煤矿精细化管理之十-对策与策略

第一篇：煤矿精细化管理之十-对策与策略

煤矿精细化管理之十：对策与策略

[我国煤矿企业精细化管理正处于发展、趋成熟阶段，实践证明，精细化管理是打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。但从煤矿企业推进精细化管理来看，存在很大的阻力，表面上难在环境多变、一时难以形成稳定的考核指标体系，深层次原因是难在管理者权力的调整和利益再分配，难在对一个基于精益思想的全新的考核激励机制的认同度和执行力。本人结合实例分析，运用博弈论的相关理论知识，从理念培植、角色定位、实施重点、运行保障、运行体系、创新模式等六个方面对推进煤矿企业精细化管理的策略进行了探讨]。

精细化管理来源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司的“精益生产管理”，它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。同时，对煤矿企业能否搞精细化管理、是否值得精细化管理认识不一。精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、开滦集团等精细化管理实践所证明。因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

煤矿企业推进精细化管理难不难？难！表面上难在环境多变、一时难以形成稳定的考核指标体系，深层次原因是难在管理者权力的调整和利益再分配，难在对一个基于精益思想的全新的考核激励机制的认同度和执行力。推进煤矿企业精细化管理，笔者认为必须双管齐下，有的放矢，由表及里，表里合一，共同推进，才能切合实践的解决“上推下不推”、“你推我不推”的客观实在，将煤矿企业的精细化管理引入健康发展的轨道。为此笔者从理念培植、角色定位、实施重点、运行保障、运行体系、创新模式等六个方面对推进煤矿企业精细化管理的策略进行了探讨。

一、理念先行，夯实精细化管理的思想基础。重点解决三个问题：一是精细化管理理念的宣传和培植。通过多方面全方位的深入宣传，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵，充分认识到精细化管理对煤矿企业改变增长方式的重要意义和必要性；二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。三是解决精细化管理为谁干的问题。精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归已，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。如皖北煤电集团恒源公司采煤二区通过优化劳动组合，由176人减至120人，减少人员56人，原煤月产量增加1万多吨，工效提高了71.3%，职工人均月收入增加660元。

二、权责明确，给各层管理者重新定位。基于精益思想建立新的激励机制，不是不要管理，而是通过引导自主管理来强化管理，把精细管理向安全生产的现场往前延伸，充分发挥区队长和班组长在新的运行体系中管理的权责和作用，第一时间解决煤矿企业安全生产中的现场问题。在管理者的权责重新定位上，笔者认为应进行三个转化：一是矿领导层由原主要抓生产和分配平衡向主要是制订政策、建立机制、引导发展转化。过去煤矿每到工资分配的时候，总是要矿上领导来开平衡会，批小条，多方都强调自身的客观原因，各执已见，吵的不可开交，领导头痛，职工不快。实施精细化管理后，通过计算机信息管理，区队和职工收入一目了然，再也不用召开平衡会了；二是区领导由直接管理、组织、分配者向主要实施监督、考核、协调等职能转化。过去区队长是生产的直接指挥者，区队是一个效益体现的整体。实施精细化管理后，变区队核算为班组核算，区队长的分配权下放。区队长也就应角色的变换而对应的进行管理职能的变换；三是队长和班组长由被动接受安排向自主管理转化。在煤矿企业，班组长是企业现场管理最直接的指挥者、组织者，实施精细化管理、建立内部核算体系后，班组是最基本的核算单元，班组长的管理职能要大大加强。皖北煤电集团大力推进区队班组自主管理，注重发挥班队长的作用，创建了适合煤矿特点的班队长七字诀管理流程，即“讲”（班前讲）―“接”（现场接）― “分”（人员合理分工）―“教”（现场示范手指口述）―“查”（走动式检查）―“验”（工作验收）―“评”（班后评比），并建立了班队长培养、选拔、使用机制，取得明显的效益。

三、重点推进，搭建好实施精细化管理的主要平台。根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。第一个重点抓好是实施精细化管理的主体。煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，应而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，应而围绕区队的一切都应是精细化的。区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广；第二个重点是管理流程和业务流程改进。目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率

