、“监理机构”是指监理单位派驻本工程现场实施监理业务的组织；

10、“总监理工程师”是指经我公司同意，监理单位派到监理机构全面履行本合同的全权负责人；

11、“指定分包商”是指由我公司确定并与此签订合同的分包商；

12、“指定供应商”是指由我公司确定并与此签订合同的供应商。

三、编制说明 1、本《房地产开发管理制度》中未含盖公司行政人事部、投资发展部、房产公司、物管公司及设计公司相关管理内容。

2、计划财务部、预算造价部、开发部、合约部、综合配套部也仅涉及其与项目管理部相对接方面的工作内容。

第一章 第一节 房地产开发管理组织构架 建设项目及其管理是一个复杂的系统工程，由多方责任主体参与，周期长，专业多。为使建设项目得以顺利进行，明确公司各部门及相关人员职责，并实施对施工单位、监理机构的监督和考核，使建设工程管理科学、主动、有序、明晰，则必须建立科学的管理体系。为此公司建立以总工办为核心的工程建设管理机构，为相关职能部门提供工程技术相关方面服务，为公司领导提供决策依据。

房地产开发管理组织构架图 集团董事长 开发部经理 副总经理 总工程师 第二节 总工办职能、职责 总工程师办公室（简称总工办），是在公司的领导下，集中研究讨论工程项目的重大技术问题、贯彻国家关于建设开发的法律、法规、推广应用成熟的科学技术成果、是公司对工程建设项目设施全过程控制的技术决策、督促检查、组织协调的部门。

一、总工办的职能 （一）、技术核心：

公司建设工程的最高技术决策部门，进行项目可行性研究、技术论证，为公司决策层提供决策依据；

在技术层面为相关部门提供技术支撑。

（二）、技术管理 代表公司对工程项目全过程的技术、质量、进度、安全的措施进行审定；

技术档案的管理和收发归档。

（三）、协调督促 对工程建设项目现场施工技术措施、安全技术措施、技术管理程序、技术归档资料、工程竣工评价等工作进行督促；

对相关部门工作界面的有机衔接进行协调；

对各专业工程师的工作进行指导检查。

（四）、技术服务 贯彻执行国家现行的法律、法规、规范、规程及标准；

组织项目管理部相关专业人员进行新技术、新材料、新工艺、新规范的学习；

解决施工过程中的技术难题。

二、总工办职责 1、贯彻执行国家现行的法律、法规及规章。定期向相关部门颁发国家现行标准、规范有效版本目录。

2、组织各专业工程师和公司相关部门参与初步设计规划及施工图设计；

并组织项目管理部及专业工程师参与内部图纸会审工作。

3、负责配合设计单位制定设计可行性方案，明确设计的经济及技术指标。

4、负责制定技术管理计划、经济目标和可行性方案。

5、负责审定项目管理部制定的前期施工组织计划。

6、负责审核施工组织设计和专项技术措施方案。

7、负责审查重大技术变更和技术性经济签证。

8、负责公司的技术档案管理工作。

9、负责报送各阶段的方案审查工作，督促设计单位按规定时间完成各阶段的设计。

10、负责联系建设局对建设工程项目初步设计并联审查。

11、组织公司重大技术方案的讨论和决策。

12、不定期参与工程的施工技术会议，协调解决施工中各专业技术难题。

13、参加基础、主体结构、工程竣工验收。

14、参与设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应商的选择。

15、参加各类工程相关招标文件及合同文件的评审工作。

16、督促开发部在建设局办理《建设工程施工许可证》及《工程质量监督和安全监督备案》工作。

第三节 总工办文件签发流程 起草编制校核总工办对外工作文件 总工程师组织副总工程师等共同商议确认工作文件 对外发布实施（总工办、工程部及其他相关职能部门留存档）修改 同意 修改 总工程师提交决策层复议（重大事项）图一 重要工程技术及技术经济文件的签发流程图二 对重大设计文件修改或变更的流程图 公司内部职能部门（开发部、综合配套部、预算造价部、工程部）向总工办提出的书面修改建议或意见 根据《会议纪要》和预算造价部经济分析，起草编制《修改意见通知》 总工程师组织公司有关职能部门和工程技术人员进行经济和技术方面的专题讨论会议并形成相关会议纪要（总工办）（公司工程部）向设计单位发送公司《修改或变更通知单》（总工办）总工程师、财务总监、经理、执行董事复议确认 报送 验收设计修改文件，并送工程部、预算造价部，总工办留存存档（总工办）（总工程师办）设计人员按确认的《修改通知单》要求实施修改。

（设计单位）公司预算造价部按《会议纪要》进行经济分析，并提出书面实施性意见（公司预算造价部）按文件签发程序，向承建商和监理单位签发设计修改文件（工程部）第四节 总工办资料收集整理与签发流程 开发部 行政部 综合配套部 工程一部 工程二部 预算造价部 工程二部 合约部 总工办资料管理员签收 计划财务部 直接备档留存并整理 资料借阅 执行董事、经理、财务总监、总工程师批复 不批复 不上呈 需上呈 总工办分管副总工程师、专业工程师 批复或其他部门备档 一般只提供复印件，资料要分密级。

上报或总工程师办备档 第五节 综合配套部职责 1、负责配合总工办、项目管理部对各项目全面工作的安排布置。

2、根据项目进度要求，按时完成建设项目前期的水、电、气、通讯、广电、配合开发部进行市政管网接口、市政道路接口、排污等的调查（收集数据）工作。

3、负责联系并协调各政府职能部门与公司各项目的水、电、气、讯配套设施的落实工作。

第六节 技术管理制度、管理办法及流程 一、相关签字程序 1、变更、签证资料：

施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理 →预算造价部→总工办→总工程师 2、工程款支付：

施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理 →预算造价部→总工办→公司相关领导 3、施工资料审查 施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理→总工办 4、变更单下发 总工办→项目管理部→专业工程师→监理机构→施工单位 5、通知单下发 总工办→项目管理部→专业工程师→监理机构→施工单位 二、设计变更管理办法 1、项目管理部各专业工程师认真审查施工图纸，对图纸问题作出书面记录，分清性质，进行分类、汇总。

2、对发现的问题提出自己的方案报总工办同意后及时和设计院沟通，由设计院出具变更单。

3、对重大问题立即提请总工程师召开专题会，再由总工程师汇同设计院相关人员召开专题会解决。

4、图纸会审纪要中所涉及需设计院出详图或设计变更的，由各分管专业工程师负责和设计师对接，限期解决，超时仍未解决的发书面备忘录催要。

5、所有变更必须经相关规定程序后才能执行，不允许让施工单位直接找设计院提出变更。

三、工程建设项目质量检查管理制度 　为了加强对工程质量的控制，最大限度减少质量通病的发生，采取以下措施。

1、对隐蔽工程项目各专业工程师参检率不少于100%。项目管理部经理或总工办参检率不少于10%。

2、对屋面防水工程项目专业工程师参检率100%，项目管理部经理或总工办参检率不少于40%。

3、每季组织一次在建工程互检评比，对施工单位的进度、质量、安全文明工地进行综合评比，奖优罚劣。评比结果也做为对项目管理部人员月度工作考核的重要依据。

4、各专业工程师要在工作日志中记录每天所查部位质量情况，安全文明施工情况，并纳入考核内容。

四、工程竣工验收管理制度 （一）为规范工程验收，控制工程质量及工程款支付，根据工程实际情况，制订验收制度。

（二）工程项目验收范围：所有经公司管理的工程项目（包括零星工程）。

（三）验收标准：现行国家及行业有关验收标准及合同约定的技术标准。

（四）验收程序：由专业工程师整理相关资料上报项目管理部经理，由项目管理部经理协调各方责任主体确定验收时间，总工办派相关人员参加验收。

（五）验收人员：成立验收小组。

预验收：组长为总监理工程师，成员有总工办相关人员及项目管理部相关专业工程师、监理机构及施工单位。

竣工验收：组长为主管工程师，成员有总工办相关人员、项目管理部经理及相关专业工程师、监理机构、施工单位、设计单位、勘察单位及质监站。

（六）验收所指出的问题责成施工单位限期整改，由项目管理部将整改情况上报验收小组备案，必要时可进行复验。

（七）对验收合格的工程，由验收小组出具经过成员签字的验收报告，由总工程师签认后，汇同相关资料上报预算造价部进行工程结算，对不合格工程不予结算，除责令限期整改外，将给予经济处罚。

（八）第七条所指相关资料包括：

（1）施工合同、协议书;（2）招标、投标文件；

（3）施工企业取费证；

（4）零星工作项目用工人工单价按照2004《四川省建设工程工程量清单计价定额》及相关文件公布的零星工作项目人工单价标准作为结算人工单价；

（5）承包人编制的结算书；

（6）施工图；

（7）承发包双方、监理单位签字认可的竣工图纸；

（8）经审定的施工组织设计；

（9）设计变更单；

（10）现场签证单；

（11）材料（设备）核价单；

（12）施工图纸会审纪要；

（13）隐蔽工程验收记录。

五、工程签证管理制度 （一）工程签证单是非常重要的反映施工情况的技术资料。做到资料与实物一致。

（二）工程签证单须统一格式。

（三）工程签证单必须真实反映所发生的工作内容。如弄虚作假一经查实，除退回外，将追究相关专业工程师责任。

（四）工程签证单需以下人员签字并加盖公章方可有效。

施工单位：项目技术负责人、项目经理。

监理公司：监理工程师、总监代表或总监。

建设单位：专业工程师、项目管理部经理、预算造价部经理、总工程师（重大的）、公司分管领导（重大的）。

（五）工程签证单后必须附签证依据（图纸变更、备忘录、通知等）并注明完成时间。工作完成十日内必须上报，若超过十日所申报的增量不予认可，减量有效。

（六）项目管理部收到工程签证单后项目管理部经理认真及时进行审核，无误后报总工程师审定。

（七）签证语言必须规范，能让造价部门准确计算费用，不规范的不予认可。

六、零星工程管理办法 1、零星工程：栏板安装、场地清理、零星用工、零星修补、改造等属于本制度中所称零星工程。

2、零星工程的管理办法：

1）伍仟元以下工程（含伍仟元）需有主管工程师的派工单，工程内容及费用必须经项目管理部经理签字认可。

2）伍仟元以上零星工程须签订施工协议，报预算造价部审核，经执行董事批准后执行。

3）主管工程师负责零星工程的实施、协调、管理及结算支付工作，多项零星工程款支付时，主管工程师负责编制情况说明及汇总表后，按公司相关程序办理结算手续，结算时间为工程完工后15个工程日内。

七、材料、设备采购管理制度 工程材料、设备采购工作由合约部负责，项目部各专业工程师、预算造价部造价工程师及总工办相关人员参与认质、认价工作，参与人数不少于3人。

各工程需要采购的材料设备由分管专业工程师提出采购申请，报合约部、公司分管领导及经执行董事审批后方能进入采购、认质、认价程序。

合约部在接到申请单并完成相关程序后，在规定的时间内采购到位。

专业工程师及项目管理部经理对所提交的需采购、认质、认价的材料设备规格、型号、数量负责。

伍万元以下的材料设备实行比价采购，伍万元（含伍万元）以上的材料、设备实行招标采购，特殊情况报分管领导处理。

采购材料设备必须货比三家，必须提供三家以上供货信息材料。

采购、认质、认价必须留下相关记录。

参与采购、认质、认价的人员必须做到清正廉洁，违反规定的职工一律从重、从严处理。

八、材料设备验收管理制度 　为了规范材料、设备进场程序，确保材料、设备的质量，更加明确各岗位的责任，制订材料、设备验收制度。

1、材料、设备验收由项目管理部负责，项目管理部经理及各专业工程师对材料设备的质量负直接责任。

2、合同明确的材料、设备，进场使用前都必须进行正式的验收检查。

3、材料、设备分两类：1.实行监理的项目；

2.非监理项目。

4、监理项目材料设备验收程序：

工程部组织复查 总工办参加 监理工程师检查验收、检查 施工单位或供应商提供各项文件相关报告.检测资料验收 不合格者退场 监理工程师及项目管理部可同步验收复核。

5、非监理项目材料设备验收程序：

工程部组织复查 总工办参加 专业工程师验收、检查 施工单位或供应商提供各种证件、检测报告 合格者允许使用、不合格者退场 6、甲供材料、设备，采购工程师必须参与验收、检查。

7、除非需要送专业部门检测，一切材料、设备必须在进场后二日内完成验收程序。、材料、设备验收程序需要填写正式表格。相关责任人签字，验收备案。

8、专业工程师、项目管理部经理可同步验收、检查。

9、材料、设备验收的依据为合同、协议、图纸、规范、样品。

九、工程验收工作实施细则 （一）、工程预验收实施细则 1、工程达到以下条件后，由监理机构组织预验收 ①完成图纸所有施工内容 实体全部竣工，即主体土建，水电安装，采暖通风，电梯安装，塑钢门窗安装等全部完工。

②施工资料基本齐全 其中施工控制资料必须齐全，安全及功能检测资料基本齐全。

③施工单位自检合格 工程完工后，施工单位技术负责人应组织项目技术负责人、专职质量检查员进行自检，合格后方可进行报验。

④监理复核完毕 监理单位接到施工单位的报验申请后，总监理工程师应组织各专业监理工程师进行全面复核，确认合格后方可报建设单位组织验收。

2、预验收组织形式及程序 ①监理机构组织，建设单位、施工单位参加。

②施工单位，监理公司汇报自检、复核情况 ③核查实体质量及竣工情况。

④核查资料情况 3、预验收应准备资料 ①竣工报告,需总监理工程师签字并签章 ②资料核查表（即单位工程观感质量检查记录、单位工程施工控制资料核查记录、单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录）③施工单位汇报材料，施工单位应汇报施工情况包括工程概况、施工组织情况、施工质量情况、自检自评情况。

④监理评估报告，重点对整体工程质量情况给予初步评估意见。.⑤验收方案由监理机构编制，主要确定验收程序、验收部位及验收内容。

（二）、工程正式验收实施细则 1、工程具备以下条件方可组织正式验收 ①初验提出的实体质量问题整改完毕 　②结构、屋面、电阻、环境、外窗检测完成并取得检测报告。

③消防、电梯验收完成（一般单独验收，见消防验收、电梯验收）④正式通水、通电完成 ⑤竣工资料报送至质监站审查完毕（施工单位于验收前10天报送）⑥验收资料报送质监站审查完毕（建设单位于验收前7天报送）2、正式验收组织形式及程序 ①建设单位组织，设计单位、监理单位、施工单位、地勘单位、质监站参加（不得缺席）。

②验收主持人：项目管理部经理 　 由主持人介绍各参建单位、核实参验人员身份、宣读验收会议议程。

③ 参建各方汇报情况（按次序:施工、设计、勘察、监理、建设）④建设单位宣布验收方案 ⑤分组验收，主持人宣布分组情况。

⑥质监站对验收组织程序等进行评述。

⑦验收组讨论、汇总形成一致验收意见。

3、正式验收应准备资料 （1）竣工资料（一共五套，公司三套，质监站和城建档案馆备案各一套，资料内容见温成投[2008]8号《成都隆博投资有限责任公司关于工程资料的相关规定》。

（2）验收资料 1）竣工验收联系单 项目管理部于验收前7天报送质监站。

2）竣工报告 施工单位填写，总监理工程师签署意见。要求均为行政印章。

3）资料核查表（单位工程观感质量检查记录、单位工程施工控制资核查记录、单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录）施工单位填写，总监理工程师签字。

4）监理评估报告 　监理机构填写，要求行政印章。

5）设计、勘察检查报告 由项目管理部填写后加盖设计、勘察单位行政印章，日期可填写初验时间。

6）参建方情况报告 包括建设、设计、勘察、监理、施工。加盖行政印章，日期可填初验时间。

7）验收方案 项目管理部编写，五大主体加盖行政印章，日期填正式验收时间 8）验收组成员表 五大主体盖行政印章，要求表中人员验收时不得缺席。

9）责任制一览表 五大责任主体盖行政印章 10）验收意见表 项目管理部填写，日期暂不填、正式验收后五大责任主体签署验收意见并加盖行政印章。

11）验收报告 项目管理部填写，日期填写正式验收时间 　12）消防验收意见书 　 消防验收合格后，由消防部门提出具。

13）电梯验收意见书 电梯先由技术监督部门验收合格颁发安全检测合格证书后，报质监站验收，电梯验收意见书由质监站部门内部传送。

14)验收甩项说明 如室内面层做法甩项处理，卫生洁具甩项处理。

三、办理备案应准备资料 备案主要是质监站和城建档案馆备案，办理备案需两套原件资料，分别装钉成册。资料内容见温成投[2008]8号《成都隆博投资有限责任公司关于工程资料的相关规定》。

十、项目交付管理制度 （一）项目交付应具备的条件 1、主体工程已经质监站验收；

2、消防工程已经质监站验收；

3、配套设施（水、电、暖、气）工程施工已完成，除天然气外，其他已接通；

4、智能化设施已调试完成，其他弱电项目（宽带、电视、电话）具备开通条件；

5、园林绿化工程已完工（植栽可因季节原因特殊对待）；

6、物业公司已对工程进行核查，并已安排维修；

7、各项试验已完成，试压、通球、闭水、电梯检测；

8、卫生清扫完成；

9、施工人员已清离现场；

10、场区已封闭；

11、各项竣工资料已收齐。

（二）向物业公司交付的实物与资料（同步移交）1、钥匙类 入户门、单元对讲门、楼内防火门、管道井、电表箱、水表箱（柜）、弱电箱、电梯、电梯机房、各类控制器、控制室、室外照明控制箱等。

2、数据类 水表读数、电表读数、气表读数（须经物业公司、施工单位共同抄读）3、文件类 1、各类设备使用说明书、合格证、验收报告、检测报告等（经物业公司要求整理）；

2、消防部位使用说明；

3、主体竣工验收表、消防验收报告、电梯准用书；

4、试压、试水、通球验收报告；

5、住房质量检查档案；

6、各类竣工图纸、资料（与物业公司协商交付时间）。

十一、工程移交工作流程图 工程部确定移交工程的时间 工程部准备竣工资料 物业公司接收并办理交接手续 物业公司验收并提出整改意见 物业公司核实资料并办理交接手续 工程部限期整改完毕 工程部向物业公司移交工程实体 十二、一般工程质量问题处理程序 一般工程质量问题（初步判断）专业工程师 施工单位提出处理方案 报监理机构、工程部审核 通知监理机构、工程部经理合议（确定为一般质量问题）施工单位实施 监理工程师验收并做好记录 继续下道工序 十三、一般工程质量事故处理程序 一般工程质量事故（初步判断）监理工程师口头责令立即停工并立即上报 工程部经理、监理机构、总工办（判定为一般质量事故）施工单位书面报告事故详细情况，并提出处理意见和方案 施工单位按照处理方案实施、监理机构进行过程监督 监理机构发出书面指令停止发生部位及有关部位下道工序施工 继续下道工序施工 监理机构、工程部对处理结果进行验收并做出结论 预算造价部核定事故处理造价 由责任方承担事故损失费用 总工程师召集相关单位分析事故发生的原因，明确责任，组织讨论处理方案技术措施并报设计单位签认 总工程师审定 十四、事故处理工作流程 事故发生 总工办 立即上报 采取应急措施减少损失并通知相关人员，监理、设 计、工程部（工程部经理组织）召集会议研究处理方案形成书面或口头（紧急情况下）指令或文件（总监或工程部经理负责组织）施工单位组织实施、监理单位实施监督 监理验收并做好记录 施工单位报相关签证至监理审核 继续下道工序 工程部审核 预算造价部核定造价 工程部存档并送监理机构、施工单位 合格 不合格 总工程师审定 第二章 工程计划管理制度 第一节 计划体系设置及主要内容要求 一类计划 一、施工总进度计划 主要内容：

1、标段划分。

2、各标段单体工程分部分项工程开始结束时间。

3、各单位工程的搭接逻辑关系。

二、材料设备投入总计划 主要内容：

1、主要材料设备的投入时间、投入量及配合施工使用情况。

2、主要材料设备的供应方式（甲供；

甲招乙购；

甲方认质、认价后乙购）。

三、采购总计划 主要内容：

1、甲供材料、设备的采购时间、方式、数量、金额、认质标准。

2、其他主要材料设备的采购要求、时间、认质标准。

四、资金使用总计划 主要内容：

1、整个工程项目的投资估算总额分解。

2、建筑安装投资支付项目、施工和甲供材料设备付款、咨询服务付款进度计划。

二类计划 一、月施工进度计划 主要内容：

1、月施工各标段各子项进度情况。

2、月施工主要工作的开始结束时间控制。

3、月各主要工作的搭接逻辑关系。

二、月材料设备投入计划 主要内容：

本月主要材料设备的投入时间、投入量、到达现场的时间、数量计划。

三、月采购计划 主要内容：

1、本月需采购及甲招乙购材料设备的采购时间、数量、到货验收时间等。

2、认质材料的人证时间、检验时间、数量。

3、本月咨询服务的采购计划。

四、月资金使用需求计划 主要内容：

1、本月及本月后两月施工进度款支付需求计划。

2、本月材料设备采购付款需求计划。

3、本月咨询服务费付款需求计划。

第二节 计划审批流程 一、项目进度计划审批流程 公司各领导 　 总工程师 总工办 工程部、开发部、合约部、开发部 二、甲供材料设备计划审批流程 公司分管领导 　 财务总监 总工程师 总工办 合约部 工程部 监理机构 　 施工单位 三、资金使用计划审批流程 执行董事 经理 财务总监 总工程师 总工办 合约部 工程部 监理机构 施工单位 第三章 工程设计管理制度 第一节 设计例会制度 一． 为了合理有序地推动设计的开展，及时有效的处理设计中出现的各种问题，确保设计质量，特制定本制度。

二．设计例会基本要求：

1．设计阶段，由总工程师组织召开每周一次设计例会（每周三下午）。

2、每周二下午由总工程师与设计院联系，确认周三是否开会和开会具体时间、地点。

3、总工办相关人员和工程部经理及专业工程师必须参加例会（若涉及到投资变更事宜，公司预算造价部造价工程师参加）；

不得缺席、迟到。（若有具体困难不能到会，应派代理人参加）4、设计例会会议纪要由总工办负责整理，纪要整理后在周四抄送设计单位。

三．设计例会主要程序及内容如下：

1．会议签到。

2．设计院介绍当前设计情况，（包括设计进度，方案确定等）。

3．各专业负责人介绍本专业进度情况及本专业需建设单位协调解决的问题（设备专业应说明主要设备材料选型情况）。

4． 总工办对设计方提出的书面问题作初步解答（不能解答的在本周内书面答复）。

5．各专业工程师提出建设性意见。

6．总工办总结前一阶段的设计工作并对下一阶段设计工作提出要求。

附表：

会议签到表 会议纪要 第二节 施工图设计技术交底与图纸会审制度 一、为确保工程质量，使施工人员充分领会设计意图，熟悉设计内容，正确地按图施工，同时也为了将图纸中的错误和问题消灭在施工之前，制定本制度。

二、本制度适用于工程所有设计文件和图纸。

三、设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，是保证工序质量的前提，也是保证工程顺利施工的主要步骤，各有关单位应认真执行。设计技术交底与图纸会审经施工单位与项目监理单位协商确定会议日程后，由监理机构组织、召集和通知各有关单位参加，总监理工程师主持会审。

四、设计技术交底与图纸会审工作，是设计图纸施工前的一次详细审核，各有关单位必须参加，其中包括建设单位、监理单位、地勘单位、施工单位及其分包单位、监督单位（工程所在地质监站）（根据当地的要求），以便全面了解设计意图并审查其可操作性。

五、设计技术交底与图纸会审以专业为单位，在设计单位提交完整的正式施工图纸(成品)后进行。

六、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位包括建设单位、监理单位、施工单位及其分包单位必须事先指定主管该项目的工程技术人员、专业工程师熟悉图纸，进行初步审查，初步审查意见于图纸会审前2天送交项目监理机构，经监理机构整理汇总后交设计单位，并报项目管理部备案。

七、设计技术交底与图纸会审时，设计单位需派该项目的主要设计人或了解设计情况的人员出席，对所提交的施工图纸进行有计划、有系统地进行技术交底。

八、设计技术交底与图纸会审工作的程序 1、设计单位介绍设计意图、结构特点、工艺要求、施工技术措施与有关注意事项；

2、各有关单位提出图纸中的疑问、存在的问题和需要解决的问题；

3、设计单位答疑；

4、各单位专业人员针对问题进行研究与协商，拟定解决问题的办法。

5、项目监理单位负责形成会审纪要底稿，并经设计单位签字，其余单位在会议签到表上签字即可；

会议纪要分发各有关单位，各方无异议，即被视为设计档案组成部分并予以存档。“纪要”采用表格形式（见附表）。

九、对会审中已决定必须进行设计修改的，由设计单位提出修改设计，并经项目监理单位、建设单位会签或批准后交付施工单位实施。

十、为了体现设计技术交底作用，在施工图会审纪要中应包括设计答疑方面的有关内容和条文。会审时，对设计没有提出任何问题的工程项目，也应作出会审纪要，以示对该设计的认可。

十一、图纸会审重点内容：

1、施工图设计是否符合初步设计已审定的原则与标准，是否符合施工承包合同的有关要求；

2、施工图采用的方案是否进行了优化；

3、施工图设计是否符合国家和建设部颁发的规范、规程和标准的规定；

4、设计图纸是否经过设计单位的正式签署；

5、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致；

6、设计与施工主要技术方案是否能相适应，对现场条件有无特殊要求；

7、图纸表达深度和出图范围能否满足施工要求；

8、各专业之间、设备和系统施工图设计之间是否协调，例如设备外形尺寸和基础尺寸，建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求，设备与系统联接部位，管线之间相互关系等；

9、设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在施工技术、机具和物资供应上有无困难，有无协调解决的办法；

10、施工图之间、总图和各专业图纸之间，总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾；

附图：施工图纸审核工作流程（设计阶段）附图：图纸会审流程图 附表1：

施工图纸审核工作流程（设计阶段）总工程师组织总工办及专业工程师审核 不合格 发现问题 合格 预算造价部 发现问题 监理机构 总工程师 设计单位限期整改 发现问题 工程部 合格 合格 经济指标 合格 建筑工程图纸会审工作流程图 工程部确定会审时间 工程部提前将图纸给各相关单位 各相关单位会审前书面汇总提出意见 工程部组织，监理机构主持，施工单位记录 监理机构整理会审记录、汇总 工程部审核 设计单位审核 各相关单位审核盖章 监理机构 施工单位 工程部、监理机构监督实施 下发 下发 第四章 项目招标审核流程 公司分管领导 　 合约部 总工办 工程部 财务部 预算造价部 合约部 招标代理机构 最终文本 招标文件审（核）批时间：必须在文件提交之时的三个工作日内完成。

第五章 工程计量及工程款支付管理制度 第一节 施工单位（材料供应商等）计量支付 1、关于工程类工程量清单支付的管理 施工单位投标文件中的工程量清单作为工程进度款计量支付的依据。（具体支付办法按合同执行）2、设计变更、工程签证及支付管理 2.1 变更管理总则 设计变更、工程签证的实施及支付分为“实施前”和“实施后”两价段进行管理，即在得到“实施前”同意实施方可获得“实施后”的计量支付。

2.2 重大设计变更与一般设计变更的界定：

2.2.1重大设计变更的范围 2.2.1.1结构体系及水电系统的变更。

2.2.1.2涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更。

2.2.1.3经估算，单项工程费用增加超过3万元。

2.2.1.4会影响总工期超过一周。

2.2.2其余设计变更均属一般设计变更。

2.3 设计变更的分类和立项 2.3.1设计变更根据要求变更的单位分为三类：建设单位或政府部门要求变更；

设计院要求变更；

施工单位要求变更（技术核定）。

2.3.2建设单位或政府部门要求变更：包括审图阶段提出的内容，销售部门、物业管理部门提出的内容，建设单位要求或会议确定的内容，政府和其它相关部门提出的内容；

由信息接受人提供给监理机构，监理机构负责立项。

2.3.3设计单位要求：由设计单位向总工办发文，总工办转发到项目管理部，再由项目管理部转发监理机构，由监理机构负责立项，设计单位文件作为附件。

2.3.4施工单位要求变更：由施工单位提出，监理机构进行立项，也称技术核定。

2.4 现场签证的分类和立项 2.4.1根据合同约定完成工程所必需的任何种类的附加工作必须经过现场签证，现场签证分为三类：按建设单位或政府部门要求增加的工作；

根据现场情况监理单位认为有必要增加的工作；

根据现场情况施工单位提出的有必要增加的工作。

2.4.2按建设单位或政府部门要求增加的工作：由建设单位提出工作内容，监理机构负责立项。

2.4.3根据现场情况监理机构认为有必要增加的工作：由监理机构提出工作内容并进行立项。

2.4.4根据现场情况施工单位提出的有必要增加的工作：由施工单位提出，监理机构负责立项。

2.5 设计变更、工程签证立项所需资料 2.5.1重大设计变更需提交变更原因的说明、变更方案论证、经济比较、变更的相关其它资料和填写重大设计变更审批表；

2.5.2一般设计变更需提交设计变更原因、设计单位的变更资料、变更实施前后的数码相机照片（可以是电子图片）、变更相关的其它资料和填写设计变更单。监理机构必须准确的核定所增减的工程量，并在变更单上签章认可，同时监理机构的造价工程师也必须准确计算在变更工程的估算价和结算价，并签章认可。

2.5.3工程现场签证需填写现场签证单，并提出增加工作的理由及相关依据，有现场实物的必须进行现场拍照，并提供签证实施前后的数码相机的照片（可以是电子图片），监理机构必须准确的核定所增减的工程量，并在签证单上签章认可，同时监理机构的造价工程师也必须准确计算在现场签证单估算价和结算价，并签章认可。

2.6 设计变更、工程签证等的审核 2.6.1变更文件的审核原则：

a)审核是否符合政府法律、法规、规范标准的要求。

b)审核是否符合公司成本控制的要求。

c)审核是否符合有关合同规定。

d)重大设计修改应进行会审。

2.6.2设计变更、工程签证的审核时限要求：

2.6.2.1设计变更、工程签证必须经监理机构及建设单位确认后方可实施。施工单位在实施前未上报审批的，将不予确认。施工单位必须在变更或签证发生前报监理机构审核，监理机构在收到审核申请后2个工作日内报建设单位审批。

2.6.2.2设计变更和工程签证必须在变更或签证发生后14个日历天内报监理机构进行审核，施工单位在14个日历天内不上报则监理及建设单位则不予确认。监理机构在收到审核申请后3个工作日内报建设单位审批。建设单位审核时间为7个工作日内审批。

2.6.3一般设计变更（含技术核定）审核流程：一般设计变更（含技术核定）经估算的单项工程费用增加不超过3万元。

一般设计变更（含技术核定）由相关单位提出后监理机构立项，立项后监理机构交专业工程师，经项目管理部经理、造价部经理、总工程师审核签字后，送设计单位签署意见，意见返回送总工办备案和发放。

2.6.4重大设计变更的审核流程：

监理机构立项，设计院初审，总工办、总工程师和分管领导确认为重大设计变更后，由总工程师负责召开评审会。评审会由项目管理部、预算造价部、总工办、设计咨询单位、造价咨询单位、设计单位、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与。会后设计单位、监理单位、咨询单位、总工办、项目管理部、预算造价部等相关单位及部门审核签字后，将会审结果报分管领导批准，并送总工办备案。

2.6.5现场签证的审核流程：

a)现场签证经估算的单项工程费用不超过3万元；

现场签证由相关单位提出后监理机构立项，交项目管理部专业工程师审查、项目管理部经理和预算造价部、总工办对签证进行审核，由总工程师行审批，报总工办备案。

审核完成并无异议后（有意见及时反馈给项目管理部经理），由监理机构发放给施工单位实施。实施完成后必须经过施工单位、监理机构、项目管理部、预算造价部、总工办等相关部门的检查后签署相关意见，并结算该签证所增减的工程量和最终结算价，专业工程师、项目管理部经理、预算造价部、总工办审核后签字认可，财务总监、分管领导审批后，报总工办备案。

b)现场签证经估算的单项工程费用增加超过3万元。

现场签证由相关单位提出后监理机构立项，设计单位签署意见（如有必要）后交专业工程师审查、项目管理部经理和预算造价部、总工办对签证进行审核，最后由公司分管领导审批。

审批完成由监理机构发放给施工单位实施。

2.7 设计变更文件的标识 《设计变更单》在签发前，项目管理部专人统一分类，编上公司编号、加盖印章、部门经理签发并录入设计变更清单。

2.8 变更文件的执行 2.8.1工程部专业工程师在工程施工检查中应核实设计变更的执行情况；

2.8.2工程部要求监理机构督促施工单位检查设计变更的执行，并定期（每月）汇报设计变更的执行情况。

2.8.3监理机构造价工程师、项目管理部经理、造价部经理负责审核成本变化情况。

2.9 设计变更、现场签证的检查监督 2.9.1项目管理部负责对设计变更和现场签证的检查监督。

2.9.2主要检查内容有：文件的分类、编号、归档；

文件的审核流程和审核情况；

文件的发放和执行；

2.10 应急情况处理 2.10.1由于原设计存在的问题将即时造成工程停工等情况，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理。

2.10.1.1现场突发紧急情况，不能按审核流程办理相关手续的，如时间允许，项目管理部应立即召集监理单位、设计单位、专业工程师等现场办公，并对处理方案进行会签。

2.10.1.2如时间不允许，项目管理部应立即编制书面《设计变更单》，经口头、传真或通过E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由项目管理部负责人签署并发放给施工单位执行；

2.10.2未经过标准程序批准的文件为非正式文件，专业工程师应在3个日历天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。

2.13 附表 2.13.1现场签证审批程序流程 2.13.2计量支付流程 现场签证审批程序 施工单位提出申请，填写签证审核单或设计变更单或措施项目审核表 监理单位审核，提出意见 工程部经理审核 预算造价部审核 经理审核 是否大于3万元 同意实施 同意实施 2个工作日 3个工作日 2个工作日 大于3万元 小于3万元 执行董事审批 总工办、预算造价部备案 报总工办、预算造价部备案 总工办审核 专业工程师审核 计量支付流程 施工单位提交工程进度报表及相关资料 监理机构审查施工单位完成的形象进度 退 4个工作日 回 通过与否 否 退 是 否 回 工程部审核 10个工作日 不同意 同意 不同意 造价部审核审核 　 总工程师 　同意 不同意 同意 不同意 财务总监审核 　 同意 不同意 经理审核 执行董事审批 支付工程进度款 第三章 合同管理制度 第一节 合同管理制度 1、合同管理依据：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、公司与各方所签订相关合同及有关合同的法律、法规和规章；

2、本着实事求是的原则，公正地处理合同执行过程中的各种争议。

2、履行合同坚持程序化，如工程变更、延期、索赔、计量支付都须有书面资料。合同价款的增减要有根据，工程变更引起的增减、延期等按照公司相关规定执行。

3、施工单位按月或季报送完成工程量审核报表，经监理工程师严格核实、签字后，作为结算工程款的依据报送报项目管理部。相关部门签字后方可向施工单位支付工程款。

4、对于特殊情况下合同履行过程中的合同终（中）止（包括停、缓建），必须办理终（中）止手续，收集因终（中）止合同给我方带来的经济损失的证据和资料，及时追究对方的责任。终（中）止的合同又恢复继续履行时，同样也要办理恢复的手续。合同的终（中）止与恢复都必须通知公司合约部及相关领导。

5、合同在履行过程中，如出现工程分包情况，项目管理部应对分包的合法性进行审查，对分包商的资质、法律地位、业绩、信誉和质量体系等进行评价，评审分包商的管理能否满足具备对工程项目负责的能力。并将审核通过的分包商资质报总工办审查备案。

6、项目管理部负责施工过程中补充协议的起草，交合约部进行合同审查（批）程序。

7、项目管理部对合同实施情况要进行检查。将实际情况和合同资料进行对比分析，定期将合同执行情况报告公司领导，并找出其中的偏离及其原因，采取相应措施，使合同管理始终处于受控状态。

8、加强对分包施工单位合同的管理，严禁再次分包。

9、合同变更管理。合同订立后受法律约束，任何一方不得擅自变更或解除，若确需变更或解除时，由项目管理部和合约部说明原因，提出意见，报公司领导批准后，再同对方协商，达成一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。按照公司合同审批程序对合同进行重新评审，并办理书面变更协议。更改的合同与原合同发放的范围相同。

10、对合同本身条款在执行过程中如发生纠纷，项目管理部应及时分析查明原因，提出解决办法，并及时报合约部和总工办，由合约部组织与对方协商解决，若协商解决不成的，可请上级主管部门调解。协商、调解均不成时，根据合同约定，在规定的时效内向仲裁机关申请仲裁或向人民法院提出诉讼。

第二节 合同管理的工作流程 一、合同的编制原则 以公平、公正的原则编制工程合同条款。

二、合同的编制时间 合同条款应明示在招标文件中，作为招标文件的一部分，与招标文件一起发给各投标单位。

三、合同的编制要求 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等，以国家合同（示范文本）》和FIDIC条款为样板，根据公司建设项目的实际情况进行编制。

四、合同的草拟 由合约部组织，招标代理机构负责编制，经开发部、预算造价部、工程部、财务部、总工办、法律顾问审核后，报相关主管领导审批，公司相关部门及领导的审核审批程序完成后，由合约部根据审核审批意见进行修改，然后以此确定的合同条款作为招标文件的一部份。

五、合同的订立 合约部以招标文件中拟定的合同条款，与乙方签订合同。如有修改，将修改部分送相应部门重新审查。

合同订立流程图 招标代 理机构 起草 合约部 修改 预算造价部、财务部、工程部或开发部或综合配套部、总工办、财务总监、经理、执行董事审核（批）合同签定(合约部)区法制办、区建设局、区国资局备案 分发预算造价部、财务部、工程部或开发部或综合配套部、总工办、档案室、财务总监、经理、执行董事 六、合同份数 合同正本二份，双方各执一份，副本根据情况确定。

七、合同的备案与分发 合同签订完毕后，由合约部将合同文本报区法制办、建设局、国资局备案。并将合同分送相关部门及领导。公司内部除计划财务部、档案室留原件外，其余均可为复印件。合同按下表分发：

第四章 第五章 合同备案分发表 第六章 序号 合同 种类 分发部门 执行 董事 经理 财务 总监 总工 程师 经理 助理 总工办 项目管理部 档案室 财务部 造价部 合约部 开发部 配套部 1 招标代理 ● ● ● ● ● ● / ● ● ● ● / / 2 造价咨询 ● ● ● ● ● ● / ● ● ● ● / / 3 设计咨询 ● ● ● ● ● ● / ● ● ● ● / / 4 监理 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● / / 5 勘察设计 ● ● ● ● ● ● / ● ● ● ● / / 6 施工 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● / / 7 图审 ● ● ● ● ● ● / ● ● ● ● / / 8 土地租用 ● / ● / ● / ● ● ● / ● ● 9 检测 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● / / 10 材料设备采购 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● / / 11 水、电、气、讯 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 第七章 第八章 第九章 项目管理部人员的岗位职责及岗位工作流程 项目管理部作为公司的现场管理部门，其主要职责为：全面控制建设项目的进度、质量、投资、安全文明施工，对监理单位、施工单位工作的全面监督检查及有关信息管理工作，协调参与建设各方的关系，保证项目按计划要求完成。

一、项目管理部经理岗位职责：

1、为公司对施工现场管理的第一负责人，对工程项目实施全面管理；

全面负责项目管理部行政管理的工作。

2、负责编制项目管理部、月度工作计划，并组织落实。

3、负责拟定项目管理部各项管理制度及工作流程。

4、负责完成项目开工前“三通一平”的准备工作。

5、参加施工单位、材料、设备供应商的选择，对其的管理、技术力量等方面提出评价意见。

6、负责协调施工单位、监理单位和相关部门关系，及时解决施工中出现的各种问题，确保现场施工按计划顺利进行。

7、负责组织所在项目各阶段的质量检查、控制，对所建项目的质量负责。

8、负责工程进度控制，确保工程按合同规定如期完工。根据批准的施工总进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

9、负责现场安全文明施工，达到规定标准。

10、负责组织项目图纸会审工作。

11、负责审核施工组织设计和各专项施工方案。

12、负责审查工程节点付款文件，并签署工程进度款支付意见。

13、负责项目施工资料的管理，按规定及时整理，完整保存。

14、负责与总工办及公司相关部门的技术资料的对接安排。

15、负责本部门职工的内部培训工作。

16、负责组织对本部门职工的考评工作。

17、负责对监理公司工作状况的书面评价。

18、负责协调与公司内部其他部门的工作，督促检查公司来往文件的执行与落实，负责协调解决工程项目施工中施工问题以及现场的涉外关系；

19、负责组织基础、主体验收、工程竣工验收。

20、负责将验收合格的工程移交物业公司，同时协助物业公司做好维修服务工作。

21、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收；

22、根据合同中的工程量清单报价，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

23、负责监理合同、施工合同、甲供材料供应合同执行，严格按合同规定，确保合同履约完成，负责处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

24、负责与监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

25、负责组织现场的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，管理工作日志应准确、及时；

26、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

27、参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

28、及时准确为公司领导应相关部门提供工程建设信息；

29、负责组织编制工程项目总进度计划，确定质量控制点。

30、对公司总工程师负责，完成公司领导交办的其他任务。

二、项目管理部经理一天的工作流程：

主持项目管理部工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作对当天工作进行小结，填写工作日志。

三、项目管理部经理一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；

四、工程部土建专业工程师岗位职责：

1、项目管理部土建工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理的直接领导和管理；

2、负责对分管项目土建工程的管理，具体内容包括进度控制、质量控制、投资控制、安全文明施工、合同管理、信息管理及施工现场的协调。

3、参与初步设计（扩初）、施工图设计的方案审查和施工图纸会审工作，并提出自己的意见。

4、负责对应专业监理工程师监理工作的监管，对监理工程师的工作做出评价。

5、负责向项目管理部经理提请对分管工程的各项验收。

6、负责对分管工程合同执行情况的评价，写出书面评价报告。

7、负责对分管工程工程款支付的审查与办理。

8、针对工程管理中的实际情况，协助监理工程师、施工单位项目经理、技术负责人，解决现场具体问题。

8、负责对分管工程设计图纸中存在的问题的检查，提出解决方案，报总工程师审批后执行。

9、参与所在项目施工技术、方案措施的制订并负责监管执行。

10、接受上级领导对自己工作的监督与检查，执行部门领导下达的各项临时任务。

11、负责整理分管工程的各项技术资料、技术文件，审查各项变更、签证，报项目管理部经理审核。

11、负责解决土建工程项目施工中的施工问题，协调现场的土建工程涉外关系。

12、根据批准的施工总进度计划，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；

13、审查土建工程施工组织设计及各专项施工方案。

14、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负管理责任；

15、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；

16、参与现场土建工程合同的管理，严格执行《工程建设管理制度》，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

17、严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司制定的《工程建设管理制度》执行，对监理机构土建监理情况进行监督检查；

18、参加现场监理工程师与土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

19、完成项目管理部经理安排的现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作；

20、完成项目管理部经理安排的土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

21、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料；

22、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；

23、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。

24、对项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。

五、土建工程师一天的工作流程：

参加项目管理部内部工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。

六、土建工程师一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决相关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划。

七、强弱电工程师岗位职责：（说明：其他部份参照与土建专业工程师）1、强弱电工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理的直接领导和管理，负责项目强弱电的管理工作；

2、根据批准的施工总进度计划，负责控制强弱电工程项目的施工进度，确保强弱电工程进度计划的完成；

3、审查强弱电工程施工组织设计和专项施工方案。

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督强弱电工程项目施工质量，参加强弱电工程检查验收，参加强弱电工程材料设备进场检查验收，对强弱电工程质量负管理责任；

4、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制强弱电工程项目施工成本，参加强弱电工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保强弱电工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场强弱电工程合同的管理，严格执行强弱电工程合同规定，确保强弱电工程合同履约完成，协调处理强弱电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、对现场监理合同进行管理，严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司的《工程建设管理制度》执行，对监理公司的现场强弱电监理情况进行监督检查；

7、参加监理工程师与强弱电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

8、解决强弱电工程施工过程中的施工问题，协调现场的强弱电工程涉外关系；

9、完成城投公司项目管理部经理安排的现场强电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场强电工程施工日志的准确记录；

10、完成项目管理部经理安排的强弱电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、强弱电工程管理报告和其他文件资料；

12、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；

13、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。

14、对项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。

八、强弱电工程师一天的工作流程：

参加项目管理部工作晨会（汇总通报前一日强弱电工程施工情况，汇报当天的强弱电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的强弱电工程工作计划进一步熟悉强弱电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强弱电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场强弱电工程各项工作——对当天强弱电工程工作进行小结，填写工作日志。

九、强弱电工程师一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的强弱电工程施工情况，编制统计本周（本月）强弱电工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的强弱电工程计划安排——准备协调解决相关的强弱电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划。

十、给排水工程师岗位职责（说明：其他部份参照与土建专业工程师）1、给排水工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理直接领导和管理，负责项目给排水工程管理工作；

2、根据批准的施工总进度计划，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划的完成；

3、审查给排水工程施工组织设计；

4、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加给排水工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负管理责任；

5、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标的实现；

6、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

7、对现场监理合同进行管理，严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司《工程建设管理制度》执行，对监理公司的现场个给排水监理情况进行监督控制；

8、参加现场监理工程师与给排水工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

9、解决给排水工程项目施工中的设计、施工问题，协调现场的给排水工程涉外关系；

10、完成项目管理部经理安排的现场给排水工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志的准确记录；

11、完成项目管理部经理安排的给排水工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料；

11、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；

12、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。

13、对公司项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。

十一、给排水工程师一天的工作流程：

参加项目管理部工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天的给排水工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的给排水工程工作计划——进一步熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场给排水工程各项工作——对当天给排水工程工作进行小结，填写工作日志。

十二、给排水工程师一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）给排水工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的给排水工程计划安排——准备协调解决相关的给排水工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

十三、项目管理部内业人员岗位职责及内业档案管理办法：

1、内业人员岗位职责 （1）内业人员隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理直接领导和管理，负责部门所管项目及项目管理部文件、资料管理工作；

（2）全面负责建设过程中文件资料的及时收集、整理和保存，跟踪文档的动态，并为要使用文件资料的人员提供服务。

（3）根据合同和工程进展及工作情况，定期将相关资料整理后移交给总工办档案室归档保存。

2、档案管理办法 2.1管理要求 2.1.1所保存的文件应分类清晰，内容完整，类别齐全，文字清晰。涉及到的工程交、竣工的相关资料按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档。

2.1.2文件应分类存放整齐，定期或按照一定的数量装订成册或装入档案盒，并对每册或每盒提供醒目的标志和详细的清单。

2.1.3文件应按特定的顺序分类存放，便于检索和查阅。

2.1.4收集和保存的所有文件都应提供目录或清单及电子文挡，在可能的情况下，应能够借助于计算机进行文档的查阅和检索。

2.2文件的收集和分类 2.2.1 文件收集的范围（1）国家、行业或地方的法律法规及规程规范；

（2）设计文件（包括工程前期）、工程施工合同、监理合同、勘察合同、物资、设备采购合同；

各项目施工投标文件；

（3）公司、承建单位或供应商、设计单位、监理单位以及工程建设的相关部门的所有文函、相关工程签证；

（4）公司和监理工程师发出的所有文函、现场指令以及其它通知或指示；

（5）各类会议通知、纪要或记录；

（6）公司内部的各类备忘录、情况汇报等；

（7）建设监理规划、建设监理实施细则、工程管理制度、定期报告或阶段报告、施工组织设计、各类方案、进度计划、监理单位周报、施工单位周报、监理单位月报、施工单位月报；