低和管理成本高等问题。流程分为增值流程和非增值流程，流程优化就是要减少非增值流程，实现流程管理中的效益最大化，这也是煤矿企业精细化管理的重要内容。在这方面应充分引起各煤矿企业的高度重视。如皖北煤电集团在新投产矿井进行流程再造，与目前同类矿井相比，机构和管理人员均减幅达50%以上，员工减幅近40%。既降低了运营成本，又提高了管理效能；三是精细化营销。通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。

四、运行保障，强化精细化管理的信息化支撑。信息化建设，实现数据、信息最大程度的共享，及时地为企业的决策提供准确而有效的数据信息，对于增大管理幅度，减少管理层次，实现组织结构扁平化，提升公司控制力和提高生产、安全、经营管理水平，是不可缺少的管理手段。对煤矿企业而言，精细化管理的核心是精细核算，日清日结，而这靠传统的手工式的统计是不可能实现的，那样的精细化也是没有效率和效益的精细化。因此煤矿企业推行精细化管理，必须建立企业的信息化核算系统，利用计算机信息系统处理日常经营数据，为规范内部市场结算及各项经营指标日清日结提供有力的技术保证。在此基础上，煤矿企业应建立企业管理信息化系统，加强煤炭企业生产过程中各环节信息的采集和控制，将企业相应的计划、统计、物流、调度、安全、人力资源、财务、办公、计量与质量等系统实现信息化，在计算机综合信息协同工作平台的支持下协同工作，实现集团公司与各分公司、子公司，各矿井，各单位之间的资源共享。实现以信息流控制物流和资金流，这是煤矿企业将精细化管理由井下引到井上，由主业延伸至辅业，全面推进精细化管理，提高企业管理水平的基础。

五、统筹规划，构筑精细化管理、考核和运行体系。精细化管理是一个系统工程，应总体规划，逐步实施。首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责；其次建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则；三是推进精细化管理要做到四个结合。一是精细化管理与企业战略规划相结合。要把精细化管理纳入企业长远规划，制订企业详细的精细化管理的不同层次和阶段的目标和实施方案，推行全员、全面、全过程的精细化管理；二是精细化管理同企业战略管控相结合。围绕企业的战略意图进行流程再造和组织机构优化，以提高企业的管理水平和运行效率；三是精细化管理与企业文化建设相结合。现代企业管理越来越重视企业文化在管理中的作用，精细化管理是一种理念，也是一种文化，通过建塑精细化主题文化来引领导精细化管理的发展；四是精细化管理与运行机制相结合。建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。

六、鼓励创新，建立具有企业特色的精细化管理模式。在当前知识经济时代，管理创新已成为时代的主旋律，也成为企业管理的主旋律。企业管理的过程就是管理创新的过程。每一个管理理论的创新，每一种管理模式的推出，都推动着行业和企业管理水平的提升，从而推动社会的发展。煤矿企业因资源环境的不同，其精细化管理的表现形式也应是不尽相同。因此，创新对我们推动精细化管理具有非常现实的意义，应结合本企业的特点，建立具有本企业特色的精细化管理模式，这也是企业不同于它的核心竞争力之一。无论企业推行什么样的精细化管理模式，都应将精益思想作为精细化管理的出发点，培植本企业的精细化管理的宗旨和核心管理理念，也就是说要将精细化管理注入活力，形成精细化管理的企业文化，成为企业推行精细化管理的不竭动力。

精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。就事论事，没有理解精细化的基本精髓。只要我们用精细化管理的理念去更新我们的观念，用精细化管理的意识去提高我们的认识，用精细化管理的方法去指导我们的工作。在实际工作中把精细化管理与专业化管理、日常工作、本职工作结合起来，脚踏实地，循序渐进，持续改进，不断创新，就一定能实现精细化管理创造价值、提高双效的目标，这是煤矿企业推进精细化管理的根本宗旨所在。

第二篇：浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

前，“精细化管理”作为一种先进的管理方法，被人们积极地推崇和采用，许多企业都在引进和推广“精细化管理”的方法。那么，企业如何让“精细化管理”先进方法根植在企业管理的各个环节，渗透到日常管理之中?就此问题作以简要分析。

关键词：精细化；管理；信息化

1煤矿精细化管理应用及现状

以企业文化建设为例，有人认为煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化，制度文化而言。然而，很多企业在文化建设中获取了巨大利益，就淮北矿区而，在企业文化建没中以岗位为起点致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。淮北矿业集团利用岱河朱庄杨庄等主力矿井较好的管理基础再通过企业文化打造企业精细化管理平台，克服了战线长环节多等不利因素以6s管理为切入点埘员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程达到行为规范，员工文明素养普遍提高，使步入衰老行列的矿井仍然保持活力。

2精细化与信息化同步运行，是建立煤矿安全管理体系的基础

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理糸统信息流程精细化和细节管理精细化两方面人手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先必须突破传统思维定式，转变与之联糸密切的工作作风行为习惯。从管理干部做起糸统学习安全管理精细化念，明确精细化管理在安全生产重要意义。其次通过各种宣传手段传播

精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿计发展安全生产之问的关糸，将其作为转变作风改变员工的心智模式，矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

煤矿企业的精细化管理与信息技术有机融合实质上就是将业的所有生产、业务过程、管理过程计算机化和网络化，通过网络将各种信息补充加工成新的信息资源提供给各层次的人们洞悉、分析，以做出有利于生产安全要素优化组合决策使 业资源合理配臵，使企业能适应瞬息万变的市场环境，求得最大的经济效益。

3提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。煤矿的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企领导和管理人员对信息化的认识，加强埘煤矿企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心开发煤矿企、通用性强与灵活性好的软件，实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高煤矿信息化管理水平必须结合矿井实际情况，从以下几个方面加以改进：1加强数据的自动化处理能力对职工个人信息、区队信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

3-2加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，实现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3-3加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

3-4突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程巾看，精细化管理对信息化的融合急需提高。4通过信息化建设再造煤矿企业精细化管理流程

当今是知识经济时代，信息的有效抉取，影响企业的长足发展。在“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”新经营理念的指导下，行业信息建没高速发展。一是结合信息糸统建没进行全面和企业流程重组(BPR)。在我国，目前煤炭企业发展状况是管理落后于信息技术，因此必须利用信息技术再造管理。在BPR从思想到现实的转变中，信息糸统作为一个重要于段起到了一种催化剂的作用。BPR的实施主要是与企业资源计划ERP结合在一起。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现两者的目标，BPR和ERP应该互为条件，同时又互为补充。因此BPR的实施与ERP糸统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合比较有效的。二是企业内部资源的整合。按照企业内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息、化。借助企业资源计划糸统(ERP)、计算机集成制造糸统(CMS)、计算机辅助设计(CAD)，把研发、生产、供应、营销、服务等环节连接起来，实现对人力，物力财力和技术等资源的优化。同时，要重视对企业外部资源的利用。通过加强企业问供应链管理客户资历源管理(CRM)密切企业与供应商、销售商的联糸，时刻跟踪技术客户、市场确保对市场变化的及时了解，迅速反应，真正形成竞争优势。三是企业间实现信息采集交流和共享。充分利用互联网，在煤炭行业企业之间以及上下游企业之间，开展贸易和业务协作，以信息的实时交流，实现信息共享，减少中间环节，尽量消除信息障碍。在信息化应用上，视频会议糸统，电子邮件糸统、生产调度系统已经正式投入使用。淮北

矿业集团在制造、供应、销售、办公等各环节全面实施了信息化管理获得了很大成功。四是开展电子商务。

5实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

5．1深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与订个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化信息化管理，实施精细化信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

5．2深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理列位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

6实现精细化、信息化管理目标，制度要健全，领导要到位，考核要严格实行精细化信息化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之rfl，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性的制度体糸，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理的人本内涵，充分产生精细化与信息化管理的效果。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化信息化管理要到位关键在于领导发挥核心的组织和指挥职能。精细化信息化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标屠化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化信息化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。