（8）建设、监理日记、施工日记及公司、监理的各类检查验收记录；

（9）与工程建设有关的其它文件、记录和资料。

2.2.2 文档的收集（1）当内业员接收工程建设相关单位的文函时，进行必要的检查和核对后，符合要求的文函可以签收，否则，有问题的文函应拒收。

（2）文函收到后应首先登记，再送签批人签批，带有签批记录的文函原件存档。

（3）发出的文函应在取得接收回执后将文函、签批记录和回执原件一起存档。

（4）内部文件应收集一份签字完备的原件存档。如工程规划、工程细则、管理制度、定期报告或阶段报告、情况汇报及各类备忘录等。

（5）定期对工程日志进行整理，由文档管理人员检查验收后存档。

2.2.3 文件的分类 对于收集到的所有文件，应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档：、文件管理 3.1整理（1）内业员应定期或按照文档的数量对所有收集的文件分类进行整理；

（2）内业员将整理好的归档文件分类装订、装入档案盒内，提供一份完整的清单后放入分类的文件柜中保存。

（3）对于无需归档或未达到归档要求的文件也应定期整理，分类将其装入文件盒内存放。

3.2保存 （1）项目管理部必须配备足够数量的文件柜、文件盒用于文件保存，并满足文件保存要求，避免文件散失或丢失。

（2）对于在计算机上保存的文件或文件清单应定期制作拷贝，以避免文件丢失。

（3）所有文件应分门别类存放，并标示明显标志。

（4）归档文件与临时保管文件应分开存放，不得混淆。

3.3 文件查阅 内业员负责归档文件的保存管理及借阅登记。未经项目管理部经理的书面同意，不得将归档文件借出给任何人员及外单位。、文件移交或销毁 在工程建设完毕，按相关规定，将工程文件整理交回总工办档案室，并将无用的文件予以销毁。

4.1向档案室移交的档案 （1）、严格按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档的文档：

（2）、移交档案室的档案清单经项目管理部经理检查签字后，移交总工办档案室。

4.2 无用文件的销毁 在所有的档案整理并移交后，对于多余的备份文件或经项目管理部经理及总工程师认为没有任何用处的文件，进行清理并制作清单，经总工程师签字同意后销毁。

5、记录 工程文件管理工作的主要记录有：

（1）文件分类清单；

（2）收发文纪录（包括回执）和文函处理记录；

（3）文件借阅记录；

（4）移交档案室的文件清单和移交记录；

（5）销毁的文件清单。

第五章 项目现场管理 第一节 工程进度管理 一、进度计划的分类及编制时间 1、总进度计划（进场后的施工准备编制在内）：由项目管理部编制，在各施工单位进场后7个工作日内编制报送总工办，分包施工单位的进度计划纳入总包单位的总进度计划统一编制。

2、关键线路详细进度计划：要求同总进度计划。

3、分包招标计划：由项目管理部编制，在总进度计划审批后7日内编制完成。

4、资金使用支付计划：由项目管理部编制，在总进度计划审批后7日内编制完成报财务部。

5、甲供材料、设备进场计划：由项目管理部编制，在施工前90日前编制报合约部。

7、月进度计划：由项目管理部编制，每月25日编制、报送总工办。

8、周进度计划：由项目管理部编制，每周五报送总工办。

二、进度计划的编制依据 1、总进度计划编制依据：合同约定、施工单位编制的总进度计划（进场后3日内编制完成）。

2、关键线路详细进度计划编制依据：施工单位编制的总进度计划。

3、分包招标计划编制依据：总进度计划、国家招标投标法及地方法规。

4、资金使用计划编制依据：总进度计划、投标工程量清单。

5、甲供材料、设备进场计划的编制依据：总进度计划、施工单位编制的材料、设备进场计划。

6、月进度计划编制依据：进度计划。

7、周进度计划编制依据：月进度计划。

三、工程进度控制程序 1．总进度计划、关键线路详细进度计划、进度计划控制程序 1.1 施工单位编制的总进度计划、关键线路详细进度计划以网络图的形式按规定时间进行编制，并附有详细的编制说明，一式一份。

1.2 监理单位进行审核，并填写详细审核意见。审核时限：2个工作日。

1.3 项目管理部进行审核，并填写详细审核意见。审核时限：2个工作日。

1.4 进度计划及审核意见返回施工单位，施工单位按项目管理部最终的审核意见对计划进行调整后，并整理一式两份，分别报送监理机构、项目管理部。工作时限：2个工作日。

1.5说明：

1.5.1除非我方原因或不可抗力因素，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若发生影响总进度的事件，必须对总进度计划进行调整，施工单位须将调整的进度计划和调整依据一同按上述流程进行办理。

1.5.2项目总施工进度计划审定后，监理机构同施工单位共同依据总施工进度计划在7个工作日内编制招标进度计划、资金使用计划、甲供材料设备进场计划，项目管理部审核后进行统一的调整编制后报送总工程师。

2.月进度计划控制程序 2.1月进度计划由施工单位在25日前以横道图的形式进行编制，在每月的施工进度计划说明中明确当月材料、设备和甲供材料、设备计划及当月和下两个月的产值计划，25日报监理机构审核，监理机构对月进度计划的合理性、完整性、与总进度计划的相符性负审核责任。

2.2施工单位按监理机构的审核意见调整后，编制一式四份监理机构签字后，25日报送至监理机构、项目管理部（2份），施工单位存档一份。

2.3监理单位每周一至工地现场检查进度、质量、安全文明施工情况，记录该月施工进度原始资料，并对可能出现的工期拖延提出预警，在三方例会上提出相应预警和改进措施，监理机构督促施工单位实施。

2.4监理单位每月25日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并于检查后当天编制当月进度对比表，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，26日上午10点前一式两份报至项目管理部。

2.5项目管理部根据月进度的实施情况，如有必要，项目管理部召集监理、施工单位召开施工进度专题会议。

2.6说明：在每月的工程月报中对下月需要其它职能部门完成的工作列出要求时间清单，前瞻性地敦促和协助其它职能部门完成相关的工作。

3.周进度计划控制程序 3.1监理单位每周四至工地现场拍摄工程形象进度照片、对本周的进度计划进行检查，检查后，在周五上午10：00前编制完成监理周报表的编制和报送工作。

3.2周报表中需报告周进度对比表和下周进度计划，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，并在当天完成监理周报的编制工作。

3.3周进度计划由施工单位在周五上午9：00点前以文字的形式进行编制，报监理机构审核，监理机构对周进度计划的合理性、完整性、与月进度计划的相符性负审核责任。

3.4监理机构在周五前将监理周报一式两份，在周五上午10点前报至项目管理部。

第二节 工程质量管理 在施工过程中按照施工合同、监理合同约定和《建设工程施工验收规范》、《建设工程监理规范》的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同和职责，实现合同质量目标。监理单位是现场质量控制的主要责任单位，建设单位要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理的效果进行有效监控。

一、工程质量的事前控制：

项目管理部主要督促监理机构检查施工单位的各项准备工作，并检查监理机构的准备工作。

1.场地移交：施工单位进场后，项目管理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、坐标点、水准点等移交给施工单位，并办好书面移交手续。

2.监理人员的资格审查：项目管理部应对进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。要求监理单位及时调整不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《施工现场监理人员登记表》上。

3.监理规划和分阶段的监理实施细则的审查：督促监理机构在第一次工地会议前提交《监理规划》，在相应工程施工前提交《监理实施细则》，在收到后5个工作日内审查完毕并交总工办备案。

4.检查监理机构对施工方案、施工技术交底等审核情况。

5.各种准备工作的检查：施工图已会审；

施工组织设计已审批；

施工现场的准备已具备开工条件；

施工单位的各项准备工作已就绪；

施工总平面布置图已审核。

6.工程质量实行样板引路制度：样本包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于防渗漏方面的必须实行样板引路制度。主要步骤如下：

6.1明确工艺流程：样板制作之前监理机构牵头，项目管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。

6.2制作统一样板：监理机构根据工程情况，在各阶段的监理实施细则里明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间、地下室防水为主，其余为B类。不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板 6.3样板做法 施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，经监理和专业工程师审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。

6.4样板确认 6.4.1A类由监理机构、施工单位、项目管理部参与确认。B类由现场监理、施工单位参与确认；

6.4.2样板作好后经监理机构、项目管理部确认，在办好书面手续后方能组织大面积施工.6.5样板交底 样板确认以后，由施工单位项目技术负责人对施工班组进行交底，监理机构监督检查，并作好书面记录。

6.6在各分部分项工程开工前，监督监理机构审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。

二、工程质量的过程控制 1.加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理机构按测量要求的仪器对测量定位进行复核，并按备案资料要求做好书面记录。

2.项目管理部在每周二上午10：00定期召开的三方协调会上，及时协调现场出现的质量问题。

3.专业工程师对重要材料设备要检查、并检查监理机构是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期对施工单位使用的材料、砂浆、混凝土的配合比等是否与设计要求一致进行检查，不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料是否按备案要求及时进行报审和整理存档，掌握现场质量的实际情况。

4.材料进场验收制度：施工单位每批主要材料进场前48小时，必须报监理工程师，监理工程师按相关规范对进场材料进行检查验收，施工单位对验收情况保存书面资料。未经验收或验收不合格的材料禁止在工程中使用。

5.专业工程师应坚持质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理工程师到施工现场进行检查，监督检查监理的旁站监理情况和监理机构内业资料的整理存档情况，并随时抽查工程质量情况是否与质保资料反映情况一致，对监理机构流于形式的审批签字进行处罚。

6.督促监理机构负责进行中间验收，项目管理部组织进行竣工验收。

三、工程质量事后控制 1.对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。

2.监理对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并送项目管理部备案。

3.督促施工单位加强成品保护的管理工作。

四、工程质量验收 1.分项工程隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知监理工程师和项目管理部验收，专业工程师和监理工程师（隐蔽工程检查验收总监或总监代表必须参加）验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。

2.中间验收：监理机构组织，项目管理部、施工单位参加，对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。

3.预验收：单位工程完工后，监理机构组织进行预验收，项目管理部、总工办、施工单位参加。

4.竣工验收：预验收完成，且所有提出的问题整改完成后，项目管理部负责组织建设工程各方责任主体及质监站对工程进行检验评定，参加验收各方在单位工程质量综合评定表上签字。

五、针对出现的质量隐患和已形成的质量问题的处理方法 施工过程及验收过程中发现的各种质量隐患和质量问题，均以监理通知单的形式书面发至施工单位，要求施工单位按时、保质进行整改，监理机构跟踪检查，直至整改完成到书面手续完成。专业工程师进行抽查跟踪，对施工单位和监理机构按本制度进行考核。

六、附表 1.监理人员登记表 2.施工单位管理人员登记表 附表1 监理人员登记表 工程名称：

监理单位：

编 号：

序号 姓名 年龄 职务 学历 专业 职称 参加工作时间 从事监理工作时间 进场时间 离开时间 联系方式 备注 注：1、本表由监理单位填写，一式两份，开工前报至建设单位，自留一份。

附表2 施工单位管理人员登记表 工程名称：

编号：

施工单位：______________________________ 监理单位：_______________________________ 序号 姓名 年龄 职务 学历 专业 职称 参加工作时间 从事施工工作时间 进场时间 离开时间 联系方式 备注 注：1、本表由监理单位填写，一式三份，开工前报至建设单位、施工单位一份，自留一份。

第三节 工程安全文明施工管理 一、安全管理原则：安全第一、预防为主 二、管理依据：

国家法律法规、《成都市房屋建筑和市政基础设施工程施工现场管理暂行标准（环境和卫生）成建委发[2004]218号》、《成都市房屋建筑和市政基础设施工程施工现场管理暂行标准（环境和卫生）》补充修定条款成建委发[2007] 83号、JGJ1462004《建筑施工现场环境与卫生标准》、JGJ59-99《建筑施工安全检查标准》等标准规范。

三、安全文明施工管理程序 1、督促监理机构收集建筑工程安全文明施工的相关法律法规和地方性法规。

2．监督检查监理机构对施工单位编制的施工组织设计中有关安全文明施工内容及有关安全文明施工的各种制度和专题方案的审查情况。

3．监督检查监理机构对施工单位安全管理人员、安全交底的检查情况。

4．施工总平面布置管理程序 4.1工程施工场地移交给施工单位后，施工单位在3个工作日内根据接受场地的情况，考虑整个场地的全局，详细绘制总平面布置图，并附详细说明，连同总平施工图报送监理机构、专业工程师进行审核。

4.2如一个标段有多家施工单位，则每个施工单位针对各家的总平面布置图对其的系统性，全面性、全局性、可行性进行审核，并提出书面审核意见。各家审核的时限为2个工作日。

4.3项目管理部对各家的意见进行综合协调，施工单位根据项目管理部的最终意见，在1个工作日内对总平面布置图进行调整，调整后的总平面布置图经监理机构审查，项目管理部审批后绘制成正式总平面布置图，并送至监理机构、项目管理部各一份。

5．施工单位的安全文明施工内容包括但不限以下规定：

5.1施工现场主入口设立施工公告，五牌一图完备，内容完善，并且美观大方。

5.2施工期间整个施工区域完全封闭，围墙高度不低于2m，围墙应稳固、整洁、美观。

5.3施工区域内场地平整，地面应砼硬化，道路畅通、整洁，主要通道加强维护，随时保持主要入口的清洁卫生，出施工区域的车辆必须保持车胎干净。

5.4施工用水、用电线路、机具设备等必须按总平图进行安装。工程材料及周转材料按施工平面布置图分类堆码整齐，钢材、水泥等材料要求挂名称、品种、规格等标牌，严禁乱堆乱放。

5.5施工用水采用PPR管、施工排水管道采用PVC-U硬聚氯乙烯管道，施工排水汇入排水井前必须经沉淀池沉淀。

5.6建筑物的外围护必须在结构施工至二层楼面时就开始搭设维护双排钢管脚手架，外侧满挂密目安全网封闭，外围护随结构施工同步上升，但外围护必须高于作业面1.5米后方能进行施工操作。

5.7施工用办公、生活临设必须按公司统一制定的标准搭建，并建立统一的清洁卫生标准，定期由监理机构牵头组织检查，对不合格未达标的进行经济处罚，并限期整改。

5.8施工区域严禁大、小便。

5.9进入施工区域人员必须正确佩戴安全帽，不准穿拖鞋、短裤。

5.10施工现场人员对待客户应待人真诚，语言平实，服务热情，不能以任何原因伤害客户，损害公司形象。

5.11施工现场应控制施工粉尘，不得造成扬尘污染。夜间施工时严格控制噪音，不得噪音扰民。

5.12进入施工现场的施工单位，分项工程协作人员及其它人员，须遵守公司相关标准化文明规定，服从相应管理。

5.13执行成都市建委的有关施工现场标准的文明管理规定，接受建设主管部门组织的施工现场标准化文明检查、评比，确保标准文明工地。

5.14每违反以上条款其中之一者，监理机构可视情节轻重给予施工单位500元/罚款；

根据监理机构对施工单位的监督管理效果，除督促监理机构发监理通知单要求施工单位整改外，可视情况（如针对安全文明施工的同一事件连续两次发函督促）对监理机构处以500元/项的罚款，每追加一次发函督促，按前次罚款额的双倍进行处罚。

6.0安全生产管理 6.1成立现场安全领导小组，由监理机构总监任组长，主管工程师、施工单位项目经理任副组长，专业监理工程师和专业工程师及施工单位安全员为成员。

6.2工作方式：每两周或不定期组织安全大检查，每月进行一次综合评价，作为安监站月度项目安全考评的依据，对达不到规定予以整改、处罚。

6.3评比办法：对安全管理、基坑支护、模板工程、脚手架、物料提升架、塔吊、起重吊装、施工机具、施工用电、防火、特种作业等危及施工安全的部分进行综合评分。（主要以安全管理规范中的规定格式评价表格为准）三、针对出现的安全隐患的控制方法 施工过程中发现的各种安全隐患，均以监理通知单的形式书面发至施工单位，要求施工单位在规定时间按整改要求进行整改，监理机构跟踪检查，直至整改完成到书面手续完成。专业工程师进行抽查跟踪，根据情况对施工单位和监理机构按本制度进行考核。

第四节 工程会议管理制度 一、建设、监理、施工三方例会 1.性质：现场施工协调管理会议 2.时间：每周二上午10：00点 3.主持：由监理机构总监或总监代表主持；

4．参加人员：

建设单位：项目管理部经理、主管工程师、专业工程师、造价工程师；

监理机构：工程总监、专业监理工程师；

施工单位：项目经理、技术负责人、主办工长、质检员、安全员、内业员。

必要时建设单位总工办相关人员或总工程师参加。

5．会议内容：听取各承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；

监理机构各专业工程师提出意见和要求，项目管理部经理提出全面意见和要求；

工程总监总结评价，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和相关要求。

6.说明：

5.1月度末（每月25日前）的三方例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开每周三方例会；

5.2月度现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；

监理机构各专业工程师提出意见和要求，各专业工程师提出全面意见和要求；

监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求；

项目管理部经理对承包单位和监理机构提出下月工作重点和要求。

5.3三方例会完成，会议纪要由监理机构完成，并在周三上午10：00之前将纪要发给相关单位。会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、项目管理部经理签字认可；

二、专题会议 1.会议范围：除三方例会以外需要以专门会议解决与工程相关的各种会议，如针对工期严重拖延、重大质量事故、重大安全事故及影响工程进展的重大事件等的会议。

2．主持：提出单位或委托监理机构 3．会议组织方式：项目管理部确定会议召开时间、单位、主持单位、参会人员、会议主要内容，由监理机构通知参会单位。

4．说明：专题会议在完成后的12小时内，监理机构必须编写会议纪要，会议纪要要有各参会单位负责人签字认可。

三、现场协调会 1、会议范围：建设单位根据工程建设的需要，可召集参加该工程建设的设计单位、地勘单位、检测单位、监理单位、施工单位、主要材料和设备供应商就工程建设的相关问题而召开会议。

2、主持：项目管理部经理 3、会议组织方式：项目管理部确定会议召开时间、单位、参会人员、会议主要内容并通知参会单位。

4．说明：现场协调会议在完成后的12小时内，项目管理部编写会议纪要，并发送给相关单位。

第五节 工程信息管理 一、目的 为统一各项目经理部的文件归档, 便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。

二、职责 1．项目管理部经理负责工程项目现场的资料管理；

2、项目管理部内业人员每周必须进行工程项目资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；

3、项目管理部经理负责审查档案资料，整理齐全后保存；

4、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；

5、项目管理部资料必须建立资料台帐、资料目录。

四、工程项目文件资料的签收传递规定：

1、设立文件签收薄，一切文件资料必须送达时要求签收；

2、设立文件发文薄，一切文件资料必须发送时要求接收人签收；

3、公司的各种指令，必须采取书面形式，均具实名；

情况紧急的情况下可以口头指令为准，口头指令发出后，在1个工作日内补齐书面指令；

4、对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；

5、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。

6、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。

五、工程周报、月报管理控制程序 1.工程周报报送程序：

1.1施工单位每周五上午10：00前编制完成施工周报一式两份报送项目管理部和监理机构，报送内容：本周实际进度照片；

进度、质量、安全文明施工、临时安排工作的情况介绍；

下周的工计划安排等详见附件。

1.2监理机构每周五上午10：00前编制完成监理周报并报送项目管理部，报送内容：本周实际进度照片；

进度、质量、安全文明施工、临时安排工作的情况介绍；

下周的工计划安排等，具体填写内容详见附表。

1.3.附表 1.3.1.监理机构周报 1.3.2施工单位周报 2.工程月报控制程序：

2.1施工单位每月25日前编制完成施工月报一式两份，每月25日上午10点钟前报送监理机构和项目管理部，报送内容：本月实际进度照片；

进度、质量、安全文明施工、临时安排工作的情况介绍；

下月的工程计划安排等详见附表。

2.2监理机构每月25日前编制完成监理月报，每月25日上午10点钟前报送项目管理部，报送内容：本月实际进度照片；

进度、质量、安全文明施工、临时安排工作的情况介绍；

下月的工程计划安排等详见附表。

2.3项目管理部根据监理月报整理建设单位月报，每月26日上午10：00点钟前一式两份分别报送总工办及公司相关领导，报送内容：本月实际进度照片；

进度、质量、安全文明施工、临时安排工作的情况介绍；

下月的工计划安排等，具体填写内容详见附表。

2.3工程月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，监理机构、建设单位必须认真履行职责，监理单位在填写下月施工进度计划时，在计划表或说明中填写当月的招标采购计划、甲供材料、设备（或分包单位）进场计划及当月和下两个月的产值计划。

第六章 对施工单位、监理机构的监督、管理、考核制度 第一节 对施工单位的监督、管理、考核制度 1．对施工单位项目管理人员的要求：施工承包单位应按合同及投标书中所承诺的项目经理及其他主要人员进行委派，包括项目执行经理、项目技术负责人、责任工长、质检员、安全员、材料员、测量员、资料员、机械员等，项目经理须常驻现场对本工程进行管理，每周不少于三天以上在现场，每天不少于半天在现场。未经建设单位书面同意，施工承包单位不得擅自更换派驻本工程的项目经理、技术负责人及主要管理人员。如果建设单位认为施工承包单位的项目经理或技术负责人或主要管理人员行为不当或不称职或玩忽职守，建设单位有权按招标文件及合同相关条款要求施工承包单位立即将该项目经理或技术负责人或主要管理人员撤离本项目，而且未经建设单位书面允许，不得再允许该项目经理或技术负责人或主要管理人员从事本工程。同时，施工承包单位应在一周内派遣经建设单位认可的替换人员接替，否则，建设单位可对施工承包单位处以人民币5--30万元整罚款，且有权暂停支付工程款项或解除施工合同，施工承包单位应承担由此引起的全部经济及法律责任。项目经理未经请假，擅自离岗，建设单位发现后处以2000元/天罚款。

2.施工承包单位所派出的项目班子主要管理人员，如果主管工程师和项目管理部经理认为其不称职或玩忽职守，有权要求立即将该人员撤离本工程，而且非经项目管理部书面同意，不允许该人员再从事我公司的其他工程的工作。任何因不称职或玩忽职守而需换人，施工承包单位应在收到项目管理部通知两周内替换人员必须到位。逾期不予替换的，按每日3000元/人对施工承包单位进行处罚。若累计超过10日，建设单位针对项目的影响，采取包括但不限于追究违约金、解除合同的措施。施工承包单位擅自更换项目经理罚款15万元；

擅自更换项目技术负责人罚款10万元；

经建设单位批准，承包人更换项目经理或技术负责人罚款5万元。

3.施工承包单位应按本制度、施工合同及与建设工程相关的规范、文件等规定的程序、时限、要求向监理机构、建设单位报送各种审批资料，避免事后补报的情况发生，由于报送资料的程序、时限、内容不符合要求而对工程造成的各种不良后果和经济损失均由施工承包单位承担，监理机构、建设单位可视对项目的影响程度对施工承包单位处以200元～20000元的罚款。

4．指定分包管理：建设单位指定工程分包发生时，施工总承包单位仅收取指定分包管理费，总承包单位依照合同规定对指定分包商进行管理。施工总承包单位未经建设单位许可，不得向指定分包商再收取任何费用，建设单位发现此类情况发生，可以以多收取费用的5倍额度对施工总承包单位进行处罚。

4.1施工总承包单位收取指定分包管理费后应承担以下义务：

4.1.1对本工程的质量、进度、安全、文明施工、竣工资料、环保、清洁、治安等负责，如分包方质量、进度、安全、文明施工等达不到要求，总承包单位不能因工程分包而免除责任。视为总承包单位违约，总包单位承担连带责任。

总承包单位对分包方进行全面管理、协调、考核、配合。

4.1.2须向指定分包方提供其工程分包所需的施工用水、电的接驳点；

4.1.3免费向指定分包方提供已搭设好的垂直运输机械、内外脚手架，包含脚手架搭设及维护、跳板、安全网及垂直防护等。。

4.1.4协调与指定分包商之间的工作，提供临设场地、安全、治安及其它后勤服务并负责污水排放。

4.1.5收集分包商的工程竣工资料，并组织质量验收。

4.1.6负责分包方在结构主体上开槽打洞；

4.1.7负责施工后的收边、补洞、补槽工作；

4.1.8负责为分包方提供足够的现场办公用房、材料库房及照明；

4.1.9负责分包工程施工产生的建筑垃圾外运；

4.1.10如施工总承包单位未履行上述4.1.2条至4.1.9条约定的义务，施工总承包单位应承担由此造成的一切损失，包括但不限于工期延误、第三方索赔等给建设单位造成的直接、间接损失。

承包人未按本合同约定承担管理及配合义务，建设单位有权扣除相应总包服务费。

5．总包单位的分包管理：

5.1施工总承包单位严禁把整个工程转包出去。除合同另有规定外，施工总承包单位未经监理机构及建设单位事先书面同意，严禁把本工程的任何组成部分分包出去，施工总包单位如违反本条规定，擅自将工程转包、分包，建设单位除要求施工总包单位马上整改外，视情况对其处以5万元～20万元处罚。

5.2施工总承包单位在将部分工程分包出去之前，应将分包单位资质、分包合同（协议）、分包项目的单价和价格报监理机构审查并取得建设单位批准。

5.3对分包商管理失控，造成分包商的质量或进度达不到要求，或未担负起总承包的责任，或未按规定要求提供相关配合，以上任一情形每出现一次，视情况对施工总承包单位处于1000元/天～5000/天元罚款。

5.4施工总承包单位与其分包商、供应商或第三方的纠纷，均不得对本工程和建设单位造成任何形式的损害，如由此给本工程或建设单位带来任何直接或间接损失，均由施工总承包单位承担经济及法律责任，其损失额从施工总承包合同中约定的应付承包人的工程款或保险金中直接扣除，不足部分由施工总承包单位另行赔偿。同时施工总承包单位须采取适当的措施消除此种负面影响。

6．进度方面的管理、考核 6.1施工单位必须按本制度要求的内容、形式、时限报送进度方面的各类资料，施工单位每拖延一天报送，建设单位对其处以300元/天的罚款，报送内容、形式不符合要求返回重新报送的时间计入拖延时间。

6.2施工单位在关键线路上的实际进度比批准的总进度计划（或调整总进度计划）时间拖延超过5天时，监理机构向施工单位发出工期拖延预警函，并对施工单位罚款1000元/天；

关键线路上工期拖延15天后，对施工单位罚款10000元/天。

7.质量方面的管理、考核 7.1施工过程中，出现的质量隐患，监理机构发出监理通知单后，未按规定时限和要求完成整改，每拖延一天监理单位对其罚款500元（整改达不到要求的进行再次整改的时间及入拖延时间），直到整改达到要求后才可进入下道工序施工。施工单位拒绝整改而直接进入下道工序，监理机构有权直接发出停工通知，由此造成的一切损失由施工单位承担。

7.2材料、设备未经监理机构验收（无书面验收依据）或出现质量问题或达不到环保要求（含擅自更换规格、型号、品牌和产地等），由施工单位负责重新购置或施工，并由施工单位负责拆除，由施工单位承担重新购置、拆除及重新施工的费用，工期不予顺延，并给予施工单位处以1000--10000元/次的罚款。造成重大影响的，建设单位可根据损失情况另行索赔。

7.3本工程在实施过程中，施工单位未按确认的工程样板进行施工，每出现一次对施工单位处以1000--10000元罚款，如出现质量问题，按合同条款承担违约责任。

7.4如果造成质量问题（直接经济损失小于5000元）的处罚：检验批一次性验收不合格，对施工单位处以500—1000元/次的罚款；

分项工程一次性验收不合格，对施工单位处以1000—2000元/次的罚款；

分部工程一次性验收不合格，对施工单位处以2000—20000元/次的罚款；

单位工程一次性验收不合格，对施工单位处以20000—100000元/次的罚款。施工单位并承担返工整改至合格的所有责任。

7.5 如果出现一般质量事故（直接经济损失在5000元～50000元或造成工程永久质量缺陷的）对施工单位罚款5000元～50000元；

严重质量事故（直接经济损失在5万元～10万元、影响使用功能或工程结构安全）对施工单位罚款5万元～10万元。施工单位并承担该工程的所有质量责任。

8.安全文明施工方面的管理、考核 8.1施工单位进场后，针对施工现场的安全隐患和不符合安全文明施工管理条例要求的项目，监理机构均以监理通知单的形式发至施工单位要求施工单位进行限时整改，施工单位未按规定时限和要求完成整改，每拖延一天监理单位对其罚款500--1000元（整改达不到要求的进行再次整改的时间计入拖延时间）。直接影响到工程和人身安全的安全问题，监理机构有权直接发出停工通知，由此造成的一切损失由施工单位承担。

8.2合同规定的安全文明施工方面的其它要求：承包人在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交通要道附近施工时，施工前7天内向总监理工程师提出安全防护措施，经总监理工程师认可后实施，防护措施费用由承包人承担。如承包人采取的安全防护措施未经总监理工程师批准或施工时未采取任何安全防护措施，总监理工程师有权下达停工令，并处以5000元/天的罚款，该款从工程款中扣除。承包人严格按安全施工操作规程进行施工和现场管理，因承包人原因造成的安全事故，由承包人承担一切责任。发生安全事故时，承包人除承担相应的责任外，发包人还将将根据造成损失的严重程度对承包人进行处罚，具体标准如下：每重伤1人，处罚1万元；

每死亡一人，处罚5万元。

9．会议考核制度 9.1项目经理迟到罚款300元/次，缺席罚款500元/次。如果项目经理因有重要事情不能参加会议，则必须请假，需经主管工程师同意，否则按缺席处理；

9.2施工单位项目技术负责人迟到罚款200元/次，缺席罚款400元/次。如果施工单位技术负责人有重要事情不能参加会议，则必须请假，需经主管工程师同意，否则按缺席处理；

9.3施工单位其它管理人员迟到罚款100元/次，缺席罚款200元/次。

10.上述罚款，在建设单位和监理机构发出罚款单以后，施工单位在五个工作日内直接交至项目管理部。如拒交罚款，建设单位可直接从承包人在合同的任何收益中按罚款金额的五倍进行索取，不足部分，施工单位另行支付。如施工单位拒不执行监理机构、建设单位指令（以针对同一事件，发三次指令为准，每追加一次指令，罚款金额翻倍），建设单位可视对项目的影响采取包括但不限于追究违约金、解除合同的措施。

第二节 对监理机构的监督、管理、考核制度 1.监理单位派驻到项目所在地履行监理服务的主要监理机构人员应与投标书中报送的人员一致。若监理单位因工作安排或其它原因，需要更换派驻到项目所在地履行监理服务的主要监理人员时，更换人员的资质不应低于原人员的资质，并应事先得到建设单位的书面批准。如监理机构擅自更换人员的，委托人有权按下列规定的措施进行处罚：

1.1擅自更换总监理工程师，罚款5万元/次；

1.2擅自更换总监理工程师代表（如设有），罚款3万元/名/次；

2.在监理服务期间，公司现场工程师将对监理单位派驻现场的监理机构人员的工作情况进行监督和检查，若公司现场工程师认为监理机构派驻现场的人员不能胜任其工作或有从事其他与监理工作相违背的活动，向公司汇报，公司有权要求监理机构进行更换。

3.若监理机构拒绝按照公司指令更换公司认为不能胜任该项工作的人员，或其主要项目监理机构人员（总监和总监代表）经过2次以上更换仍然达不到公司的要求，公司将认为监理机构无能力按本合同的规定继续履行本合同项下的监理服务工作，公司有权单方面解除合同。

4.如发生下列任何一行为，将视为监理机构违约：

4.1监理机构违反监理合同的规定，将监理服务的任何部分予以分包；

4.2合同执行期间，监理机构人员不能胜任本职工作，而监理机构又不能按公司要求及时更换；

4.3监理机构人员严重失职造成重大工程事故或向承包人索贿或牟取私利，在工作期间徇私舞弊，给公司造成损失；

4.4合同执行期间，由于监理工程师未能在合理的时间内，发出进一步需要的图纸或指示，造成承包人进度延误或中断施工，致使公司增加费用支出或工期延误；

或由于监理的原因造成监理工程师对承包人所下达的指令不能按期落实，导致进度缓慢，工期延误，工程质量低劣；

4.5未经建设单位同意，总监擅离岗位；

或监理机构参加本工程监理工作人员的出勤率较低，造成监理工作不力；

4.6监理工程师或监理员对隐蔽工程或工程主要部位施工期间未进行旁站或跟班平行检查，监理机构在接到承包人要求检查的通知后4小时内未到场且过后又没有进行复检而造成质量问题（施工单位应提前24小时通知监理单位）；

或对工程的抽检频率未达到国家相关质量验收规范、规程、标准以及施工合同规定要求，并且不按建设单位的指令予以纠正。

5.如发生上述4.1～4.5中任一情况，建设单位可视监理机构违约的严重程度采取下列措施之一：

5.1人员缺岗的违约金：

5.1.1总监理工程师或总监代表 1000元/人·天 5.1.2 专业监理工程师（无论何职务）300元/人·天 5.1.3 监理员 100元/人·天 5.1.4 连续3天以上的擅自缺岗，每天按上述标准的双倍扣违约金。

5.2 公司可按签署监理合同时监理服务费的5％金额扣缴监理单位违约金，该违约金从公司支付给监理单位的报酬中扣除。即使交纳了违约金，监理单位仍应按监理合同规定继续履行本工程施工及质量保修过程中的监理服务。

5.3公司在向监理单位发出书面通知14天后仍未见其改进，建设单位可以单方面终止本监理合同，并视情况没收监理单位的全部或部分履约担保。

6.监理机构应提供的设施与物品 6.1监理机构为履行服务，需要提供适合监理工作的设施、设备及物品，这些设施、设备的产权属监理机构，并由监理机构承担其使用费和维修费，监理机构已将此项费用列入施工监理费报价之中。监理机构应严格按照投标文件“拟配置本合同工程的材料试验、测量、质检仪器设备表”中所列的内容提供设施与物品，公司可按照投标文件中列出的设备清单代监理机构购买，并交由监理机构使用（产权属监理机构），由此产生的一切费用由委托人直接在支付监理机构的当月报酬中扣除。

7.为加强督促监理单位对施工现场和自身进行严格管理，防止由于监理单位管理不力的原因造成工程质量及安全事故的，公司根据造成损失的严重程度对监理单位进行处罚，具体标准如下：

7.1一般质量事故（直接经济损失在5000元～50000元或造成工程永久质量缺陷的）：每次除按合同专用条款赔偿损失外，另外以0.3万元以内的处罚；

7.2严重质量事故（直接经济损失在50000元～100000元或影响使用功能或因质量事故导致结构安全造成2人以下重伤的）：每次除按合同专用条款赔偿损失外，另处以0.5万元的处罚；

7.3重大质量事故（工程倒塌或报废或直接经济损失100000元以上或因质量事故造成人员死亡或重伤3人以上的）：每次除按合同专业条款赔偿损失外，另处以1万元处罚；

7.4施工现场发生安全事故，每重伤1人，处罚0.5万；

每死亡1人，处罚3万；

7.5以上处罚款项在监理费中直接扣除。

8.会议考核制度 8.1项目总监迟到罚款300元/次，缺席罚款500元/次。如果项目总监因有重要事情不能参加会议，则必须请假，需经主管工程师同意，否则按缺席处理；

8.2总监代表迟到罚款200元/次，缺席罚款300元/次。如果总监代表因因有重要事情不能参加会议，则必须请假，需经主管工程师同意，否则按缺席处理；

8.3监理机构其它管理人员迟到罚款100元/次，缺席罚款200元/次。

8.4上述罚款，在建设单位发出罚款单以后，监理在五个工作日内直接交至项目管理部。如拒交罚款，建设单位可直接从应付监理费中按罚款金额的五倍进行索取，不足部分，监理单位另行支付。

9.对监理机构监理期间的一些具体考核措施 9.1对报审资料因审查不严而被建设单位退回，罚款300元/次。

9.2对施工组织设计、专项施工方案等不认真审查就随意签字，被建设单位发现后，罚款500元/次。

9.3各分项工程监理工程师签认后，进入下道工序前，建设单位抽查发现有不符合图纸或规范要求的罚款500元/次。

9.4建设单位在不违反法律、法规及各项规定的情况下发出的指令，监理机构拒不执行，罚款2000元/次。

9.5对要求旁站监理而未执行的，罚款1000元/人.次；

旁站不认真负责的，罚款500元/人.次。

9.6因监管不力造成安全、质量隐患的，罚款1000元/次。

9.7监理机构未按本制度、合同及管理过程中要求的时间提供《监理规划》、《监理实施细则》、《工程周报》、《工程月报》、《会议纪要》、回函等资料或内容不符合要求返工两次以上时，视情况对监理单位处以300元～3000元罚款。

9.8抽查中发现监理机构未按监理规划、监理实施细则、施工验收规范、施工质量备案制等要求和程序进行监理的，每发现一项视情况对监理单位处以500元～5000元/次罚款。

9.9在施工过程中，专业工程师发现现场存在较为严重的安全隐患或质量隐患，而监理机构未对以上情况给施工单位发监理通知的，对监理单位处以500元/次的罚款，并要求监理机构马上发出整改通知，如监理单位拒不执行，除按5倍罚款额追加罚款外，监理单位必须更换相关监理人员。

第一章 综合部人事管理制度、档案管理、岗位职责，报建管理及职责 第一节 人事档案管理制度 一、目的  将企业人事档案管理工作制度化，规范化。

维护人事档案材料完整，防止档案丢失、损坏。便于相关人事档案材料的借阅和使用。二、适用范围适合公司总部及全国各办事处及分支机构。

三、人事档案分类.员工人事档案分为以下四大类：  1.入职档案  2.个人简历、员工登记表、入职试卷、面试评价表、身份证、学历学位证书、英语等级证书、计算机等级证书、各类资格证书复印件等个人入职基本信息。3.劳动合同、保密合同、补充协议、应届毕业生协议、实习协议等。4.培训档案 新员工入职培训试卷、培训心得。参加培训登记表、外派培训总结表、培训申请表、培训效果评估表。培训服务协议。5.职位档案 职位说明书、职务说明书、职务任命书。职务变动申请、职位职务变更记录。6.薪酬考核档案 试用期考核表、员工试用期总结表。季度/考核记录表、考核成绩、考核面谈记录。工作记录、调薪申请单、调薪/降薪记录。7.其他档案 个人党、团相关资料。各类奖励、处罚记录。离职申请、离职工作交接单、离职谈话记录、离职证明存根、补偿金协议等、其他补充协议。四、人事档案的归档  归档的程序如下：  首先对各类人事档案进行鉴别，看其是否符合归档的要求。按照材料的属性、内容，确定其归档的具体位置。在目录上补登材料名称及有关内容。将新材料放入档案。

五、人事档案的核查核对 检查和核对时保证人事档案完整、安全的重要手段。检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看档案室环境是否良好，有无其他存放错误等。检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对： 突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后。对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。

六、人事档案的转递   档案的转递一般是由工作调动等原因引起的，转递程序如下： 取出应转走的档案。在档案底账上注销。填写《转递人事档案材料的通知单》。按发文要求包装、密封。在转递中应遵循保密原则，一般通过内部人员转递，不能交本人自带。另外，收档单位在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。

七、人事档案利用的方式 人事档案的利用有多种方式：  1．查阅  设立档案查阅资料室以供利用查阅。相关权限人员可以到人事档案管理部门进行查看，无关人员不得要求档案查阅。档案管理部门要做好查阅的资格审查及登记工作。2.借出使用  相关人员为完成某项人事工作任务，必须将人事档案借出使用时采用的方式。借阅人必须履行严格的借阅手续，基础时间不能超过一周，需要在“借阅登记表”上进行登记，逾期未归还者，续办延长借阅手续，并到期归还。3.出具证明材料  一般由于使用人因入党、入团、提升、招工、出国等要求需要档案管理部门出具证明材料的，由管理部门向证明人核实情况，可以出具证明材料。出具的证明材料经认真校对、审查，经主管部门审批，加盖公章后方能生效。

八、人事档案利用的手续  在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的  重要保证 1.查阅手续  查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档申请，在申请中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；

其次，查阅部门负责人签字；

最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分，手续齐全，则给予批准。2.外借手续  首先，借档人员写出借档申请，内容与查档报告相似；

其次，借档人员（部门）盖章，负责人签字；

再次，人事档案部门对其进行审核、批准然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚并由借档人员签字；

最后，归还时，及时在外借登记上注销。3.出具证明材料的手续  单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时，需履行以下手续：首先，由有关人员(部门)提出申请，说明要求出具证明材料的理由；

其次，人事档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；

最后，证明材料由人事档案部门有关领导审阅，加盖公章，然后登记、发出。九、人事档案保密规定及保存期限  1.公司设专人负责各类人事档案的保管工作，保管人员不得对各类存档档案进行删除、涂改、变更或销毁，并且严格保密，不得扩散。2.公司的内部各类人事档案原则上永久保存，对于已辞职、辞退人员的个人档案，自员工离职之日起3年后方可销毁。

第二节 员工跨部门流动管理规定 一、目的  1． 从公司全局利益角度出发，优化公司岗位配置，为员工发展提供公开、公平、公正的机 会。2． 为保证员工内部流动的有序性，解决员工流动过程中产生的工作衔接问题，特制订本规定。二、适用范围 公司所有胜任工作的员工。三、员工个人提出调动申请的条件。1.在同一部门连续工作满3年以上的员工，可直接向所在部门和人力资源部提出申请，部门应创造条件，支持员工的调动。原则上，部门经理不得限制员工流动。2 在同一部门连续工作满2年不满3年的员工，必须征得本部门经理同意后，向人力资源部提出申请。3． 在同一部门连续工作不满2年的员工，原则上不能因个人原因申请内部流动。4． 申请流程。员工可通过公司内部主页或人力资源部咨询岗位需求信息，填写“跨部门调动申请表”，本部门总经理签字同意后向人力资源部提交申请。

四、公司业务需要 提出人员调动申请的条件遵循满足公司级业务和员工职业发展需要的原则，公司会进行员工岗位的调整，保证每一年比列的流动。5.对于公司级业务需要，如内部招聘大区外派人员、公司投资的合资企业的人员派出或对新成立的部门的人员支持等，资格条件由牵头部门事先与人力资源部共同协商制订。用人部门需首先以部门文件的形式向人力资源部提出用人申请，并可以从对公司业务负责的角度提出候选人，但不允许直接和其他部门的员工面谈。人力资源部审核申请并报总裁室审批同意后，和部门共同组织在公司内部进行公开招聘。

6.对于到岗半年以内的新员工，由于招聘时相互之间了解不充分，导致业务需要和员工本人能力不匹配，部门和员工协商一致后，可以部门文件的形式向人力资源部提出调整员工岗位的申请。  五、工作交接手续。1.同意录用：根据以上要求和流程，员工被新部门录用后，人力资源部将结果通知本人和调出部门，原部门从接到人力资源部通知之日起开始安排工作、相关文件资料、财、物等的交接。2.交接时间：调动员工应主动配合原部门进行各项工作的交接，原部门安排交接的期限一般为30天。特殊情况下最长可延至2个月。

3.相关手续：交接完毕后，调动者需要到行政部及信息部分别办理固定资产调拨手续、电子邮箱和通讯信息等的变更手续。

4.报到：调动者将全部手续办理完毕的“跨部门调动申请表”交到人力资源部后，到新部门报到。5.特别注意：在上述流程办理期间，员工必须继续做好本职工作；

对该员工的日常管理及考核等仍原部门。待人力资源部将员工到新部门报到的信息通过邮件通知员工本人、原部门和新部门后，调动方完成。六、违规流动的处罚人力资源部接受来自于各方面对不规范流动的投诉，对于不遵守上述规定流程，给其他部门工作造成不利影响的行为，一经发现，必严肃处理。1.对于调动申请未经原部门和人力资源部批准即自行确定接收部门的员工本人，将取消其调动资格。2.对于员工的调动申请未被批准即承诺其他部门的员工调入的部门负责人，将予以通报，追究其干部管理的责任。3.对于不办理交接手续自行到新部门上班的员工，在原部门的脱岗时间按旷工处理。4.内部岗位调整 员工在部门内部的岗位调整由部门根据业务的需要来确认，部门需将完成的“部门内部岗位调动申请表”交到人力资源备案。岗位调整时间以将表交到人力资源部的时间为准。第三节 员工辞职管理规定及流程 协议”且服务期未满，因公司办理解决户口、两地分居等原因而签订的服务协议未到期限，公司出资外派培训 一、目的  规范员工的辞职管理，使之符合国家的法律法规以及公司的规章制度。

二、名词解释 辞职：员工本人提出与公司解除或终止劳动关系的行为。

三、适用范围 全体员工  四、办理流程  1.员工申请  有辞职意向的员工须提前30天提交辞职申请（试用期的员工须提前3天）；

与公司签署了服务协议的员工，按公司规定履行。

2.上机审批  直接上级在收到员工辞职申请的5个工作日内与员工进行沟通，部门经理在收到上级意见的5个工作日内与员工进行沟通。时间要求：签批的日期必须在员工离职日期的前5天，同意离职的日期最长不嫩超过员工提出辞职申请日期后的30天。延期说明：若确因工作需要员工的离职日期需超过30天的，须与员工协商一致后，填写员工的离职日期，并说明延迟原因。3.审计：若因工作需要需对离职员工进行审计的，部门经理可向审计部提出审计需求，并按“干部离任审计办法”办理审计手续后，再按本规定办理离职手续，若审计未结束，员工须推迟相应离职日期。4.员工确认  员工在收到部门经理审批通过的辞职申请后，核准确认相关信息；

员工的辞职申请获得批准后，需按公司要求在离职前办理工作交接及离职手续；

员工的直接上级配合员工进行工作交接，并保证工作交接的效果。

5.人力资源面谈  5（1）在部门经理签批通过员工的辞职申请后，人力资源部需主动与员工取得联系，核准员工的离职信息（特别是服务协议部门），并进行离职面谈。5（2）时间要求：人力资源部须于员工离职前面谈完毕，并在员工辞职申请表上签字；

负责面谈的人力资源部工作人员在面谈完毕后5个工作日内须填写面谈记录表。5（3）职责划分：员工离职由所在系统/分区的人力资源专岗负责离职面谈，经理离职由系统区域总部的人力资源总监负责离职面谈，总监级（含）以上干部离职由人力资源部负责干部管理的总监进行离职面谈。五、员工离职手续办理 1.员工于离职日期前3个工作日，凭辞职申请表到人力资源部/分区人力资源专岗处领取“员工离职手续办理单”，开始办理离职手续。离职手续须在员工离职之日办理完毕，离职手续包括但不限于以下方面：  2.由直接上级确认工作交接是否完成。3.归还公司物品（包括固定资产、借用物品、部门资产等）。

4.结算财务（包括借款、报销等）。  5.履行相关协议，服务期限未满的员工，须按协议约定向公司交纳违约金：签订了“应届毕业生接收、出国等原因而签订的服务协议未到期限。