第三篇：煤矿精细化管理方案

山西******煤业有限公司 精细化管理活动方案

为认真贯彻落实***煤炭工业局《***市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（**发„2016‟**号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：

一、指导思想和工作目标

认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。

二、组织领导

成立精细化管理领导组： 组 长：董事长 常务副组长：总经理 副 组 长：**** 成 员：**** 领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：***，副主任：***。

职责：

1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。

2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。

3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。

4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。

三、方案内容

1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个，落实到具体的部门。

2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。

3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。

4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 2

间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。

5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。

6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。

7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。

四、活动要求

1、转变观念

转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需

要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。

2、关注环节

关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。

2、实施步骤

精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段

（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。

（二）推进阶段（6月-9月底）

各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。

（三）督促检查阶段（10月）

对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。

五、相关要求

（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。

（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。

（三）精细化管理领导组要及时关注活动进展情况，认真汇总。按上级文件要求，及时将活动进展情况、工作总结报送上级有关部门。

第四篇：煤矿精细化管理实施方案

关于“班组精细化管理促安全生产”的实施方案

矿属各单位：

为进一步深化管理内涵，全面提升综合管理水平，确保全年安全生产目标的实现，促进企业健康稳定发展，按照质量标准化要求，经研究决定，在全矿开展以“精细化管理促安全生产”活动，大力推行精细化管理模式，现将有关事项通知如下：

一、指导思想

以“学习、创新、提高”为主题，以“安全、质量、成本”管理的过程控制为重点，坚持以人为本，整合再造管理流程，细化管理标准，强化监督考核，下移管理重心，推行精细化管理模式，确保安全生产，提高管理效能，促进各项工作全面发展。

二、组织领导

为促进精细化管理的顺利推行，确保活动开展扎实有效，矿成立以矿长为首的领导组：

组长：王中元

副组长：吕沁军 梁耀峰 韩锁锁 马栋杰 黄传星

成员：吉卫兵 王孔柱 韩书勤 李新龙 郑燕青

刘存平王封忠 韩福春 黄德卡

领导小组下设办公室，具体负责活动的组织、协调、督查工作。

三、工作措施

（一）安全管理：

1、结合区队班组建设和创建“标准工作岗”活动，建立、健

全区队、班组考核评比标准，定期考核，并将考核结果纳入绩效考核范围，调动全体职工做好区队班组建设和创建工作的积极性。

2、对制度、措施落实不好、查出问题较多的队组执行通报批

评制度，加大处罚力度，做到举一反三，防微杜渐，使区队安全管理和全矿安全管理保持协调、配合、相互促进。

3、建立健全各岗位工作标准，全员参与安全管理，实行安全

状况与经济收益挂钩，实现责任与收益的合理、均衡。

（二）质量管理：

1、进一步加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领

导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。

2、提升工作质量，加强科室工作人员的责任心，充分发挥管

理人员的职能，对相关工作实行全过程考核，建立末位淘汰制度。

3、严把生产工艺流程的监督检查环节，提高产品质量，增强

市场竞争力。

（三）成本管理：

1、坚持以财务管理为中心，合理控制成本，实行科学的定额

管理。

2、以高产、高效、高科技为出发点，以新思路、新模式加强

管理，引入竞争机制，按照市场规律运作。成立内部市场，在个别部位开展内部市场化管理试点，总结经验，扩展外延，辐射带

动全矿的管理。

（三）考核管理：

1、制定各单位精细化管理的考核标准、程序及奖惩兑现办法，实现与职工收入的有效结合。

2、不断完善工资分配方案，继续实施工资审计制度。

四、活动要求

1、各单位要充分认识此次活动的重要意义，采取措施，加强

管理，在完善、提升上下功夫，不断推进和更新管理模式，狠抓落实，真正把活动开展的扎实、有效，推动精细化管理工作不断向纵深发展。

2、全矿9月20日前完成管理流程整合再造工作，10月底基

本形成运转有序的精细化管理机制，并取得明显效果。

3、各单位要切实做好结合工作，既要防止对原工作的“全盘

否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精细化管理促进安全生产，提升管理效能。

4、各单位把精细化管理创建和迎接安全质量标准化验收工作

结合起来，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。

山西煤炭运销集团沁水峪煌煤业有限公司

二○一三年八月十日

山西煤炭运销集团沁水峪煌

煤业有限公司

班

组

精

细

化

管

理

实

施

方

案

第五篇：煤矿精细化管理汇报材料

煤矿安全质量精细化管理汇报材料

尊敬的领导、同志们：

首先，我代表煤矿全体干部职工，向前来检查指导我矿工作的各位领导表示热烈的欢迎，并对各兄弟单位多年来对我们的关心和支持表示最衷心的感谢！下面，我就矿现场安全质量精细化管理工作的开展情况向各位领导作以简要汇报，不妥之处，敬请批评指正。

一、矿井概况

宋家沟煤矿位于„„„„„„。井田面积4.25 km2。煤矿始建于1989年，1993年建成投产，原始设计生产能力9万吨/年。2004年企业改制，由„„„„煤电集团公司经营，2006年5月完成30万吨/年的技术改造，2013年3月15日„„„„号文批复，核定我矿生产能力为60万吨/年。井田内唯一可采煤层为4－2煤层，长焰煤，煤层均厚2.8m，低瓦斯，煤层自燃倾向性为Ⅱ类，属自燃煤层，煤尘具有爆炸危险性。全矿在册职工396人，专业技术人员46人。特种作业人员195人，培训195人，持证率100%。其中管理人员20名，瓦检员8名，安全检查员13人；爆破工35人；绞车司机33人，电钳工55人，监测监控7人，探放水工4人，煤机司机9人，班组长11人。

我矿技改实施了矿井通风系统、供电系统、排水系统、采掘系统、提升运输系统、调度通信系统、矿井防尘系统和安全生产六大系统的提升和完善，矿井采用主斜副立混合开拓方式，中央并列抽出式通风，开采水平+1075米，综合机械化采煤，连续胶带输送机输送，全部垮落法管理顶板。矿井生产能力大幅跃升，安全保障能力大幅提高。目前生产采区为202采

区，布置一面一头：即2026综采工作面和2024运输巷综掘迎头。

二、“精细化管理”的建设情况

安全是煤炭企业永恒的主题，质量是安全最可靠的保证。标准化、精细化管理是保证企业安全的基础。

多年来，我矿始终围绕“安全质量标准化”这一主题，坚持安全第一、质量先行、标准化挂帅，在安全质量管理上超前认识，高起步，细标准，严要求，不断完善工作机制，创新工作方式方法，做精、做好，重视细节，有效避免了煤炭行业质量标准化工作上常见的“滑坡”和“反复”现象，逐步形成了“量化标准，精细操作，全面覆盖”的安全质量标准精细化工作体系。在精细化管理工作中有以下几点体会：

一）精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。

依据今年国家安全生产监督管理总局新颁布的《煤矿安全质量标准化基本要求及评分办法》，我矿成立了矿长任组长，各分管副矿长任副组长，各科、区主要领导为成员的安全质量标准化建设领导小组，下设办公室，与技术科实行合署办公，对一通三防、地测防治水、采掘、机电运输、安全管理、调度等十一个专业明确了具体的分管领导和责任部门，做到任务清楚,责任明确,措施具体。矿每月对安全质量标准化活动进行全面检查评比,奖优罚劣。在全矿形成了“矿领导督导，职能部门监管，基层区队具体实施”全面覆盖的安全质量标准化管理网络。

1、细化完善安全质量标准化制度体系

搞好安全质量标准化工作的关键是有科学、严密的制度，通过严格的制度规范人的行为，从而达到改善现场工作环境，实现安全生产的目的。

我们对照《安全质量标准化标准及考核评级办法》，结合实际，把每个专业的检查考核标准进行了量化分解、细化考核，先后出台了《关于加强采掘专业现场施工质量管理的有关规定》、《宋家沟煤矿安全质量标准化考核办法》、《安全质量标准化管理制度》、《深入开展安全质量标准化活动实施意见》、《质量抵押金制度》及《安全质量标准化考核、验收，奖惩制度》等，细化完善了安全质量标准化检查、评比及考核奖惩体系，为安全质量标准化建设提供了制度保障。