六、办理人事相关手续：

1.办理档案/户口的转移，办理相关证件的转移或清理，交还IC卡，办理解除劳动关系等手续。  2．员工的离职手续未能按规定办理的处理方法。

3．直接上级代办：如员工在离职日期后2个工作日内仍没有办理完离职手续，由离职员工的直接上级代为办理。公司有权追究员工未按规定办理离职手续而给公司带来损失的责任。4.代办“员工离职手续办理单”的期限和流程：  5.没有未结清的项目，务必在该员工离职后10个工作日内办理完毕。4.6.2.2 有资产和物品的项目未结清，按照以下流程办理：  部门追缴：员工所在部门在员工离职后10个工作日内追缴。如追缴未果，报人力资源部核减工资。核减后的损失在1000元（含）以下，由本部门自行承担；

超过1000元由本部门提交情况报告给行政后勤部保卫处继续追缴，并抄送人力资源部备案。行政后勤部保卫处追缴：部门协助行政后勤部保卫处在提交情况报告后20个工作日内追缴，追缴回来后由本部门将“员工离职手续办理单”办理完毕。如未追缴回来，部门会同行政后勤部保卫处提交追缴报告给法务部、审计部和未结清项目相关的部门，并抄送人力资源部备案。会签处理意见：部门召集法务部、审计部和未结清项目相关部门组成鉴定小组，根据行政后勤部保卫处的报告，在10个工作日内会签处理意见。如核减工资后的损失在5000元（含）以下，本部门按照处理意见办理；

如核减工作后的损失在5000元以上的需报送本部门和主管财务的副总裁共同审批，本部门按照审批意见办理。6.如离职员工涉及资产和物品等未结清项目，由于部门未能及时按照上述时间要求和规定开展相关资产拖欠追缴等原因而发生的相关费用及责任，由离职员工所在部门承担。给公司带来损失的按核定金额由总经理指定的相关责任人承担。

第四节 员工辞退管理规定及流程 一、目的  规范员工辞退工作，完善公司人事管理制度，促进员工合理流动，增强企业活力。

二、适用范围 公司全体员工  三、辞退的定义和条件  1． 定义：辞退是指因为某种原因，公司单方提出解除、终止与员工签定的劳动合同的行为。

2.条件 3.符合以下情况之一的人员，公司将予以辞退，应提前一个月通知员工辞退信息： 考核辞退。员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不嫩从事原工作也不能从事另行安排的工作的；

其中，医疗期的定义、具体标注和计算方法按照国家“企业职工患病或非因工负伤医疗期规定”的相关规定执行。劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行的，经当事人双方协商部门就变更劳动合同达成协议的。3.（1）符合以下情况之一的人员，公司将予以立即辞退： 在试用期内被证明不符合录用条件的。严重违反劳动纪律或者公司规章制度的。严重失职、渎职，营私舞弊，对公司利益造成重大损失的。被依法追击刑事责任的。

四、辞退工作流程 1． 提交辞退建议。对于需要进行辞退的员工，部门应按照“辞退建议表”的相关要求提交辞退建议和相关材料。

2． 调查核实。接到部门提交的辞退建议后，人力资源部应在5个工作日内进行调查，核实员工是否满足辞退条件，将审核意见及时反馈给用人部门。备注：遇有重大或事实不易认定的事件，可根据具体情况适当延长调查时间。3.部门辞退预谈。经调查核实确定符合辞退标准的，用人部门应在接到人力资源部反馈处理意见的3个工作日内，根据辞退原因、结合员工实际业绩表现进行辞退预谈，听取员工意见，并将预谈结果反馈给人力资源部。

4.正式辞退面谈。  人力资源部应在部门预谈后的5个工作日内，协助用人部门负责人、员工的直接上级与员工进行辞退面谈，面谈后向员工发出“辞退通知书”。备注：人力资源部发出“辞退通知书”后，应同时通知资产管理、薪酬福利等相关部门，以便这些部门提前做好准备工作。5.办理离职手续。员工接到“辞退通知书”后3个工作内到人力资源部领取“员工调离共走/物品交接单”，办理离职手续。员工应在收到“员工调动(离职)工作及物品交接单员”后5个工作日内完毕交接手续，将“员工调动(离职)工作及物品交接单员”交回人力资源部。员工办理完工作交接手续，并结清欠公司款项后，应在7个工作日内到人力资源部领取经济补偿金和最后一个月的工资。调离手续应由本人亲自办理，并在上述规定的时间内办理完毕，否则，经济补偿金/最后一个月的工资不予以发放。在员工离岗后5个工作内仍没有办理调离手续的，由本部门人力资源工作者代为办理。特别说明：对试用期内被证明不符合录用条件的员工，部门可依据“劳动合同”和相关劳动法自行处理，无须执行以上步骤，但应将辞退人员名单报送人力资源部备案。

五、违约金和经济补偿金 按照公司员工签定的“劳动合同”及相关劳动法规执行。

六、职责分工  1.各部门经理牵头组织本部门辞退工作。2.员工直接上级负责辞退员工的综合评价，提供相关支持资料。3.人力资源部负责辞退工作的政策支持，协助用人部门办理辞退程序，进行辞退前的调查工作。第五节  员工退休管理制度 一、目的  加强退休人员的管理与服务，规范公司员工的退休操作规程。为公司的长期发展创造良好的氛围与环境。二、适用范围 适用于与公司签订劳动合同的员工。三、退休条件及核定  1.条件： 符合以下条件之一者，可以办理退休：  男干部年满60周岁，男工人年满55周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁。男职工年满50周岁，女职工年满45 周岁，经医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的职工。

2.核定：  由劳动与社会保障行政管理部门负责退休核定工作。

四、退休待遇  1.退休金：  公司员工退休后，按照国家政策享受社会养老保险金，即：在社会保险机构领取社会养老金。养老金核算方法详见国家相关的养老保险管理规定。2.医疗：  在公司参加基本医疗保险之前退休的员工，与公司的正式员工享受同等待遇。在公司参加基本医疗保险之后退休的员工，按照国家“基本医疗保险规定”执行。3.其他  发给公司荣誉退休证。公司每年组织一次“退休员工交流会”。遇公司有重大活动，如运动会、春节联欢会等，邀请退休员工或退休员工代表参加。五、退休手续办理程序  1.退休年龄到达之日前90天，人力资源部与员工本人、劳动与社会保障行政管理部门联系，启动退休核定工作。2.退休年龄到达之日前60天，人力资源部向退休员工所在部门发出退休通知。3.退休年龄到达之日前30天，人力资源部通知退休员工办理退休手续，并发放“退休员工工作/物品交接单”。4.退休员工在退休年龄到达之日前将“退休员工工作/物品交接单”签署完毕，交回人力资源部。

5.由人力资源部向退休员工发放退休证。

第六节 档案资料管理  一、总则  为加强本公司档案工作，充分发挥档案作用，全面提高档案管理水平，有效地保护及利用档案，为公司发展服务，特制定本制度。

公司档案，是指公司从事经营、管理以及其他各项活动直接形成的对公司有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。公司档案分为受控档案和非受控档案。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)。结案后及时归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 二、文件材料的收集管理  1．公司指定专人负责文件材料的管理。2．文件材料的收集由各部门或经办人员负责整理，交总经理审阅后归档。3．一项工作由几个部门参与办理的，在工作中形成的文件材料，由主办部门或人员收集，交行政部备案。会议文件由行政部收集。

三、归档范围  1．重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、典型发言、会议记录等 公司档案管理制度。

2．本公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。3．本公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。

4．本公司与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。

5．本公司职工劳动、工资、福利方面的文件材料。  6．本公司的大事记及反映本公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等。   四、归档要求  1．档案质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管和利用。  2．归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。3．在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件，分别立在一起，不得分开，文电应合一归档。4．不同的文件一般不得放在一起立卷；

跨的总结放在针对的最后一年立卷；

跨的会议文件放在会议开幕年。  5．档案文件材料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后；

正件在前，附件在后；

印件在前，定稿在后；

其它文件材料依其形成规律或特点，应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。  6．案卷封面，应逐项按规定用钢笔书写，字迹要工整、清晰。五、档案管理人员职责  1．按照 有关规定做好 文件材料的收集、整理、分类、归档等工作。

2．按照归档范围、要求，将文件材料按时归档。3．工作人员应当遵纪守法、忠于职守，努力维护公司档案的完整与安全。六、档案的利用  1．公司档案只有公司内部人员可以借阅，借阅者都要填写《借阅单》，报主管人员批准后，方可借阅，其中非受控文档的借阅要由部门经理签字批准，受控文档的借阅要由总经理签字批准。2．档案借阅的最长期限为两周；

对借出档案，档案管理人员要定期催还，发现损坏、丢失或逾期未还，应写出书面报告，报总经理处理。

3．必须严格保密，不准泄露档案材料内容，如发现遗失必须及时汇报，追求责任。4．不准拆卷及任意抽、换卷内文件或剪贴涂改其字句等；

不得任意摘抄或复制案卷内容，如确有需要，必须经领导批准才能摘抄或复制。

5．必须爱护档案，保持整洁，不准在档案材料中写字、划线或作记号等。6．不准转借，必须专人专用。7．用毕按时归还，如需延长借阅时间，必须通知档案管理人员另行办理续借手续。

七、本制度即日起开始执行。

第七节 公司档案管理员的工作职责 一、档案室工作人员要严格遵守《档案法》及有关法律、法规、忠于职守，积极学习，不断提高政治水平和业务素质。二、负责实施档案工作目标管理，不断提高管理水平。掌握档案的收集、整理、立卷、保管、鉴定、统计、利用等业务工作情况。负责全单位各部门档案的接收、整理、装订、登记、分类、编号、上架、入库保管、鉴定、销毁、统计、借阅等各项工作。档案室工作人员要认真周密收集、及时准确整理、仔细有序保管本单位的文书、会计、音像等档案资料。三、负责档案的安全保密工作，严防档案失密、泄密和其他安全事故的发生。严格遵守国家、省、市、局及本单位的保密规定、制度，不得擅自复制、提供、抄录各类档案材料，不得在各种场所随意涉及档案内容，不得擅自涂改、伪造、出卖或赠送所保管的档案资料，不得利用职权擅自扩大档案的利用范围，不得泄漏档案的机密内容。四、档案工作人员对所保管的档案，应负责保护其安全，切实做好防火、防盗、防潮、防虫、防光等日常管理维护工作及温、湿度的记录和控制，及时修补破损档案，最大限度延长档案寿命。对永久、长期保存的档案，如有破损，应积极整补或复制，重要案卷做出特定标记，重点保管。对档案室设备，应经常仔细检查，确保档案资源的安全。五、定期做好档案移交工作。按照档案保管期和市档案局关于档案移交的有关规定，档案管理人员要适时做好档案移交工作，按规定销毁不需保存的档案材料。科室立卷的档案在验收合格后，由档案人员负责催收，及时移送到单位档案室集中存放管理。做好档案法和档案工作的宣传，指导兼职档案人员开展工作。六、建立系统的档案借阅制度，切实有效地办理档案的出借、阅览和组织利用。本单位职工调阅业务案卷时，须经办公室负责人同意后，由档案人员提供相关档案卷宗在档案室阅览并遵守有关保密规定。如需借出，需经办公室负责人同意，并办理借阅手续后借阅，七日内归还；

外单位借调本单位案卷，需持正式介绍信，经单位领导批准后放可在档案室内借阅。七、积极创造条件，做到微机建档和调档，负责档案的数字化、信息化、网络化建设与管理工作，努力做好档案的利用服务工作，编制索引，迅速准确地查调档案，尽快实现档案管理工作升级。八、严格遵守单位各项工作规章制度，按时上下班，有事请假，不得无故旷工。同时注意卫生、整洁，严禁室内吸烟，保持档案室的清洁卫生。非档案室人员不得进入档案库房，不得在档案室逗留、闲谈。九、从本单位实际情况出发，提出档案工作意见，并对档案工作中存在的问题提出具体改进措施。负责做好业务协调工作，及时组织、贯彻上级和领导布置的各项任务，经常向主管领导和上级业务部门汇报请示。十、完成领导交办的其它工作。

第八节 报批报建中心管理制度 一、总则  1．依据xx集团签署《项目投资合作协议书》及建设项目行政审批流程，结合对接项目中心、工程中心及基地分公司的实际情况，对项目前期“四证”办理、大配套及分公司工商注册、税务登记等报批报建环节进行制度化管理，以明确报批报建中心职责范围，建立工作制度，规范工作行为，提升内外部的整体沟通协调能力，挺高工作效率。2．本制度在集团制度基础上结合报批报建中心实际工作情况制定。二、报批报建中心管理体制  1．xx集团公司设立报批报建中心，为董事长直接领导下的职能部门，设副总一名，报建经理、报建主管、行政助理岗位。除副总外，其他岗位人数根据项目报批报建需要，合理配备。2．xx集团所属分公司不设立报批报建部门，原则上可临时增设报批报建专岗。三、报批报建中心基础工作  1．了解xx集团公司既定项目的谈判进程，搜集项目所在地相关建设项目行政审批流程及行政缴费标准。为对接项目中，开展项目报批报建工作做准备。

2．以xx集团制定的项目建设计划为基础，根据董事长的指令，制定项目报批报建工作计划。按计划完成项目的报批报建工作。3．对接项目中心，跟踪、协调和办理土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证，简称“四证”。及时将工作过程中了解到的当地各项政策、自然资源、人脉资源等信息提供给相关部门和基地，积极帮助协调其他具体业务。4．对接工程中心和基地分公司，跟踪办理环评、能评、招投标代理、施工图审查、大配套及工商注册、税务登记等事项。5．对报批报建中心各岗位人员进行全方位的培训，监督、指导、考核日常工作。提高业务水平，培养职业操守。

四、报批报建工作守则  1．根据项目中心与政府签定的合同内容，确定本部门工作计划，并将各节点责任落实到个人。

2．以“条线管理”为指导思想，坚持节点、跟踪、引导三原则。保障部门内外的工作顺利衔接。3．严格执行xx集团董事长指令、计划，积极办理项目相关报批报建手续。确保项目具备施工手续及分公司具备生产经营资质，引导对接至工程中心和基地分公司。

4．办理项目报批报建手续过程中，积极主动对接相关政府职能部门，询问需要提交的各种证照资料及办理时限，进行跟踪办理，避免被动等待。对出现的难以解决的问题应及时上报，并提交解决方案，研究和确定解决办法。5．“四证”办理过程中，要积极主动向集团相关部门询问支撑材料的准备情况，不得被动等待，对其他部门材料提交滞后可能出现的问题，要及时提醒相关部门注意。6．办理项目报批报建手续过程中，取得的各种证照合同等资料，正本原件必须在第一时间上交集团董事长办公室存档。报批报建中心应备份存档。7．办理项目报批报建手续过程中，涉及到的保密内容，未经董事长许可，不得以任何方式泄露给非相关部门及个人。8．要熟知本岗位职责范围，遵循专职部门、专职岗位做专职工作的原则，不得超越职权范围，若确需越权操作，须经上级领导同意后方可办理。

9．出差前制定出差计划，确定工作内容，合理安排出差时间。部分新建基地在同一区域内的，本着节约经费的原则，避免短期内重复往返，合理安排出差路线，应携带周边项目相关材料，以备急用。10、避免不必要的应酬，如遇特殊情况需要，应上报董事长或部门主管领导，由上级领导批准并决定招待标准。11．树立大局观，从xx集团总体利益出发，积极配合其他部门和基地的工作，对于集团其他主管部门提出的协作要求，要积极配合，并及时反馈协调结果。

12．在对外业务办理中，如遇涉及本部门业务范围以外的需办理内容，要在了解完情况后，及时将信息反馈给集团相关部门，不得以不是本岗位业务为由，不理不睬，更不得隐瞒信息。

第八节 报批报建中心岗位职责   一、报批报建中心副总岗位职责  1．全面管理报批报建中心各项工作，组建和培训本部门团队。统筹安排工作 任务，确保项目报批报建环节的顺利推进。对多项目平行开发，制定条线管理计划。1．制定本部门工作计划，协调对接各部门（分公司），向董事长汇报各项目报批报建办理情况。1．针对各项目报批报建中的关键节点，制定有针对性的工作计划，指导和监督下属工作。1．对部门员工进行制度化管理，规范员工工作行为，明确工作职责，坚守职业操守。完成董事长安排的其他各项工作。

二、报建经理岗位职责  1．协助报批报建中心副总工作，对部门工作计划提出建议。2．具备独立完成单项目报批报建的工作能力，负责“四证”及大配套的具体办理工作。3．上级安排的其他工作。三、报建主管岗位职责  1．在报建经理指导下，开展项目报批报建中的事务性工作。2．协助报建经理办理“四证”及大配套等关键节点的报批报建事项。3．负责内部资料管理。

四、行政助理岗位职责  1．负责报批报建中心内务及行政工作.2．管理报批报建中心内部档案及信息台账。3．搜集、整理项目所在地各项行政审批制度和流程。

4．整理报批报建中心内部工作例会记录.5．完成上级安排的其他工作。

第九节 外联络员岗位职责 一、外联络员岗位职责 1．协助企业领导做好联络方面的工作，并执行联络计划。

2．负责企业的沟通与联络，并建立顾客综合信息目录或档案。

3．负责建立企业与顾客良好的关系与信誉体系。

4．处理企业与顾客发生的危机与潜在的危机。5．改进企业信誉保障体系，并参与制定企业社会活动、新闻及广告传播计划。

6．负责有关市场沟通、联络、公关活动的策划与监督实施。7．经常向领导反馈有关联络活动结果，并对市场策略提供意见或建议。8．提供顾客关系及渠道开拓的联络与公关支持。9．进行联络与公关信息档案的建立和管理。10．完成企业领导交给的其它工作。

第二章 融资部的管理、制度、组织、程序及职责 第一节  总    则 四川xx（集团）实业有限公司（以下简称公司）融资部作为公司的核心业务部门之一，主要负责公司项目的前期挖掘、项目可行性分析、项目启动期及发展期的运作、项目专用资金管理、项目股权管理和资产管理工作，并通过各种渠道为公司项目融资，确保有充足的资金作为后盾。

第二节  融资的基本原则   一、为了满足公司产业可持续发展和各项经营活动的需要，积极稳妥地开展融资业务，规范公司融资管理。依据国家有关证券、金融、经济的法律、法规和公司章程的规定，制定本制度。二、本制度中的“融资”是指公司通过各种方式从外部机构(或个人）筹集经营、发展所需资金的经营活动。三、本制度适用于公司的各项融资工作，包括各部门在融资管理中的配合协作工作。四、公司开展各项融资业务，必须遵循以下原则：适度性原则、安全性原则、低成本原则、合法性原则。融资的适度性原则。融资工作要根据公司发展战略规划和经营目标，统筹安排，以最优的融资结构筹集资金，满足公司的资金需要，融资的金额、方式、时机、期限的选择要适当。

六、融资的安全性原则。融资业务中要加强风险管理，通过优化公司资产结构，控制公司财务风险、信用风险，保障公司经营安全。七、融资的低成本原则。公司应对不同渠道、不同方式的多种融资方案进行综合评估、比较，在考虑降低资金成本的前提下，从中选择综合效益最优的融资方案。八、融资的合法性原则。融资工作要遵守国家的有关法律、法规、方针政策，讲求信誉，合法地开展各项融资业务。第三节  融资业务的范围   九、根据资金来源的不同，公司融资业务的范围包括证券市场融资、银行融资、其它方式融资三个方面。根据资金运用，项目融资是公司主要的融资业务。十、证券市场融资包括以下两种形式：  1.公司通过在证券市场增发普通股、配股方式增加资本金的融资。2.公司通过发行公司债券、可转换债券方式筹集中长期资金的融资。十一、银行融资是指公司通过向国内商业银行申请各类短期及中长期贷款、银行承兑汇票、保函、信用证等业务而进行的融资。十二、其它方式融资包括世界银行、国家开发银行等金融机构提供的政策性项目贷款融资；

基金及风险投资方式的融资；

国外商业银行的买方信贷方式融资；

其它创新金融工具的融资。十三、项目融资是以项目法人为融资主体、以项目本身的资产和收益为还款保证而进行的融资，主要有BOT项目融资。项目融资可以组合运用证券市场融资、银行融资、其它方式融资三种形式。第四节  融资工作的组织   十四、公司融资业务在董事会的授权范围内，由公司总经理进行日常管理，公司有关部门分工协作进行，由公司指定的融资管理部门、计划财务部门或董事会授权的部门负责具体组织实施。十五、融资工作的组织实施和职能分工      1.证券市场融资。由公司董事会指定的部门负责，公司融资管理部门、计划财务部门配合协作。2.银行融资。包括和商业银行的银企合作、办理各类短期贷款及中长期贷款业务，由融资管理部门根据融资计划统筹安排、具体负责，计划财务部门负责办理融资的各项手续。3.其它方式融资。由公司融资管理部门负责实施，计划财务部门配合。4.项目融资。包括项目建设资金筹集及与项目所在地银行的银企合作，由公司融资管理部门负责策划与实施，计划财务部门、相关项目经理部配合。十六、在公司融资中所涉及到的有关法律、涉外、信息、技术、行政等方面工作，由公司总经理统一协调，公司审计法规部门、国际合作部门、企业发展部门、工程技术部门、行政部门等予以配合协作。第五节  融资计划管理   十七、公司融资工作应遵循适度性原则，加强计划管理，需编制融资计划和一般融资计划。公司总经理负责融资计划管理工作。十八、融资计划由公司总经理负责召集相关部门，根据公司发展规划、经营计划编制，并按规定的程序报董事会审批后执行。十九、一般融资计划是针对具体项目、具体融资方式而制定的融资计划，包括有证券市场融资计划、银行融资计划、项目融资计划。一般融资计划在融资计划范围内，根据公司经营情况适时制定。一般融资计划由融资管理部门、计划财务部门协同其他相关部门编制，在董事会授权范围内的，由公司总经理批准；

超出董事会授权范围的，应按规定程序报董事会审批。第六节  融资工作程序  二十、公司开展融资工作须在董事会授权范围内，按照规定的权限和工作程序，有组织、有计划地予以实施。二十一、根据公司董事会的授权规定，融资协议应由董事长签署。董事长可按规定的授权程序，授权公司其他人员签署融资协议。二十二、在融资过程中签订的具有法律效力的合同、协议等文件，应遵照公司的《合同管理制度》进行管理。二十三、证券市场融资工作程序      1.董事会根据公司发展战略规划和经营管理的实际需要，制定证券市场融资计划。2.由董事会聘请的中介机构（包括证券公司、会计师事务所、律师事务所等）设计和编制融资方案，由董事会指定的公司证券部门会同相关部门参与配合。3.在董事会的领导下，由公司各相关部门对证券融资方案进行论证、修。；

4.证券融资方案报公司董事会审议并作出董事会决议，董事会关于证券市场融资的决议按规定程序报公司股东大会批准；

5.由董事会授权的部门会同有关中介机构，负责证券融资方案的实施。二十四、银行融资工作程序      1.融资管理部门、计划财务部门根据公司经营和工程项目实施的需要，拟定银行融资计划和融资方案。公司总经理召集相关部门，对银行融资方案进行审核、审批；

2.融资管理部门依据已审批的融资方案，向银行提出融资业务申请，并进行融资的相关业务洽谈，达成融资协议。根据董事会的授权，由董事长（或授权人）签署银行融资协议。3.计划财务部门按银行规定的程序办理相关的融资手续。二十五、项目融资工作程序      1.融资管理部门、计划财务部门根据工程项目情况和公司财务状况，结合公司预算，拟定项目融资计划，经公司总经理按规定程序报公司董事会批准；