2、建立激励机制，严格考核

为了激发广大员工抓好安全质量标准化的积极性和主动性，2013年我们把安全质量标准化工作同各部门的工作业绩挂钩，作为年终领导班子考核的重要依据。每季度都要召开安全质量标准化工作会议，总结上季度标准化工作开展情况，分析存在的问题，提出下一个季度的工作目标、措施及要求。对作风扎实、检查到位、质量标准化工作开展好的单位和领导给予一定奖励；对作风浮漂、态度不端正、工作不认真的单位和领导进行严肃处理。每个季度我们都会选择一个安全质量标准化工作搞得好的单位召开现场会，增加大家感性认识，现场讲评，查找自己的不足，制定下一步的工作规划和目标。同时，重奖安全质量标准化工作搞得好的单位和领导，全矿通报表彰。截至6月底，我们用于安全质量标准化建设的奖励已超过50多万元。

3、强化安全质量管理队伍的建设

根据矿井生产需要，我矿配备了专职“三员”（安检员、调度员、质量验收员），在生产现场实行质量标准“三员一体”管理制度，当班生产任务完成后由上述“三员”与现场带班队长共同对工程质量标准进行验收，并在验收记录上签字认可。每月由生产、机电、调度、安检、经营计划等职能部门组成工程质量验收组，对当月完成工程量严格验收，根据验收结果统一结算工资费用，使全方位质量标准管理制度最终得到体现。

二）精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

实施安全精细化管理，我们首先从区队班组长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我们在安全教育上，突出“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在区队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我矿高度重视特殊工种安全技术培训工作，及时组织特殊工种外委脱产培训，采取多种形式，利用班前会、安全活动日、节假日等时间加强职工的安全教育与业务学习，逐步培养职工的精细操作意

识，掌握安全知识，提高操作技能，最大限度的满足我矿安全生产的需要。

1、明确责任，严抓细管，规范现场操作行为

为了规范现场操作行为，我们将《安全质量标准化标准》分解到专业，规范到班组，细化到岗位，现场管理人员目标明确、分工细致、指导到位、考核严格；岗位操作人员标准熟悉、责任清楚、行为规范、操作熟练，做到“上标准岗，干标准活”，形成了从上到下逐级落实、层层负责的标准化管理体系。积极推行精细化管理，实行工作区域标准化，大到一个系统、一个工作面，小到一个环节、一道工序，全部进行量化管理。从设备入井、安装、维护到现场人员操作使用全部实现动态达标，把安全质量标准化融入员工的心里，体现到员工的行动中。

2、加大检查力度，坚持动态检查和综合检查相结合

安全质量标准化贵在坚持、常抓不懈。为此，我们制定了详细的《质量标准化检查制度》，成立了质量标准化检查领导小组，每天对现场进行动态检查，同时，每月还要组织一次安全质量大检查，覆盖率达到100%。同时，根据季节特点和现场生产情况，各分管矿长不定期组织“一通三防”、顶板管理、机电运输、文明生产、雨季三防等专项检查，通过检查进一步提高职工的质量意识和安全意识。为了提高检查质量，增强检查的严肃性，每次检查都要动尺、动线，逐条逐项进行落实。检查人员认真坚持“谁检查、谁签字、谁落实、谁负责”的原则，实事求是，公平公正地进行打分定级。自进入2013年以来，全矿共开展安全质量大检查12次，专项检查10次，现场动态抽查20多次。通过检查极大地促进了我矿的安全质量标准化工作。