2.融资管理部门根据批准的融资计划，拟定项目融资初步方案，报公司总经理审批；

3.融资管理部门和金融机构进行项目融资的商务谈判，达成融资协议。公司总经理召集相关部门对融资协议进行论证和评估；

4.根据公司董事会的授权，由董事长（或授权人）签署项目融资协议；

（五）融资管理部门根据项目融资协议，具体实施项目融资工作。第七节  融资风险管理     二十六、公司融资要综合考虑公司财务指标状况、公司负债能力，优化公司资金结构，以控制公司财务风险。二十七、公司筹集的资金要有明确的资金用途和可靠的还款来源，要规定资金的使用和偿还的责任单位和责任人。公司计划财务部门要负责资金计划，做好统筹安排，保证按期履约还款，以确保公司信用，防范信用风险。二十八、由公司指定相关部门对资金的使用实行动态监督和管理，以保 证资金使用符合公司要求，保证资金使用效益，及时发现和纠正违规使用资金的行为，确保资金的安全。二十九、因公司融资的需要而发生的对外担保，应控制在董事会授权的额度（或比例）范围以内，并纳入公司财务指标中考核、控制，由计划财务部门根据董事会的授权，核定公司最高对外担保额。三十、未按规定程序、未经公司有权部门的批准，公司任何部门和个人不得擅自越权签订融资协议和担保协议，对违者要追究其相应的责任。第八章  信息、档案管理及保密      三十一、融资信息收集与管理。公司融资业务的相关部门要加强对金融、证券、经济方面信息的收集，及时掌握金融、经济的政策和发展动态，为公司融资工作提供支持；

要按照公司的《信息管理制度》，对所收集的信息进行科学地整理、分类、归档。三十二、融资档案管理。在融资工作中形成的相关文件、分析报告、项目资料、财务报表均是公司的重要文件，由公司指定专门部门按公司规定进行档案管理。三十三、保密规定。融资工作应遵循公司《保密管理制度》的要求，融资方案及相关分析报告、项目资料、合同协议等文件均属公司保密文件，要严格按照保密工作程序进行管理。第八节 融资岗位职责 一、协助财务总监负责组织收集、研究与融资相关的国家法律、法规、方针、政策及金融信息，并提出与集团融资相关的对策与建议。二、负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及较长期的资金需求进行预测，参与制定并统一实施集团范围内各子公司的全部融资方案。

三、了解政府、银行对特定区域、行业和企业可实施的最优惠信贷政策，根据要求报送资料，做好集团下属各子公司的授信评级工作。  四、执行公司的融资决策，及时报送融资所需的基础资料，及时跟进完善，及时解决其间的各种问题，确保审批的时效性。五、对银行给予的每一笔授信、融资进展情况编制台帐，准确把握每一笔已批款的额度、利率、期限及抵押担保情况，确保贷款的及时发放，满足公司的用款需求。六、对发放的每一笔贷款编制台帐，详细反应贷款金额、利息和期限，提前通知出纳人员做好利息、本金的偿付。七、积极开拓金融市场，与国内外目标融资机构沟通，建立多元化的企业融资渠道，与各金融机构建立和保持良好的合作关系。八、与土地、房产、测绘、评估、审计等相关部门人员多接触勤沟通，保持良好的合作关系，以确保用款时各环节紧密衔接，缩短放款时间。、九、利用与银行及相关部门的良好关系，为销售部、客服部及小额贷、担保等部门提供信息上的支持，尤其是在当前政策环境下为在售楼盘寻找新的按揭银行，配合公司售房。十、掌握集团下属各子公司的基本情况，协助有关部门做好工商等执照的年 检，牵头各公司贷款卡的年检。十一、负责国家统计局房地产联网直报和三河市统计局各期数据的申报。十二、按时完成领导交办的其他相关工作。

第三章 策划创意部职责、流程、沟通、设计启动及项目储备 第一节 职责 一、依据xx集团整体运营战略，负责公司活动方案的提案、策划、执行和效果评估，跟踪和反馈方案的推广执行情况。

二、协助公司总经理进行形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形象战略方向准确，目标清晰，发展势头长盛不衰。

三、负责公司产品的形象宣传、形象推广、形象监控。

四、负责公司企业文化的建立与推广。

五、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

六、对公司举办的一些大型活动进行策划，力求使策划书具有可操作性，活动后进行总结，分析活动的成功之处和不足的地方，以便以后举行活动时更加成熟。

七、负责公司文化活动、分类活动、社会活动的策划、组织和实施。

八、策划部直接对公司总经理负责。

公司副总兼策划总监1名 职责：

1.全面负责、组织开展策划部的各项工作。

2.全面制定工作计划、人员安排与绩效考核工作。

3.全面负责项目的推广定位和主题创意。

4.全面组织宣传推广计划，掌控实施过程。

5.全面负责整个团队的业绩考核工作。

6.负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象。

7.及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员。

8.加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合。

9.定期提报季度，项目综合分析及工作总结。

策划经理1名 职责：

1.协助策划总监负责企划项目方案的撰写和统筹。

2.负责企划项目文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作。

3.负责重要项目提案的撰写和提报。

4.针对策划项目工作与公司其他部门沟通。

5.围绕方案撰写组织项目的市场调研。

6.负责策划部的市场研究和指导工作.7.指导策划人员整体水平的提高，并培训策划人员.8.协助策划总监，倡导策划部团结协作，团结进取的良好氛围。

策划文案1名 职责：

1.协助策划总监或策划经理完成项目的策划文案工作.2.负责企划方案的撰写和加工工作.3.负责资料的搜集和整理分析工作.4.负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作.5.负责公司随机性的文案稿件的撰写工作.6.负责公司网站和项目网站的维护和更新工作.7.根据项目需要，配合完成相关工作。

策划执行1名：

1.协助策划总监或策划经理完成项目的市场调研工作.2.负责与销售部、市场部、广告公司的沟通工作，反馈不同意见。

3.负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通。

4.负责销售信息与广告效果的反馈与整理.5.负责部门事务性工作。

每个项目各分成相对独立的工作小组：策划经理1名，策划文案1名到两名，策划执行1名。

第二节策划部工作流程 一、项目介入阶段：识别客户需求 1 了解客户需求，解答客户问题。对客户需求的理解陈述。界定工作范围。描述提出方案或方法的基本原理。项目组织的介绍。项目完成所要求的进度计划。确认项目执行可能产生的成本预算。确认客户期望项目团队提供什么样的交付物。

9确认客户期望的规格和特征。

10商定进一步洽谈的内容、时间及地点。

二、进一步洽谈确定课题 1客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望。研究企业提供的资料、分析企业状况、初步拟定项目框架。实地考察客户企业及环境。确定项目框架和目标。根据企业期望做准备性调查。

三、提交项目建议书及合同签订。

1． 与市场部及公司广泛沟通，根据客户需求提出项目建议书。

2．双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨。

3.拟定并签订合同，作好项目开展准备工作。

以上工作以市场部为主，策划部协助。

四、项目启动阶段 一、确定项目领导小组 1.根据项目要求确定由策划部与市场部双方主要领导组成的项目领导小组，统筹分工项目的开展。

2.确定公司配合要求和内部人选。

二、确定项目计划 1 项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后期准备。根据经验提出初步计划建议。

3准备项目开展所需的资料等。

三、确定工作组 1 根据项目计划要求，成立项目工作组，明确具体分工和职责。拟定工作计划和时间进度。拟定调查分析计划。

五、调查分析阶段 一、调查分析和座谈会 1.根据调查计划和针对性问题实施市场调查。

2．主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。

3． 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。

二、调整并提交策划报告 1.整理分析调查资料，对问题分类。

2.提供初步改进建议方案框架。

3.提交报告。

六、方案设计阶段 一、提交初步设计方案 1.在客户对报告反馈基础上进方案设计，并根据客户情况实时修改。

2． 向客户提供满足其特殊要求的、可操作的管理改善方案。

二、初步方案征求意见 1.初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。

2.针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。

3.拟定实施计划纲要。

三、方案调整，提交最终报告 1． 按照客户要求提供最终报告，就报告内容答疑咨询。

2． 协助客户拟定实施计划。

3． 对存在分歧的问题进行分析研究，提出可选择性解决建议。

4.双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。

第三节 策划部与其他部门沟通流程 一、市场部工作职责 1． 负责公司一级市场的开发与公关工作。

2． 负责项目前期的资料搜集与数据整理工作。制定周密完善的调查方案。

3． 负责项目的前期市场调研和产品分析工作。

4． 负责房地产政策、新盘的信息搜集工作，深入了解项目的经营特色和经营情况，定期制定市场报告。

5． 负责项目成本核算与项目评估工作。

6． 负责市场研究工作，包括项目定位、总体规划、建筑设计等具体工作。

二、策划部与市场部的沟通流程：

1.市场部主要负责前期市场调研，市场部可以要求策划部配合，策划部可以从策划的角度，提出调研标准和调研细则直接与市场部沟通。

2.市场部负责填写调研表格以及对调研项目的分析和评价。

3.市场部与策划部沟通项目的产品定位与项目研判，由策划部最终确认。

4.策划部根据市场部提供的调研信息制作策划报告。

5.策划部和市场部共同协调和执行项目推广中的工作安排。

6.市场部直接与策划部沟通。不直接与销售部、广告公司接触。

三、策划部与销售部的沟通流程 1.销售部定期将月销售计划表与业绩表以表格的形式提供给策划部.2.策划部每周定期与销售部进行沟通，销售部提出销售思路，并提供初步方案由策划部协助完成.3.策划部负责活动方案的联系、采购与执行细节的落实工作，销售部在人力方面提供支持.4.销售部负责与开发商的沟通和协商工作并将最新的信息传到给策划.5.策划部负责项目网站的维护工作，由销售部告知更正信息后更正.6.销售部负责门户网站（焦点、搜房）论坛的维护工作.7.策划部派人长期入住销售部，定期反馈销售中的问题.8.销售部对策划部提出的方案有最终的决定权.9.策划部征求销售部的意见后给广告公司沟通.四、策划部与广告公司沟通流程 1.策划部定期组织包括销售部负责人参加的广告会议，提出广告要求和时间进度.2.策划部定期向广告公司提供销售数据以及新的方向性思路.3.广告公司应策划部要求参加策划、销售会议。

4.策划部直接给广告公司下达广告任务.5.策划部对广告稿件有最终的审核权，并根据稿件质量确定是否传达销售部审阅.6.广告公司就每一个设计稿件提供3个样稿，以便策划部审阅.7.广告公司如果对策划部提出的修改意见有疑义需要用书面的形势阐明自己的观点.8.策划部设专人就广告稿件与广告公司和销售部沟通。

第四节 新项目储备工作 一、项目储备定制办法 项目储备是项目实施的基础性工作，储备好一批好项目、大项目才能为我公司和社会发展提供强大的后劲，为公司科学决策提供强有力的依据。现根据我市具体情况制定本办法。入库项目的条件及类别：入库项目应符合国家和县市宏观调控政策及产业政策，符合县市国民经济和社会发展规划纲要、专项建设规划，符合政府投资支持方向和范围。入库项目根据成熟程度的不同，分别纳入实施型储备项目库、规划预备型项目库。具体为：  1.符合国家宏观调控政策及产业政策，符合xx经济和发展需要、专项建设规划，符合投资支持方向和范围。经公司申报，县市相关部门审核，拟近期重点开展前期工作或启动建设的项目，纳入实施型储备项目库中。2.根据区域和行业发展规划提出项目设想，或经相关单位和部门批准项目建议书、可行性研究报告的项目，纳入规划预备型项目库中。3.纳入项目库中的项目，应明确项目单位、项目名称、建设类别、项目投资，建设规模、建设内容、当前项目进展、建设必要性等内容。4.纳入项目库中的项目，实行分类分级管理。基本类型目总承包，土地开发、辅助设施类等建设项目。项目总储备库设在开发部。5.项目的征集与申报： 纳入储备项目库的项目实行集中申报和定时追加相结合的办法。公司相关部门上报的项目，按照上述规定条件，选择项目，集中将项目相关信息录入到公司储备项目库中。

对已纳入固定资产投资计划的项目，及时从项目储备库中转出。对进入储备项目库内的项目，公司从以下方面予以支持：  一、全额公司投资重点项目，安排专项前期费，支持开展项目前期工作。1.从项目库中选取项目，抓紧开展项目审批工作。协调相关部门，协助项目单位尽快落实规划土地、环保、市政、开工等方面的建设条件。2． 对项目储备库内不符合投资要求的项目，或因建设条件长期无法落实难以实施的项目，融资部将其从项目储备库中转出。3． 投融资部应确保项目的申报质量，对所申报项目负责。4． 项目储备库的使用：为充分发挥项目库的作用，要编制项目信息卡，及时向公司发布、推荐项目。各相关部门可以使用列入“公布项目名单”中的项目资料，积极开展有针对性的项目招商活动和争取上级支持，提高项目使用效率。取用编入总库的项目，要先与投资发展部取得联系，由投资发展部统一协调，提供相关材料，投资发展部要积极做好项目总库使用的服务工作。公司办公室要紧紧围绕推进项目建设这一体系，加大对项目建设的宣传力度，以提高项目库的使用率。5.项目库建设经费：项目总库建设经费和事关全局的重大项目前期工作经费，根据工作开展情况及项目建设需要由公司统一安排，项目实施后，该项目的前期工作经费可以从公司的建设经费中列支。6.项目库建设的责任：各相关部门要统一思想，提高认识，主要领导要亲自抓这项工作，并落实分管领导和工作人员及相关经费。各乡镇县和市直有关部门要按照市委、市政府每年下达的项目储备任务，积极开展项目储备工作，按规定要求及时把材料报送到市发展和改革局。市发展和改革局作为项目总库建设的责任单位，要认真负责做好项目入库的筛选、汇总工作，并积极做好项目分库建设的指导工作，使我市的投资项目库建设纳入规范化轨道。

第五节 项目建设方案优化管理办法 一、总 则  1.为了提高xx实业公司工程管理水平及创效能力，激发项目建设方案优化的积极性，结合本公司实际情况，特制定本管理办法。2.本办法规定的工程优化工作范围主要是指项目的技术方案选择、工程 设计及工程施工过程的优化，通过优化降低项目投资、确保项目投产后稳定、高效、长周期运行，降低项目风险。3.四川xx集团工程管理部是方案优化的主管部门，负责方案优化管理办法的制定、修订、宣传、贯彻和监督执行。

二、方案优化的原则  1.要符合实际，可操作性强。方案的优化必须从实际出发，根据企业现有条件，在深入细致做好调查研究的基础上对方案进行反复比较优化。2.技术领先，经济合理。在满足安全、质量、进度、环保等要求的同时，充分利用现有技术、工艺、设备和先进经验，提高机械化程度，改善劳动条件，提高生产效率，降低管理成本。3.安全可靠，满足工期。各项保障措施配套齐全，方案符合技术规范、安全规程，满足工期和质量要求。综合考虑，不得为了经济目标而造成安全、质量、工期的损失，不得降低质量标准，增大施工安全风险。4.充分论证，好中选优。在制定方案时，应拿出多种方案进行反复论证比选，必要时聘请专家从多角度分析比较，选出最优方案。

三、方案优化组织机构及职责  1.公司成立方案优化管理领导小组，全面负责公司方案优化的管理工作。2.方案优化领导小组职责 1、制定、修订方案优化管理办法。2、组织决策重大技术方案优化论证。3.方案优化根据工程的实施过程和需要优化控制的关键环节，其主要优化管理职责如下：  1、组织落实技术方案调研、论证。2、组织审议可行性研究报告、论证技术方案及决策。3、组织项目决策后的优化。4、组织项目开工会。5、组织施工工艺审查、评价。6、组织施工工艺设计技术文件交流。7、组织与设计院的技术交底。8、组织关键设备选型及材料选择。9、组织初步设计审查。10、组织施工图审查。11、组织施工单位、监理单位的考察，及招投标管理。12、组织施工方案的审查、优化。13、建立工程优化管理台帐。14、监督、检查、考核项目公司及投资发展部方案优化的各项工作。四、优化管理的实施  1.项目前期论证阶段  1（1）.投资发展部负责组织技术调研、技术交流和技术论证，组织编制技术方案，项目公司参加。技术方案决策前必须召开技术论证会，根据技术保密情况，参加会议人员由项目发起部门确定。论证会资料存档，同时报总公司工程管理部存档备案。1（2）.投资发展部负责组织编写预可行性研究报告，组织论证审议预可行性研究报告及关键技术方案，总公司工程管理部参加。论证资料存档，同时报总公司工程管理部存档备案。1（3）.投资发展部组织编制可行性研究报告，并组织总公司工程管理部、技术经济部及公司内外部专家评审、论证项目可行性，优化项目工艺、投资等，为提供决策参考。1（4）.决策部门根据项目论证的意见和建议做出决策。1（5）.召开专题会议审议优化技术方案、可行性研究方案，专题会议资料（含但不限于会议时间、地点、参加人员、主要议题、会议决议、会议纪要、会议讨论资料等）及时存档，并报总公司工程管理部存档备案。第十二条 初步设计阶段  总公司工程管理部与项目公司共同组织项目技术交底，召开技术交底会，项目经理及专业负责人向设计技术人员讲清专业技术及建设 现场情况。2、总公司工程管理部与项目公司共同组织初步设计阶段的资料审查、优化。主要包括：主要工程技术方案；

工艺流程；

总图布置；

水、电、路的方案；

主设备、辅助设备等的规模。3、提供给设计单位的设计单位的设计资料，尤其是设计基础数据，要经过专业技术会议讨论确定。设计资料的审查、优化要召开专题会议，项目经理负责组织。4、项目经理组织各专业技术人员与设计技术人员经过沟通，及时将资料审查优化结果反馈给设计人员。同时组织项目技术人员反复论证优化设计资料。5、技术交底会各专业技术资料及设计资料审查优化专题会资料（含但不限于会议时间、地点、参加人员、主要议题、会议决议、会议纪要、会议讨论资料等）项目建设单位及时存档，并报总公司工程管理部存档备案。6、优化工作及时向主管部门汇报，接受主管部门的监督、检查和考核。五、技施设计阶段  项目经理组织人员与设计院沟通，完成详细设计。

1.项目经理负责组织详细设计资料的审查、优化。主要包括三部分内容：

1（1）.是对关键设备选型及材料材质的选择。2（2）.是对各专业的设计 资料的审查、优化。3（3）.是对设计单位交付的设计蓝图进行各专业集中审查。通过审查后的详细设计资料交与采购部门采购或施工单位施工，严禁不经过的审查的施工图交与施工单位施工，更不允许电子版图纸施工。优化要召开专题会议，由项目经理负责组织。2.详细设计资料的审查、（含但不限于会议时间、地点、参加人员、主要议题、专题会资料、会议决议、会议纪要、会议讨论资料等）项目建设单位及时存档，并报总公司工程管理部存档备案。3.优化工作及时向主管部门汇报，接受主管部门的监督、检查和考核。六、施工阶段  1.工程项目施工阶段的优化由项目公司工程部负责组织实施。施工阶段的优化主要包括三方面内容：施工单位确定、施工方案评审、设计变更。2.项目公司工程部负责组织施工方案的审查、优化，总公司工程管理部派人参加。3.项目部负责项目各专业技术优化变更，各专业负责人负责本专业领域的技术优化变更，项目经理对整体项目优化负责。4.优化资料及变更项目公司及时存档，并报总公司工程管理部存档备案。5.优化工作及时向主管部门汇报，接受主管部门的监督、检查和考核。6.总公司工程管理部负责组织建立工程优化管理台帐。总部和项目公司分别建立方案优化管理台帐，台帐包括：方案优化管理台帐、方案优化申报表、方案优化审批表和方案优化评价表。项目公司负责按照相应的施工管理办法施工。七、方案优化的基本要求  1.总公司工程管理部是方案优化的归口管理部门，项目公司是方案实施主体，主要职责包括：建立方案优化责任体系，明确任务、目标；

具体负责组织相关人员或专家踏勘现场，研究、制定、论证方案，按规定要求上报呈批并备案。2.实施前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目公司负责人组织技术人员对初步方案进行审定。主要内容：  2（１）.主要构造物工期计划和管理目标。2（２）.施工组织机构如机构设置和管理模式，各类人员配备以及定员总人数。2（３）.主要施工方案和施工方法。2（４）.生产要素配置：包括劳务队伍的布置和人数，劳务总人数控制，队伍的选择办法，材料及周转材料供应计划，主要机械设备、车辆的配备等。2（５）.主要临时工程的场地布置、数量及技术标准。

2（６）.外部劳务进场要求及承包模式确定。3.确定工期安排、要素配置、施工方法、工艺标准、安全措施等。4． 对采用新技术的项目、技术复杂的重难点工程及工期紧  张质量要求高的项目，方案制定时应邀请有关专家参加。5．优化后的方案一经批复，必须严格实施，不得擅自改变。遇特殊情况需要调整时，必须以书面形式按程序上报审批。

第六节 考核及奖励办法 一、总公司工程管理部负责对各项目方案优化进行监督、检查、考核。二、方案优化的实施实行考核及奖励制度，奖励金额按优化后形成的效益按比例发放。三、在优化方案的实施过程中，要定期或不定期地对优化工作进行检查，并汇报实施效果，以便于最后的考核。四、经采用后的优化方案，根据下列办法进行奖励：

1．由施工单位提出的，按优化后形成效益（投资节省）的10%对施工单位给予奖励，对设计单位主要设计人员按优化后形成效益（投资节省）的2%给予奖励。2．由监理单位提出的，按优化后形成效益（投资节省）的10%对监理单位给予奖励，对设计单位主要设计人员按优化后形成效益（投资节省）的2%给予奖励。3．由公司内部人员提出的，按优化后形成效益（投资节省）的10%对方案提出部门给予奖励，其中对方案提出者按优化后形成效益（投资节省）的5%给予奖励，对设计单位主要设计人员按优化后形成效益（投资节省）的2%给予奖励。

1.本办法适用于四川省xx（集团）实业限公司控股所有项目建设期间的方案优化管理工作。由四川xx集团工程管理部负责解释。2.本办法自公布之日起试行。第一章 销售部的职能、架构与职责 第一节 职能使命 按公司的部门职能设计，销售部的职能与使命是，在公司领导的指导下，为客户提供专业与诚信的服务，包括销售、成交后至交楼前的售后服务，实现公司高层制定的销售目标，达成客户满意度，为公司与项目创造良好的经济与社会效益。

第二节 组织结构 根据高效率、高激励与低成本的原则设计销售部的组织结构，如下图所示。

为体现高效率与高激励，销售部分为三级管理层次，即经理、销售主管与销售员（销售组）及售后主管与售后员（售后服务组），实行扁平化结构。

人数设计以满足工作需要与节省人力成本为原则，使每位工作人员都达到适度饱和的工作负荷，以获得最高的成就感与相对较高的收入。

售楼中心中办理客户临时定金、定金收取，诚意金收取、退还工作，由销售员协助 驻场财务人员负责。

其他楼款的催收，签合同、监证、办产权、公证、按揭以及退换房、转名等工作，由售后服务组负责，或协助财务部完成。

一、岗位职责 经理：

1.对楼盘销售环节进行全方位的管理和监控。

2.负责保持售楼现场正常的办公秩序和办公环境。

3.及时捕捉市场信息，制定操盘策略，设计创意活动并组织实施。掌握销售进度并能与开发商有效沟通。

4.掌握客户档案。特别对购房意向性较强客户，促使销售成功。

5.负责制订销售周、月报表。履行监督检查职能，销控及时、准确，避免重复销售。

6.对销售合同的执行进行有效监控，提高佣金回款率。

7.参加项目策划会，对项目销售出具可行性意见。

8.负责对置业顾问的业务培训。及对置业顾问的聘用、奖惩、和调整、辞退提出意见。

9.每月业绩书面评定（含自评和对置业顾问的测评）。

二、置业顾问：

1.全面熟悉所售楼盘的基本情况和重庆市房地产市场动态，了解公司的运行机制和公司的其它项目情况。

2.注意研究市场，洞察客户需求，向销售经理提供可行性的推广方案。

3.配合销售经理工作，努力完成售楼部的销售任务。

4.尽心完成电话接待和来访客户的接待工作，主动、热情解答客户咨询，陪同客户参观现场或样板房，积极促成交易。

5.负责及时通知客户办理按揭手续，保障公司资金回笼。

6.涉及集团购买的客户或其他的特殊情况，本人无法解决的，及时向上级汇报。

7.与成交客户和意向客户经常保持友情沟通，并介绍公司有关的工程动态和销售情况等，解答客户存在的疑问。

8.认真填写《电话咨询登记表》、《来访客户登记表》和销控记录等。

9.准时参加公司会议，汇报及培训考核等。

10.遵守公司各项管理制度及销售部管理规定。

11.认真完成公司交办的其它工作。

三、客服主管：

协助部门经理工作，负责成交后至交楼前的售后客户服务，带领售后组人员及协助财务部、物业公司，完成收款（定金之后）、签合同、监证、公证、按揭、办产权证、交楼，退换房、转名，向客户传递信息、礼品等工作。