3、典型引路，以点带面，稳步推进

安全质量标准化建设是一项细致工程，需要从细节抓起，小到点，大到面逐项突破，循序渐进。为此，我们年初就制定了“典型引路，以点带面，循序渐进，全面提高”的工作方法。一是培养典型，创建精品工程，以此带动我矿标准化工作的整体提高。我们对现场标准化搞得好的单位，进行政策倾斜，集中人力、物力进行高标准整治，做到优势项目有巩固，薄弱环节有突破，领先项目有创新。从管、线、缆、风带吊挂、轨道铺设、巷道维护清理、安全设施装备、备品配件放置、材料码放及图排版管理等基础工作和点滴小事入手，树立样板工程和精品工程。根据各单位标准化工作开展情况，我们适时在精品示范区召开现场会。2013年至今我们分别在综采面、综掘面和皮带工区召开了标准化现场会。通过典型带动，大家都自找差距，总结经验，逐步形成了你追我赶的良性竞争意识。二是抓重点，寻突破，促进质量标准化工作向纵深发展。按照上级的统一安排，结合我矿实际情况，我们把采煤、掘进、“一通三防”动态达标作为安全质量标准化工作重点，强抓硬推。定人员、定目标、定时间，集中优势兵力保证采煤、掘进和“一通三防”质量标准化动态达标，以此推动我矿标准化工作的整体提高。

三）精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。

我们非常注意防止“为了标准化而搞标准化”的不良倾向，坚持抓出一点，巩固一点，提高一点，拓宽一点，认真抓好安全质量标准化各项基础工作，突出三个关键环节——“一通三防”、机电运输和顶板管理，采用先进技术、工艺和设备，完善资料整理与归档，在提高矿井安全水平上

狠下功夫。

“一通三防”方面，我们将防自燃发火、防煤尘瓦斯作为“一通三防”工作的核心,以夯实基础促整体推进。一是加强通风管理。对矿井风量调节、计划内停电停风,突然停电停风均制定专门措施,严格执行。严格按《通风质量标准》管理局扇和风筒,保证掘进工作面风量稳定。每季对矿井反风设施检查一次,每年十二月份进行一次反风演习,每旬对全矿井风量进行全面测定,及时调整供风量，按照《通风质量标准》构筑通风设施，制定专门制度，确保各处风门关门到位，通风设施完好,各用风地点风流稳定、可靠。确保矿井抗灾能力满足生产要求。

二是狠抓防灭火工作。第一,在工程设计、作业规程编写和工程施工中,优先考虑是否有利于防灭火,是否有可行的防灭火专项措施,否则审查人员拒绝签字,施工工程不得开工。第二,在回采巷道设计和施工中,采取措施提高掘进质量,尽量使巷道成形规整,以减少冒落孔洞,降低向巷道煤体的漏风供氧条件。防止形成蓄热条件,预留发火隐患。第三,以适度加快综采面推进速度,采空区埋管黄泥灌浆为主,小风量供风等为辅，实行综合防灭火措施。第四,加强综采面撤面期间的防灭火管理，撤后及时封闭，密闭喷浆堵漏。通过以上措施，有效防治了巷道、工作面、采空区燃发火。矿井自2008年以来，未发生过一起火灾，确保了矿井安全生产。

三是强化瓦斯管理,杜绝瓦斯事故。矿井装备了国内先进的KJ-90NB监测系统,对采掘工作面进回风流、井下各硐室、采区总回风、矿井总回风流中均安设了瓦斯传感器,对瓦斯进行24小时不间断监测。对井下班组长、放炮员、电钳工以及管理人员配发了便携式瓦斯监测报警仪。严格执行瓦检员巡回检查制,放炮地点严格执行“一炮三检”和“三人联锁放炮”

制。在瓦斯排放、停电停风、井巷贯通等关键环节制定专门措施,由总工程师组织,现场指挥实施。

四是抓好尘源治理，防止煤尘聚集。坚持湿式打眼,采掘机械洒水喷雾运行,坚持风流净化和粉尘定期冲洗定期测尘,根据工作地点粉尘浓度大小采取针对性防治措施，大大降低了粉尘浓度,有效地控制了煤尘事故,确保了矿井安全和作业人员身心健康。

机电运输管理方面，一是从整章建制，完善各类图纸、台帐上入手，狠抓基础管理。二是扎实开展井下运输治乱。执行了《井下生产车辆管理办法》，有效缓解了辅助运输不畅的矛盾，保证了生产物料按时供给和车辆的按期循环周转，提高了矿井提升运输的安全有序性和生产效率；三是加强设备管理，强化生产设备的日常维护保养，提高设备完好率。认真落实包机制，坚持谁使用，谁维护，谁管理，基层区队要对设备实行计算机建卡管理，对主井皮带、副井绞车、主排水泵、锅炉、采煤机、综掘机等大型设备建立了档案，实行动态跟踪管理。重点抓好采掘设备的管理，加强预防性检修，坚决消除井下电器失爆，努力提高设备完好率，提高设备运行质量，做到文明生产。三是抓好供电系统保护装置的检查、完善、整改工作，全面杜绝无计划停电事故。全矿机房硐室全部达标，其中甲级率80以上；各基层单位机电运输达到标准化区队标准；电气保护装置投用率100，合格率100，接地装置合格率100，消灭了电气设备失爆现象。

顶板管理方面，我们针对矿井顶板稳定性和强度差，局部巷道地压较大，巷道变形严重的情况，一是积极落实提高采掘工程质量的技术措施，在采面严格按规格和质量的要求及时支护，加强液压支架及单体柱的日常维修，确保各类支护用品性能良好；在正常回采的情况下，抓好综采面上

下出口及两道超前支护20m范围内的顶板管理，严格按《作业规程》要求进行支护，做到无杂物、无浮煤，行人、运料、通风畅通。加强工作面安装、初采、初放及回撤过程中的顶板管理，矿领导、安全员和工程技术人员轮流现场跟班指挥，直到放顶工作结束。严格组织正规循环作业，规范生产组织管理，防止综采面架前漏顶事故。二是坚持执行顶板管理各项制度。严格执行敲帮问顶制度，每班开工前由班组长和安全员先对工作面进行全面检查，处理好顶板后，才能开工生产；安全员和班组长经常不断地对顶板进行检查，保证支护质量，严禁空顶作业。三是不断探索和提高矿井支护工艺。从2008年起，我们就开始推广和应用锚网索喷支护工艺，支护效果好，成本低，维修费用较少，每年都为矿井节约了大量的支护和维修费用。

先进的技术、工艺和设备，是提高矿井安全质量标准化水平的重要途径。我们始终坚持“安全第一，质量为本，科技领先”的理念，积极推广使用新技术、新工艺和新装备，不断改造和完善安全质量标准化基础设施。年初至今，我们共生产原煤15.7万吨，提取安全费用100万元，但我们用于系统改造、设备完善、科研项目等方面的资金投入已达250多万元，有力的促进了我矿安全质量标准化建设的创新和发展。首先，我们在“一通三防”方面投入资金30多万元。①装备了主扇风机两套蝶阀装置，局部通风地点实现了双风机、双电源、自动切换，自动切换时间不超过5秒钟；②井下主要进、回风巷和采煤工作面回风巷装备了红外线自动喷雾洒水装置，实现了喷雾防尘自动化；③进行了监测监控系统升级改造；④为了应急处置自燃发火事故，我们在完善地面注浆系统的同时，还装备了井下移动式注氮系统；⑤及时更换和配置便携式瓦斯检测报警仪，装备了一氧化

碳鉴定器和瓦斯氧气两用仪。其次，为了优化通风系统及提升运输环节，我们投入200多万元对井下进风大巷进行了修复改造，确保井下供风稳定、可靠，运输通畅，行人安全。

完善基础资料，保证资料规范、齐全、归档及时。精细化管理，资料管理是重要基础，针对基础资料方面存在的问题，我们对规程、措施、图纸及各类记录、台帐、报表等统一标准，统一格式、统一装订，做到内容齐全、记录认真、数据准确、装帧规范，并全部归口建档管理。

总之，实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

以上这些只是我矿实施精细化管理的一点较为肤浅的做法，与兄弟单位相比还有存在很大的差距，敬请各位领导和专家留下宝贵意见，我们一定以这次检查为动力，精耕细作，真抓实干，努力开创我矿安全质量标准化建设和精细化管理的新局面。

祝各位领导和同志们身体健康、工作顺利、阖家幸福、万事如意！

谢谢大家！