四、客服人员：

向售后主管负责，完成上述的各项售后服务工作。

第二节 作息制度 在公司写字楼办公的销售部成员，作息制度与公司同。在售楼中心上班（主要是指销售组），则遵守以下的作息制度。

一、营业时间 日常上班时间：9：30至18:00。

夏季工作时间：9：30至18：30。

二、上班与值班 每天正常上班时间：9：30至18：00，周一至周四每天安排2名人员（含销售主管）值班1小时至19：00，周五至周日值班2小时至20：00。中午除半小时用餐时间外，不另设午休。

每周值班名单由销售主管于上周五制定，并知会经理。

第三节 会议制度 销售部实行日会、周会、月会制度。加强对销售工作的监督管理，确保及时反馈销售与市场信息；

发现与解决销售过程中出现的问题；

向一线人员传达公司管理层的工作精神与要求，指导下一期的销售工作；

增强销售团队凝聚力，保持旺盛的斗志。

一、晨会 时间: 每天（逢周会除外）9：30召开，控制在半小时以内。

地点: 售楼中心协谈区，利于接待客户。

参加者: 当班销售组人员（轮休除外），但轮休人员须于前一天下班前递交当天销售日报告。

主持者: 由销售主管主持。若销售主管休假或因公司会议不在场，由经理或指定现场负责人主持。经理每周至少2次参加晨会。

主要议题: A.销售员于前一天下班后填写当天销售报告，于晨会汇报；

B.总结销售情况，发现存在的问题；

C.销售工作执行的检查与反馈。

总结与汇报: 销售主管负责整理与总结，10：00前向经理汇报销售情况与主要问题。经理及时向主管公司领导汇报。

二、周会 时间: 每周一（逢月会除外）9：30召开，1小时。

地点: 售楼中心会议室。

参加者: 部门全体人员。

主持者: 经理。

主要议题: 1.上周销售情况与存在问题；

2.上周售后服务情况与存在问题；

3.上次周会安排工作的检查；

4.通报公司事项，传播公司领导精神；

5．市场状况、工作经验交流。

总结与汇报: 由经理负责整理与总结，12：00前向主管公司领导汇报。

三、月会 时间: 每月第一个星期一，10：00召开。

地点: 售楼中心会议室。

参加者: 销售部全体人员，相关部门人员。

主持者: 主管公司领导。

主要议题: 1．检查上月计划完成情况；

2．协调解决疑难问题；

3．分析总结，及时调整与制定下一阶段销售策略；

4．上月销售精英、优秀事迹表彰；

5．公司重大事项通报。

总结与汇报: 由经理负责整理与总结，向公司领导层递交销售月报。

第四节 言行与道德规范 一、仪表形象 1．工装整洁，佩戴工牌。

2．仪表合乎要求。（另见培训资料）3．上班前调整好情绪，精神饱满地投入工作。

4．站姿挺直，坐姿端正，面露微笑。

二、工作态度 1．遵守制度准时上班，不迟到、早退，不无故外出。

2．严于职守，坚守岗位，不串岗，不闲聊。

3．按编班当值，不擅自调班、换岗。

4．服从上级安排调配，依时保质完成工作任务。

5．工作主动，勤奋踏实，认真负责，能承担突发性任务。

6．积极上进，能提出合理工作建议。

三、业务能力 1．能够快速、准确地回答客户提出的业务问题。

2．熟练、准确地计算出客户意向楼房价格并能熟练地同客户签约。

3．能够较好协助业务人员做好业务工作，如按揭、办证等工作。

4．对已经有过初步接触的客户，下次接客时，能马上记起对方的姓名，并作出反应。

5．能够通过恰到好处地业务推介，与适当的引导，吸引客户、稳定潜在的客户。

6．做好接待工作记录，事后对客户及接待情况分析，协助做好潜在客户跟进工作。

四、服务态度 1．友善。以微笑接待客户。

2．热情。积极主动接待客户。

3．礼貌。任何时候都能使用礼貌用语。

4．耐心。对客人要求能认真聆听，不厌其烦、细致地介绍解释。

5．细心。能主动为客户着想，全面考虑问题。

五、团队精神 1．与同事和睦相处，发扬团队精神，共创优秀团队。

2．乐于并善于沟通，能够协助同事完成任务。

3．对待同事真诚善意，互相尊重，互相帮助，分享工作经验。

4．理性处理同事关系与工作压力，不让情绪影响。不打听与计算他人收入，尊重隐私。

5．工作中如有不满，应直接面对与解决，严禁传播是非，私下评论同事。

6．正确看待与处理上下级关系，“要么领导，要么服从，要么离开”。

六、职业道德 1．不得对外透露公司与部门的规章制度。

2．不得对外透露楼盘的销售情况。

3．不得对客户有任何失实的宣传与承诺，违反者自行承担法律后果。

4．不得因工作关系获取任何非法收入，违反者自行承担法律后果。

5．成本意识强，注意节约，想方设法降低成本，杜绝浪费。

第五节 销售组工作制度 开门/上前迎接客户 咨询客户需要 递上名片并询问客户称呼 带客户参观模型、示范单位 引导客户就坐进行洽谈 斟茶水给客户 力争成交 客户离开送客到门口礼貌道别 暂不成交 留下客户资料 每隔两天跟进一次 记录跟进情况 成交过程 到销控处落实单位 贴销控 填认购书并解释 到财务处交定金、交认购书给销控处复核 交定金收据及认购书（客户联）给客户 跟进客户交楼款、签合同 一、接打电话制度 1．下两位将轮到序的销售员负责接听来电。

2．电话铃响三声必须接听，并亲切致意：“您好！棕榈泉花园。” 3．耐心回答客户来电问题，并邀请其前来参观。在客户搁电话后才能结束。

4．如实记录来电次数与重要同容。每次一填，不得遗漏。

5．当值接电话者不得擅自离岗，有事暂离须请代值。

6．需致电跟踪服务客户时，前台两部电话不得同时拔出，每次通话时间不超过3分钟。

7．不得搁起电话听筒拒接来电。

8．打私人电话使用自己手机或办公室电话（不超过2分钟），不得使用前台电话。

9．非关销售或非自己所能解决的来电，告知客户应该拔打的相关部门电话号码，或作记录然后汇报销售主管。

二、轮序接客制度 1．销售人员轮序接待客户，顺序按当日上班签到时间排序。轮到的销售代表须提前准备，不得轮空。如因故错过，均不予补。

2．接待时须询问客户是否已接受其他同事服务。若是，转由该同事接待。

3．若之前接待客户的同事不在场，当次销售员必须按序认真做好义务接待，包括促成当场落定，并及时通知同事，填写《现场客户登记表》，在备注栏上注明“义务”。

4．未接待完客户的销售员在现场有其他同事可接待的情况下，不得接待新客户或中止正在进行的接待工作。

5．义务接待销售员不得擅自跟踪客户。

6．客户上门主动找某销售员视为该销售员的客户。

7．确定旧客户归属，以客户登记本为准。

8．若出现交叉情况，由销售员在成交日后7日前协商解决，7日之后解决不成一概算作成交人的业绩。

9．若接待的是特殊客户（同行、记者等），经对方表明身份与非购楼意图，该销售员可重返原序，接待下一位客户。

三、接客言行规范 1．销售员端正地坐在前台后位置，等候客户。

2．客户进来的瞬间，当序的销售员立即起立、上前。

3．亲切致意：“欢迎光临大川水岸。”接着询问：“请问先生/小姐您是否第一次来？” 4．如果客户曾来过，则询问：“请问是哪一位同事接待过您/您们？”并请客户稍等，告知并由该同事接待。

5．引导客户到模型位置，介绍楼盘概况，询问客户购楼意向。

6．引领客户走向协谈桌，先一步将资料夹放在自己座位的桌上，双手为客户拉出椅子，请客户落座。双手向各位客户递名片，然后坐下。

7．交谈中，由服务员倒水送来，水温适合，一次手持不超过两杯。若不设置服务员，由销售员完成。

8．客户表示看楼，销售员应首先站起。不允许拒带客户看楼，或让客户私自看楼。当售楼中心只剩下一人时可不亲自带，但应安排电瓶车送客户看楼。

9．等客户站起离桌后，销售员将椅子摆好，领客户出售楼中心。由服务员收拾桌面。若不设服务员，由销售员完成后才领客户离开。

10．让客户在售楼中心门前等候，请保安开电瓶车过来（禁止远距离向保安挥手、吆喝，不允许使用客户车辆）。或者引领客户步行至电瓶车停放区。

11．请客户先坐在第二、三排位置（尽量靠前），销售员坐在驾车保安旁。

12．在车上要向客户简明地介绍规划布局、园林建筑等有关情况，不使冷场。

13．停稳后销售员先下车，引领客户前往示范单位。

14．由保安推开楼宇大堂大门，销售员站立门外请客户先进入。

15．销售员按电梯键，站立电梯门外，请客户先进电梯厢。电梯到达，按住开门键，请客户先出。

16．示范单位前，由保安发鞋套给客户（人多时由销售员帮忙）。座位不够时，销售员站着穿鞋套。（注：若示范单位地板加铺透明塑胶，则略此步骤）17.参观完示范单位，若不继续参观其他地方，则返回售楼中心。

18．客户离开时，送至售楼中心门外，亲切说再见，立正目送至走远。（若客户搭出租车，提前请保安叫车。）19．接待客户自始至终脸带微笑，举止优雅，语言礼貌。询问、介绍、回答都亲切而正确。

20.回前台，填写《访客登记表》。

四、特殊客户接待原则 同行、记者与社会背景特殊或公司领导特别强调的贵客，均视为特殊客户。对贵客须由销售主管或经理陪同。对同行、记者，除适用于接待普通客户的规范外，销售员应遵循以下原则。

1．超出楼盘以外的问题，尤其是评价其他楼盘或其他公司须回避。

2．涉及楼盘销售状况、公司运作内情的信息不能透露，婉言回避。

3．对记者的突然采访要回避，交由销售主管或经理接待，若都不在场，事后要汇报。

4．对记者的摄影要求，须获得公司领导、经理、销售主管的逐层同意通知。

五、客户登记制度 1．公共《访客登记表》由接待客户的销售员填写。每次一填，不得遗漏。

2．销售员个人客户登记表由公司统一印制编号，人手一本，简要记录每次跟进情况，每个客户记一页。销售主管有权查看，销售员无权查看他人客户记录，如需核对应有销售主管在场。

3．业主介绍之客户或第二次以上购房客户，若主动找某位销售员，视为该销售员的客户。否则，视作独立客户。

4．凡业主介绍而来的客户，必须立即登记业主的房号、电话与姓氏。若对业主与新买家双方奖励，销售主管应立即致电业主核实，以避免销售员串通诈骗。

5．家庭成员如父母、子女、夫妻等视为同一客户，同一企业人员购同一个单位视为同一客户。

六、成交操作制度 1．确认房号可售 在收取定金（含临定）前，填写认购书前应向销控处确认该房号可售，成交后及时填写记录，避免一房多卖，否则承担一切后果。

2．无权收取定金 诚意金、定金（含临定）由财务人员收取，并开具公司收据。销售员无权收取客户交付的任何钱款，否则视作违法行为。

3．不得私自承诺折扣与优惠 特别折扣与优惠要视折扣大小与权限，必须经公司领导或经理在认购书上签字同意，并注明扣折或优惠金额。否则承担一切后果。

七、纪律与处罚制度 下列条例销售员应严格遵守、互相督促，销售主管、经理以身作则并监督实施。按月统计，基数为100分，违反者相应扣分，低于80分者报公司处理予以辞退；

81-85分须写检讨，部门通报批评并扣工资200元；

86-90分扣100元；

90-95分扣50元。

1、1不按公司规定着工装、化妆（女同事）、戴工卡，每次扣5分。

2、不按公司行为规范坐、立、行，每次扣2分。

3、对客户不礼貌，使用不文明用语，立即辞退。

4、聚聊与工作无关的事情，每次扣2分。

5、不按规定摆、拿、放销售资料，每次扣2分。

6、在接待现场休息睡觉，每次扣5分。

7、接客完毕离开现场未收拾残局，每次扣2元。

8、吃零吃、喧哗打闹、阅读与项目无关的书报，每次扣2分。

9、随地吐痰、吸烟、乱丢杂物，每次扣5分。

10、当值接电话者擅自离岗，有事暂离未请代值，若电话铃响超过三声不接听，当值或受托代值者每次扣5分。

11、前台电话不得同时拔出，每次通话时间不超过3分钟，否则通话者每次扣3分。

12、搁起电话听筒拒接来电，立即辞退。

13、接电话不报楼盘名称，每次扣5分。

14、当值人员不按来电、来访情况如实记录，造假，立即辞退。

15、遵守公司的保密规定，不得向外界透露业务数据，违者立即辞退。

16、工作时间打私人电话或电话闲谈，每次扣2分。

17、在客户面前梳妆打扮，与客人谈话东张西望、心不在焉，每次扣2分。

18、对客户的要求不理睬，取笑、议论客户，每次扣10分，严重者立即辞退。

19、用笔杆指客人或为客人指示方向等，行为不雅，每次扣2分。

20、不能利用岗位之便获取未经公司许可的任何个人收入。如向客户索取回扣、要求客户请客送礼、串通诈骗等，立即辞退。

21、对客户解说严重失误，每次扣10分。对客户有意欺骗，乱许诺，立即辞退，并承担相应经济责任。

22、被客户投诉，经整实属违规，每次扣10分。

23、不失礼地接待同行看楼，有损公司形象者，每次扣2分。

24、不得在售楼处内推荐或诋毁其他的企业与楼盘，违者每次扣2分。

25、上班、会议、活动迟到，每次扣1分。展销会期间每次扣2分。

26、调班、换班未提前1天以上向现场主管书面申请，每次扣3分。

27、未经批准离岗，每次扣10分。每月累计2次以上，立即辞退。

28、请假2小时以内由现场主管批准，否则视作旷工、早退，报公司处理。请假2小时以上至3天以内者，由销售部经理批准，否则视作旷工，报公司处理。

29、不服从上级工作安排，不尊重上级，当面或电话顶撞上级，每次扣5分。

30、未按上级要求完成日/周/月报等工作，每次扣5分。

31、争抢客户造成恶劣影响，挑起事端一方立即辞退，另一方扣10分。

32、在售楼部内吵架、打架，立即辞退。

33、流言蜚语，搬弄事非，挑拨离间，搞不团结，每次扣10分。

34、开会无故缺席，每次扣5分。

35、集体活动无故不参与，扣2分。

36、不及时登记销售情况（挞定、补定、成交、改名、换房、改付款方式等），每次扣5分。

八、额外折扣制度 在销售中原则上不给予额外折扣，只有当客户提出要求且额外折扣对交易的成交起到决定性作用时，才考虑是否给予。

售楼人员可根据客户的要求、付款方式、购买套数以及购买意向等因素，综合考虑给予，但须经公司领导审批。

九、售后服务制度 对于未成交的潜在买家：

1、每周至少一至二次电话访问。

2、邀请参加现场的活动。

3、告知本项目最新资讯。

4、节假日电话问候保持良好关系。

5、填写客户档案，建立资料库。

对于已成交的买家：

1、填写客户档案，建立资料库。

2、提供清晰的指引，告之客户交款、签合同、交楼等时间和所需资料，并协助解决出现的问题。

3、售后首3-4个月每月至少一至两次电话问候，确定客户对产品与服务是否满意，及时反映与协助解决问题。

4、节假日电话问候或协助物业公司赠送小礼品。5、与客户建立长期的良好关系，以期引荐潜在的购房亲友。

6、将住户名单移交物业管理公司，并介绍有一定社会背景的业主的相关信息。

十、信息反馈制度 以下列各种表格全面地记录各种有关的销售信息，建立快速的、完善的反馈机制，准确地反映项目销售、市场反应、买家特点等必要信息，为公司领导层的战略决策提供参考与依据。

1、来电登记表 登记来电数量，记录客户情况，反映广告效果。

2、访客登记表 登记入场数量，并对客户进行分析。内容还包括客户的姓名、地址、电话、职业、喜好的户型、了解售楼的信息渠道及其他关于楼宇的意见。

3、日/周/月成交报表 每日、每周、每月记录成交状况，并分析销售情况。

4、客户意见（含投诉）反馈表 对楼盘的意见及对销售服务的意见。

5、销售总结报告 每日（晨会）、每周（周会）、每月（月会）报告，分析销售、成交与客户情况。定期提交周报、月报。

6、成交客户记录表 内容除访客登记表相关内容外还包括该成交客户的所购物业，、看楼次数、从首次看楼到成交的时间等信息。

第六节 售后服务组工作制度 办公证 办按揭 公证费 按揭费 产权登记费、契税、印花税、工本费等 楼款 签署《商品房买卖合同》 合同监证 产权登记（公司初始登记，客户转移登记或另及他项权利登记等）领取产权证 交易费 一、售后服务工作流程 对客户户籍、年龄等的要求，要求提供的证件等相关资料，以及具体的税费金额等，详见另外撰定的《销售资料》，此略。

相关的法律条文，详见另外撰写的培训讲义的《房地产法律知识》，此略。

二、协助收款管理 协助财务部完成收款工作。主要是交定后的收款、欠款催交等统计管理工作，以电脑表格形式记录，内容包括：客户名称、楼号、面积、楼价、付款方式、签约时间、定金金额、各期付款、拖欠状况。对已销售房进行应收楼款与实收楼款的登记与对比，查看楼款缴付进度，对未交楼款的客户催交，督促客户履行责任。

三、法律咨询 售后工作人员应当熟悉有关房地产法规及税费制度以满足客户的咨询，正确向客户解释各种手续的整个流程及相关法律。尤其在签合同前，应向客户详细介绍合同中的法律问题。

第七节 客户投诉处理机制 一、客户投诉处理原则 1、建立各种健全的规章制度与工作要求，工作人员严格按制度与要求执行，杜绝客户对服务工作方面的投诉。

Ø 2、建立方便、直接的投诉渠道，确保快速反应。售楼中心、售后服务组的电话线均接受客户投诉，并在两处设置“客户意见箱”或“总经理信箱”。

Ø 3、发生投诉后必须确保问题的妥善解决。

二、客户投诉处理流程 客户投诉 填写记录表 找出责任部门及负责人 提交处理意见给主管人 总结及搜集表格归档 顾客意见反馈是否满意 批示后通知顾客处理方法 第八节 培训制度 销售部是学习型的部门，建立与实施完善的培训体系，使部门全体成员的综合素质不断提高，保持旺盛的战斗力，满足高强度、高竞争的工作要求。

入职培训是使新招聘人员达到上岗的专业要求，热爱企业文化与遵守各种规章制度。每周、每半月培训，是使部门成员在各方面持续进步。推盘前的强化培训，是为达到新战略任务与目标的要求。

一、入职培训 为期1-2个月。内容全面，另见入职培训计划。培训结束后需考核，考核不合格者，给予一次补考机会，补考不合格不予录取或换岗。

二、每周培训 周会交流工作经验。每位同事必须发言，互相促进。

三、每半月培训 专题培训与测试，测度不合格者可补考，补考两次不合格者予以辞退或换岗；

集体分批考察市场并开讨论会，把握市场脉，了解竞争对手。

四、推盘前培训 强化培训，全面掌握各项最新的楼盘信息，包括策划思想、推广主题、产品卖点、优惠促施、活动部署等。并进行实操练，确保充分准备，不可有失。

公司领导出席，以最大程度地鼓舞斗志，使销售队伍以最佳状况投入推盘战争。

第九节 激励制度 一、绩效考核 销售部其他成员按公司统一的绩效考核办法。销售员的绩效考核与公司同步，按月度进行，具体依据以下的指标：

置业顾问基础提成比例为当月销售总额的2‰，绩效考核成绩将由以下几部分组成：

1、成交量，占60%。成交量最高者为60分，每差1套扣3分。

2、工作纪律分数（依据5.8“纪律与处罚制度”），占20%。纪律分为99，则扣1分；

纪律分为98，则扣2分，以此类推。

3、销售主管、经理的评价（依据工作积极性、专业水平的提高程度）占10%。

4、同级同事的评价（依据与同事相处的关系）占10%。

70-80分合格，80-90分良好，90-100分优秀。根据分数相应奖、扣绩效工资。

每月置业顾问绩效奖金将截留5％作为销售部公用备用金，作为奖励业绩特别突出的置业顾问以及部门公共活动费用 二、淘汰制 连续两个月成交量排名最后的销售员，予以辞退或转岗。

三、团队活动 每月组织一次团队活动，全体成员参与。不占用正常工作时间。经费部分出自公共佣金，部分自费。

每次大规模推盘取得胜利后，进行一次为期2天的公费活动，希望主管公司领导能够参与。

第十节 危机处理制度 危机处理工作流程：及时发现危机,耐心解释并报告主管由主管解决。如仍不能解决立即上报销售经理解决；

销售经理仍不能解决,由销售部经理负责汇总成书面材料并及时向汇报营销副总汇报。在与客户协调后的时间内（原则上不超过三个工作日）形成处理建议，并将结果在一个工作日内通知客户解决方案。

危机处理工作四忌：不高兴、不耐心、不礼貌、不及时。

第十一节 资料整理、会员制度建立 客户资料整理：由销售部指定一名内业人员负责客户资料的收集和整理，由销售部副经理负责客户资料整理的完整性、真实性、保密性。

会员制度建立：由销售部经理和销售部副经理共同完成会员制度的建立、招募、组织工作。由销售部指定的内业人员负责日常工作。

第十二节 置业顾问工作程序简要 一、置业顾问工作内容 置业顾问工作程序 一、开盘前准备 1.对楼盘所在区域的调查。；

2.楼盘与周边竞争楼盘的比较（表格作业）。；

3.100问培训（对楼盘情况的掌握）。；

4.考试合格后上岗。；

二、接听电话 1.确定接听电话的顺序。；

2.作好接听记录；

3.作好每天进线电话统计。

4.将留下电话的客户姓名及联系方式立即记录在自己的《客户登记本》上。

三、带上门客户 1.确定好接待顺序和义务接待顺序。

2．作好公共接待登记。

3．介绍楼盘资料。

4．带领客户实地看楼；

5．根据客户要求，给客户设计购房计划。；

6．对于有成意客户，填写《客户需求表》 7．送客出门，礼貌道别 8．将上门客户的详细资料情况即使记录在自己的《客户登记本》上。

四、电话复访 1.针对不同客户，选择好复访的时间。

2.明确电话复访的主题。

3.电话复访后详细记录。

五、收取定金 1．收取临时定金。

2.收取临时定金之前，再一次落实、查明房号。

3.临时定金由财务人员或项目经理（或项目经理指定人员）收取。

4.开具临时定金收据，在收据上明确房号及保留期限。

5.及时封贴该房号。

6.在《客户登记本》上作好详细记录。

B．收取正式定金 1.收取定金之前，再一次落实、查明房号。

2．定金由财务人员或项目经理（或项目经理指定的人员）收取。

3．开具正式定金收据；

4．签定《认购书》。

5．及时封贴该房号。

6．在《客户登记本》上作好详细记录。

7．做好客户成交挡案。

六、催交房款、首期款 1．提前五天第一次通知客户，目的在于提醒客户。

2．提前两天第二次通知客户，再一次提醒客户；

3．客户因故不能按期交纳房款或首期款，及时报告项目经理；

4.签订正式买卖合同。

七、延伸服务 提前通知客户办理按揭的时间、地点及所需携带的文件。

协助客户办理入伙事宜。

长期与客户保持联系，不断提供房地产信息，建立客户网络。

二、接待客户程序分解 第一步 无论任何人只要踏进售楼处即为客户 要求：1．任何人都是客户。

2．发展商、同行尤为重要，视为重点客户。

第二步 客户推开售楼处大门服务即开始 要求：1．客户推开售楼处大门是我们服务的开始；

2．从此他是我们的终身客户。

第三步 携资料离座迎客，问好、自我介绍 要求：1．第一时间起身迎接，同时问好、自我介绍。

2．问好、自我介绍一定使用规范用语：您好！欢迎看房。

我是某某（讲清自己的名字）。

第四步 介绍模型、展版内容 要求：1．按秩序进行介绍，尽量突出卖点。

2．声音柔和，音调不宜过高。

3．用语文明。

4．介绍简单、专业。

第五步 请客入座，讲解楼书 要求：1．一定使用规范用语：请那边坐，让我给你详细介绍好吗？ 2．介绍属实、详细、专业。

3．不可诋毁别的楼盘。

第六步 带客户看房 要求：1．一定亲自带客户看房。

2．使用规范用语：请随我来或请往这边走。

3．走在客户前，替客户开门、操作电梯。

4．在样板房重点把握，最大限度突出卖点。

5．不得诋毁别的楼盘。

第七步 替客户设计购买方案 要求：1．在尊重客户的前提下，才可做消费指引。

2．方案设计合理可行，且不能出错；

3．房号提供一定准确。

第八步 作好客户登记 要求：

在尊重客户的前提下，要求客户填写登记表 第九步 礼貌送客至大门 要求：1．面带微笑，主动替客户开门。

2．使用规范用语：再见，欢迎再来！3．目送客户走出五十米以外。

第十步 签署认购合同 要求：1．认购合同一般由本人签署。

2．认购合同不得签错。

3．签完的合同一定要由项目经理或其指定人员的审核签名。

第十一步 及时填写成交客户登记表 要求：

客户挡案要与认购书一起上交，每月底在盘中检查，否则不记业绩。

第十二步 提醒客户交首期款（房款）要求：1．提前三天第二次提醒。

2．提前一天第三次提醒。

3．提醒时注意方式和语气。

第十三步 签署商品房买卖合同 要求：1．置业顾问上岗前要进行合同填写考核。

2．合同公共部分刻成图章，其它部分一定先由铅笔填写，在客户和同事的确认后，用签字笔填写，注意擦掉铅笔印迹。

3．买方签名一定是本人或有买方书面委托（必须是公证后的）的代理人，交留客户身份证复印件。

4．客户领取合同一定要签名登记。

5．替人交楼款的交款者必须出具书面证明：“自愿替XXX交款，金额为XXX”等。

第十四步 通知办理按揭 要求：

1．提前三天第一次通知客户，讲清客户必须携带的资料，办理的时间、地点。

2．提前一天第三次提醒客户。

第十五步 协助办理入伙 要求：1．态度更加主动，必要时亲自带往管理处。

2．一定向客户表示祝贺。

第十六步 随时向客户提供房地产市场信息 要求：

1）客户入住后，了解他们的居住情况。

2）公司推出新的楼盘后，一定要向客户提供这方面的信息。

三、《客户登记本》的使用 一、《客户登记本》的作用：

1．准确跟踪客户的工具，加快成交速度的保障。

2．经验与教训的积累，置业顾问提高业务能力的教材。

3．为置业顾问分析客户购房心态提供帮助。

4．为经理裁定业务交叉提供原始资料。

5．为公司提供分析市场的理论资料。

二、《客户登记本》的记录内容：

关于客户 1．客户来源、客户人数、客户形象及其鲜明特征。

2．客户姓名、年龄、籍贯、学历、爱好。

3．客户的工作单位、从事行业、职务收入、联系方式（办公电话、家居电话、手机、传真机号码）。

4．客户的置业经历、现住址、居住状况、公司办公地址、公司性质；

5．客户的购房目的、所需面积、户型、楼层、朝向。

6．客户购房预算、付款方式、首期付款能力、月供能力。

7．客户提出的其它合理性要求。

8．客户对楼宇的看法及有疑问的地方。

跟踪记录 9．每次交流的时间、内容（如果联系不上，也应做好记录）；

10．每次看楼的时间、人数、效果。

成果记录 11．不成交记录 11（1）客户不购买的理由（价贵、地偏、户型不合理等）。

11（2）不成交客户的最后选择（已购买别的楼盘）。

12．成交记录 12（1）成交房号、楼层、户型、面积。

12（2）临时定金的时间、金额、编号、方式（现金或支票）、保留期限；

12（3）正式定金的收取时间、金额、编号、方式（现金、支票或存折）。

12（4）签定认购书的时间、实际成交价、付款方式、首期款及按揭贷款的具体金额和交款时间。

12（5）办理按揭的时间、地点、所需文件。

12（6）分期付款的分期日及每一期的具体数额。

12（7）明确业绩创收额提成比例及业务交叉的分成数。

三、使用原则 1．详细诚实记录，不得弄虚作假。

2．领用空白《客户登记本》须经项目经理签字。

3．认真做好连续性编号。

4．必须按时间先后顺序进行记录，严禁空白、倒页。

5．客户姓名联系方式如需涂改，须经项目经理同意并签字。

6．最近一期《客户登记本》必须随身携带，否则出现业务交叉，未带者视为放弃。

四、置业顾问个人仪表、礼仪标准 一、仪表基本标准 1.保持个人卫生.2.保持头发干净、整齐，不梳怪异发式，男士不许留长发与胡须。

3.保持口腔清洁，工作前不吃有强烈刺激性气味的食物。

4.保持指甲清洁，不留长指甲，不涂有色指甲油。

5.保持鞋子干净，鞋面无尘，工作期间一律不准穿拖鞋、凉鞋。

6.保证足够睡眠，以免出现黑眼圈或眼睛带血丝。

7.女员工上班要化淡妆，不能浓装艳抹，不能在男士面前或公共场合化妆或补妆，女士只能使用淡香水。

8.工作牌佩带整齐。

9.保持工作服的干净、平整。

10.男员工上班需着深色皮鞋及深色线袜；

女员工上班可着肉色或浅灰色丝袜、深色中跟以下皮鞋。

二、礼仪基本标准 1.顾客进入销售现场，必须主动起身迎立。站立时直腰挺胸，说话时眼睛看着客人。

2.与顾客谈话时，要保持微笑，用清晰的语言进行回答。

3.工作时间必须讲普通话。如顾客讲方言，可以讲方言。

4.避免在顾客面前与同事说顾客不懂的话及方言。

5.不得对顾客评头论足。不管顾客买与不买，都应礼貌相待。

6.递交顾客的物品应双方送上。

7.顾客离开时，必须起身送客，至少送至工作区之外。

8.工作进不得闲谈，不准讲粗话，不得干与工作无关的事。

9.对顾客的要求，必须迅速答复，如自己不能回答，应及时请求相关专业人员及时回答。

10.在顾客面前避免说“不”字，要设法为顾客提供热情、细致的服务；

对与顾客不合理的要求，要委婉拒绝或交由主任或项目经理处理。不准与顾客争吵。

让您久等了！谢谢！请家人再来看看吧!欢迎再来！我觉得这种户型挺适合您。。

请问你选择什么付款方式？ 三、待客基本用语 欢迎光临！欢迎参观样板房！是否需要我介绍一下？ 需要房屋资料吗？ 好的！请您稍候！四、接听电话流程及用语：

1.置业顾问接听电话时，不仅要语调热情恭敬而且要面带笑容。

2.接听电话时，嘴部距离听筒保持约3厘米距离，用正常地声音说话，禁止接听电话时大声喧哗。

3.接听电话要及时，勿让电话铃响声超过三次，迟接电话要表示歉意。

4.接听电话时，要左手拿话筒，右手执笔准备记录。

5.接听电话时，必须使用标准普通话。

6.语音应平缓，语调抑扬顿挫，语气亲切柔和，吐字清晰，语速不能过快、过慢，保证受话方能清晰听到。

7.接听电话时应先微笑，然后亲切致意“您好，大川水岸”。

8.招呼问候：“请问有什么可以帮忙吗？（或请问您需要咨询点什么）”。

9.回答客户的问题应简明扼要，长话短说。

10.耐心回答客户来电问题，对客户的疑问应作到有问必答，如确有疑问可告知客户：“您所提的问题我们正在协商，有结果后，我们将在第一时间通知您”。

11.在客户问完3—5个问题时，可主动提问：“请问先生（或小姐）贵姓？”、“不知如何称呼先生（或小姐）？”等。

12.在客户问还未确定的问题时，可以提出“方便留下您的联系方式吗？这个问题一有结果我们好立刻通知您。”等。

13.尽可能询问清楚客户的姓名、联络方式，如客户确实不愿回答则不应过分纠缠，可以说：“不过也没关系，请您关注我们的宣传广告或随时来电咨询”。

14.多用“您”或“XX先生、小姐”（一定要多用对方的“姓”）。

15.适度满足客户虚荣心，不随意反驳对方观点，避免直接否定客户论点，严禁和客户针锋相对，可采用“是是你说的对，不过如果这样是否好一些”等语句。

16.忌对竞争对手直接攻击或不客观的贬低竞争对手，提出其他楼盘的不足时，可采用“XX楼盘确实很不错，但她30层高，一层楼6家人，能有3部电梯就好了”等较为委婉的语句。

17.别忘了抓住时机赞美客户。

18.接听完电话，应说：“欢迎XX先生、小姐关心大川水案，还有什么问题，欢迎随时来电咨询，再见。” 19.接听完电话，应确认对方放下话筒后再放下咨询话筒。

20.多读文学、诗歌、散文，尽量使用优美优雅的词汇。

五、基本站姿 1、身体站正、背要挺直，脸向前方，下颚微向内收；

2、胸部挺直，不可驼背，左右两肩要平，放松肩部 3、两手自然贴身，指尖放松，五指自然合拢；

4、收缩小腹，重心放在肚脐附近，膝盖放松，两肩并拢 5、脚跟合拢，脚尖呈V字型，45度角张开，全身重心放在脚拇指附近；

6、面带亲切、优雅的笑容。

六、待客的正确行礼方式：

1.15°礼用于打招呼，回应顾客“好的”、“让您久等”、“欢迎光临”、“谢谢”时的行礼方式；

2.45°礼用于向顾客致歉或处理顾客抱怨问题时配合使用；

3.行礼时的重点包括：以基本姿势站立，行礼时始终面带微笑，眼神亲切地注视对方眼睛；

颈部背部要伸指，动作须轻快、有节奏；

速度要一致。

七、销控管理 1.楼盘销控工作由项目经理负责，项目经理不在时，由项目经理指定专人负责协助执行，并第一时间知会项目经理。

2.置业顾问需销控单位时，须报知项目经理确认该单位尚未售出可以销控。只有项目经理或项目经理指定的助手才能进行销控。

3.项目经理进行销控前，必须确认客户已交纳认购定金。

4.置业顾问不得在项目经理不知情或销控未果的情况下，擅自销控单位。

5.置业顾问在得到项目经理销控确认后，方可与客户办理认购手续。

6.销控后，如客户退定，项目经理需及时向项目全组置业顾问公布取消该单位的销控登记。

7.楼盘项目经理每星期向总公司汇报本星期的营业销控数量。

8.置业顾问必须严格按照认购、销控程序操作，一切违犯上述操作程序的，均视为无效，由当事人承担一切责任及经济损失。

八、认购管理 一、定金与尾数 1.置业顾问必须按楼盘规定的定金金额要求客户落定。

2.如客户的现金少于公司规定的最低定金金额时，必须经得项目经理的同意后方可受理，否则不予销控并认购。

3.如客户未交齐全部定金，置业顾问必须按公司规定的期限要求客户补足尾数。如客户要求延长期限的，须得到项目经理同意后方可受理。

三、收款、收据及临时定金 1.置业顾问在收取临时定金时，到开发商财务处当面点清现金金额，无误后，协助开具收据.2.客户交纳的定金金额不足时，须在临时定金收据中注明补交尾数的期限和金额，临时定金收据将作为客户的认购凭证。

3.客户交齐尾数时，须收回已开出的临时定金收据，协助开具正式的定金收据。

4.客户交纳的定金或尾数为支票的，须在收据下方的支票栏注明支票货币种类、票号及开户银行。

5.客户交纳定金、房款时，一律需开具相应的收据，严禁不开收据或打白条，否则由当事人自行承担由此产生的一切后果。

四、换款退款 1.如有客户需要退换有关款项，必须先由项目经理确认并认可，由项目经理提前一天通知公司，并按财务部要求填写相应的换款或退款申请单，同时必须将相应的收据等配套单据一起交回公司。不符合手续的，财务有权拒绝接受申请。

2.客户在收到退、换款时，应在申请表上签收，并由项目经理与收回的收据等配套单据一起交回公司。

3.如有特殊情况客户无法亲自前来领取退换款项时，可委托其他人前来办理，受托人必须持有委托人的书面委托书、身份证原件及本人身份证，否则财务部有权拒绝办理。

4.非经上述程序，任何人不得擅自退款，否则由当事人自行承担由此而产生的一切后果。

五、认购书 1.认购书中楼价栏，须以客户选择的付款方法所能达到的折扣之后的成交价为准，如该单位有额外折扣，置业顾问须将开发商同意折扣的书面意见的原件附于认购书之后，并将复印件交予项目经理存档。

2.置业顾问填完认购书后，由项目经理核对检查认购书，核对定金无误后，方可将认购联交予客户作为认购凭证，其余各联由项目经理编号存档。

六、其他 1.认购书、退换款申请单由项目经理从公司处统一领取，并由公司登记领取编号。

2.认购书、退换款申请单在使用过程中发现有遗失、断号情况的，需于第一时间通知项目经理，当事人必须书面解释原因，并由当事人和项目经理签字上报公司财务部。

3.认购书、退换款申请单如有填写错误或其他原因作废的，需将整联交回公司处。

八、置业顾问与客服人员接受顾客投诉处理 1．遇顾客抱怨时秉持三原则 1⑴保持冷静 1⑵将心比心 1⑶仔细聆听 2．处理抱怨问题须秉持五个步骤 2⑴自我介绍 2⑵设法带顾客离开卖场或至卖场角落处；

2⑶若非直接处理，则应先询问员工事情经过，切忌直接询问顾客 2⑷重复陈述事情经过 2⑸处理完后，务必安抚员工 3．处理抱怨的阶段和注意事项 3⑴倾听抱怨 听完所有抱怨 保持关心地注意听 没有偏见 问题须加以记录 3⑵分析抱怨的原因 抓住抱怨重点 排列重点 和以前例子相比，了解是否有共同点 查询公司相关条例、政策 研究能否立即回复，或是否能在权限内处理 向上级报告 3⑶找出解决办法 再研究是否包括在公司的方针内 在权限外时则移交所属部门。但须说明清楚，取得顾客谅解 3⑷告知解决的方法 亲切地让客人接受 不在自己权限内时，特别要详细说明其过程和手续 3⑸检讨结果 自己处理时，自行开会检讨结果 权限外时，查询解决的内容和对方的反应 检讨该抱怨对其他类似事件的影响 附件一：销售表格 项 目 参考内容 分 值 得 分 优 中 差 工 作 态 度（10%）1、遵守制度准时上下班、不迟到、早退、无中途外出现象。

2、严于职守，坚守岗位，上班时不串岗，不聊天。

3、按编班当值，不撤离职守，无个人私自调班、换岗现象。

4、服从上司安排调配，依时保质完成工作任务。

5、工作积极主动，踏实肯干，认真负责，能承担突发或超水准工作量。

业 务 能 力（30%）1、能够快速、准确地回答出客户提出的业务问题。

2、熟练、准确地计算出客户意向楼房价格并能熟练地同客户答约。

3、能够较好协助业务人员做好业务工作，如按揭、办证等工作。

4、对已经有过初步接触的客户，下次接触时，能马上记起对方的姓名，并作出反应。

5、能够通过恰到好处地进行业务推介与适当的引导，吸引客户，稳定潜在客户。

6、做好接待工作记录，事后对客户及接待情况进行分析，协助做好客户跟进工作。

服 务 态 度（15%）1、友善，以微笑接待客人，和同事能够和睦相处。

2、礼貌、热情，任何时候都能使用礼貌用语，工作中能主动为客人着想和服务。

3、耐心，对客人的要求能认真聆听，不厌其烦地认真细致地作出解释、介绍。

仪 表 态 度（30%）1、上班前做好情绪调整，精神饱满地投入工作。

2、着装得体，头发整齐干净，精神好。

3、上岗时站姿挺直，坐姿端正，面露自然微笑，无论坐、站与客人谈话无东张西望、心不在焉。

协调 沟通（5%）善于并乐于上下沟通，排解纠纷，诱导合作，能协助他人完成任务。

勤勉（5%）工作勤奋，有始有终，能积极主动求改进，能提出一些合理建议。

成本 意识（5%）平时注意节约，成本意识强，能想方设法降低成本，避免浪费。

合计 置业顾问一周工作计划 姓 名 职 务 填表时间 上 周 工 作 完 成 情 况 本 周 工 作 计 划 销 售 经 理 意 见 说明：1、此表发至本项目售楼处置业顾问，每周填写一份，于周六上午交销售经理批示。

2、此表作为考核管理人员的依据之一。

置业顾问一周工作计划 姓 名 职 务 填表时间 上 周 工 作 完 成 情 况 本 周 工 作 计 划 销 售 经 理 意 见 说明：1、此表发至本项目售楼处置业顾问，每周填写一份，于周六上午交销售经理批示。

2、此表作为考核管理人员的依据之一。

置业顾问每日工作报告表 当天看房客户数量 置业顾问 客户及联系电话 欲购房号 促成情况 备注 当天客户跟进 成交记录 姓名 联系电话 认购合同 成交房号 总金额 付款方式 首付时间 备注 工作建议 准客户在“备注”栏打“ ”日期 置业预算表 付款方式：

预算时间：

铺位号：

面 积：

单 价：

总 价：

贷款金额：

贷款年限：

月供款：

项目 款式项名称 公式描述 金额 付款时间 房款 第一期房款 第二期房款 第三期房款 产权税费 1..权证印花税 2.工本费 3.转移登记费 4.交易手续费 5.契税 6..产权印花税 按揭费用 1.抵押登记费 2.保险金 3.按揭印花税 其它费用 两通费 产权税费及按揭费用以具体办理时间的政策规定为准，由相关职能部门负责解释。

房屋认购书 甲方：___________房地产开发有限公司 乙方（姓名）：

联系电话：

身份证号/企业登记号：

联系地址：

邮编：

认购物业：

总金额：

百万 十万 万 千 百 十 元 付款方式：

□ 一次性付款 □ 银行按揭付款 □ 分期付款 □ 其它 付款时间：

_____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 _____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 _____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 _____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 _____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 _____年 月 日付 款,合计 百万 十万 万 千 百 十 元 银行按揭：

其它条款：

1、乙方可以现金或支票支付定金，以款到甲方帐户为准，该认购书方可生效；

2、乙方应在交纳定金7天内，接甲方通知完善购房手续；

3、乙方应年满18岁，并确保所提供之资料完全属实；

4、有关办理该楼宇买卖合同时所应支付的费用（包括签证费、契税、登记费等）按重庆市现行有关规定，由甲、乙双方据实支付；

5、如因乙方原因不能履行合约时，甲方不予退回定金；

如因甲方原因不能履行合约时，则双倍定金退赔；

6、双方签署正式买卖合同时，该认购书同时失效。

7、认购定金为壹万元（花园洋房、空中花园洋房）。

甲方 乙方 签名（盖章）签名（盖章）年 月 日 年 月 日 购房老客户回访表 日期：

年 月 日 时 间 姓 名 意向户型面积 来访洽谈内容 电 话 销售代表 客户等级 备 注 项目销售情况日报表 部门：

日期：

年 月 日至 年 月 日 日销售额（万元）套 数 销售总面积（平方米）住 宅 写 字 楼 门 面 车 库 其 它 小 计 累计总销售额（万元）总 套 数 累计销售面积（平方米）住 宅 写 字 楼 门 面 车 库 其 它 小 计 本月公司下达销售额（万元）日来访客数 本周累计来访客数 本周接听电话次数 本周累计接听电话次数 电话回访率 销售分析：

销售部经理：

制表：

填报时间：

购房新客户登记表 日期：

年 月 日 时 间 姓 名 工 作 单 位 住 址 家庭人数 户型及面积 电 话 销售代表 客户等级 电话接听记录表 日期：

年 月 日 姓名 性别 需求 面积 户型 认知途径 现居住（工作）区域 几口 之家 对价格的反应 询问内容 是否看过 其它小区 电话 记录人 复式 三室二厅 四室二厅 广告 介绍 其它 高 低 客户分析表 项目名称：

年 月 分类 本 月 来 访 总客数（人）签 合 同（人）签合同比例（%）年 龄 年 龄 25岁以下 26~35岁 36~45岁 45~55岁 55岁以上 人 数 百分比（%）职 业 职 业 机关、事业 单 位 公司职员 经 商 文教卫 其 它 人 数 百分比（%）购 房 目 的 购房目的 投 资 自 居 度 假 出 租 其 它 人 数 百分比（%）所 需 面 积 所需面积（m2）50以下 50~80 80~100 100~120 120以上 人 数 百分比（%）现居住地区 地 区 江北区 渝中区 渝中区 南岸区 沙坪坝区 大渡口区 九龙坡区 其它 人 数 百分比（%）备 注 填报部门：

填报日期：

年 月 日 项目销售情况月报表 部门：

日期：

年 月 日至 年 月 日 本月销售总额（万元）套 数 销售总面积（平方米）住 宅 写 字 楼 门 面 车 库 其 它 小 计 累计总销售额（万元）总 套 数 累计销售面积（平方米）住 宅 写 字 楼 门 面 车 库 其 它 小 计 本月公司下达销售额（万元）本月来访客数 累计来访客数 本月接听电话次数 累计接听电话次数 电话回访率 销售分析：

项目主管：

制表：

填报时间：

楼盘报纸媒体广告发布月报表 楼盘：

楼盘经理：

年 月 日 日期 星期 媒体 版面 主 题 费用 本周销 售业绩 来客人数 成交套数 成交面积 成交总金额 客 户 情 况 总 结 本周广告效果评定（包括SP活动）工 作 建 议 销售经理楼盘业绩周报表 填表人：

销售经理一周总结和计划 销售部 时间：

项目 数量 备注（项目名称）培训情况 新客户来访 新客户来电 老客户来访 老客户来电 成交套数 成交金额 投诉 已解决投诉 要求退房客户 已退房客户 下定金客户 有意向客户 收入计划 项目 成交金额 成交套数 备注 总计 计划分析：空中花园洋房如价格争议不大，成交可能性大。花园洋房的意向客户要加强客户追踪力度。

工作计划 项目 数量 备注 来访新客户 来电新客户 来电老客户 来访老客户 总计 房地产营销中心工作联系单 呈送部门 销售部 联系时间 要求回复时间 总监意见：

事件：

签收人 签收时间 回复时间 回复：

业主退房申请表 年 月 日 业主姓名 电话 所在单位 单价 面积 房款总价 所购单位 付款方式 一次性 分期 按揭 已付款额 客 户 退 房 事 由 申请人：

时 间：

年 月 日 销 售 主 管 审 核 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 财 务 部 审 核 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 执 行 情 况 签收人：

时 间：

年 月 日 购房业主投诉表 编号：

业主姓名 电话 所在单位 单价 面积 房款总价 所购单位 要求解决期限 客 户 投 诉 事 由 投诉人：

时 间：

年 月 日 销 售 主 管 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 销 售 主 管 部 门 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 工 程 部 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 物 管 公 司 意 见 审核人：

时 间：

年 月 日 执 行 情 况 签收人：

时 间：

年 月 日 首问接待人员：

时 间：

年 月 日