谢谢简阳团队和我的领导

第一篇：谢谢简阳团队和我的领导

谢谢您了我的团队我的领导

多年来艰辛努力稳步发展，多年来不懈追求梦幻成真。

多年来铸就“重合同守信誉”简阳营销部，多年来打造“为民生服务”伟大公司理念。

多年来你们与我们风雨同舟

多年来你们与我们患难与共。

曾经追求，曾经磨难，曾经风雨，曾经辉煌。

一步一个脚印的在民生走到了今天，我们无悔无怨。

我们敬业创新，我们与时俱进，这就是简阳民生人的信念。

我们庆幸，我们有一个开明的领导，我们欣喜，我们有一个正在发展的队伍。我们信奉“以信誉为目标，以军队作风为榜样”.。我们坚信“顾客是正确的，市场永远是残酷的”。简阳民生人热情奔放 勇往直前 追求不止 奋斗不息。

我们遵守着民生人的企业诚信宣言，守法诚信，专业专精。

我们塑造了民生人的敬业理念，对待社会勇于奉献

简阳民生人挑战、认真，简阳民生人执着、实在，简阳民生人不求最好，但求更好。

科技的进步日新月异，寿险发展的步伐一日千里。

我们正面临一个飞速发展的时代，我们正处在一个需要奋斗的年代。

团结进取，无私奉献，追求卓越，创民生口碑

愿我简阳民生走向更辉煌的明天。

——简阳营销服务部：朱钦琦

2011.10.23

第二篇：如何领导企业团队？

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企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业

实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在企业团队做事方式上，以下四种是我们经常看到或用到的，我们将从5个方面进行分析，希望能够给读者一个借鉴。

(一)指令式

指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点：

·从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做。

·从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出。

·从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下。

·从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。

·从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。

指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用

型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。

(二)教练式

教练式的领导特点：

·从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助。

·从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定。

·从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。

·从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多。

·从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。

教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但

责任还是基本上由领导者承担。目前在众多中国大陆民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方

式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。

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第三篇：团队合作领导

团队合作领导

1、资源共享，真正意义上的团队合作

团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。

资源共享举措：

知识库管理系统，搜集整理各种知识

项目产品事后分析报告，揭露存在的问题

定期过程审计，是技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

产品质量信息公布

通过学习交流实现资源共享

不同部门不同场合的多种交流

成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。

资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。

正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。

2、同一个目标

共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。

要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，成品会是什么模样，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成等。

在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。

3、沟通，上情下达，下情上达，双向而不拘形式

在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。

最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。

如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。

一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。

糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。

4、敢于放权，善于授权

充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。

充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。

在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。

精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理

机构有机高效地运转。

学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

5、同等对待，就是抹杀杰出者的贡献

我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。

世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。

经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。

所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

6、制定规则的人，就是第一个执行的人

在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。

管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。

规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动。

管理者应该树立起“规则意识”。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。

7、授人以鱼与授人以渔

一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。

有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。

团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。

帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。

团队合作需要学习，而学习更需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识。

8、利用内部竞争、激发团队活力

一个团队中不能缺少团结，但是更不能缺少竞争意识。没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样，会丧失活力的，既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前，处处从大局考虑就可以了.利用不同的群体，开展集体间的竞争，要在竞争中培养企业员工的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念。比如说尽量让员工参与集体管理，而在这一过程中，应注意分工明确、互相监督，力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置。

在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作，而不是内部竞争。在团队内，胜利必须建立在“我们一起干”的意识的基础上，而不是“我超过了同伙”的意识基础上。

不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞，要与狼共舞，先要学会变成狼。

9、细节，体现凝聚力

团队的凝聚力，表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子，真正把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。

一个成功的团队管理者，必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队的强大凝聚力。

团队凝聚力，是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力。它包括“向心力”和“内部团结”两层涵义。

10、旁观、还是投入？

作为旁观者，当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚，但当你主动伸出援手时，反而可能会得到一张冷脸，当局者有当局者的骄傲和自负，这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是建立团队精神的基础之一。

给予忠告的最佳媒介是情感，单纯的沟通效果可能只会昙花一现，你必须真的以彼此的情谊为赌注，甚至冒着失去工作的危险来讲出实话，如果不是这样，你可能很难突破对方的心理防线，让他打心底里接受你的建议。所以，请付出你那用之不竭的关怀和好意，让你讲述的事实被正面地接受。

总之，学会接受事实和学会传达真实的信息，虽然是两个方向的沟通，但却是团队合作精神的一体两面。

11、单纯，而不是世故，简单而无须复杂

一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的，如果无法建立起一个简单而透明的规范，就会产生很多矛盾，形成大量的内耗，即使花很大的力气，也产生不了相应的成果。

要建立一个团结向上的团队，要想成为一个团结向上的团队中最具发展性的力量，我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式。

12、信任，但不放任

一般来说，每个团队里都会有明星员工，就象一个团队的领袖一样，其他人对这个人的某方面的能力一般都特别津津乐道。而作为一名团队管理者，应该善于利用明星员工的这种效应，使他成为最支持这个团队的人，从而借助他的行为去影响其他人。

一个成熟的团队之中，绝不应该任由明星员工主导一切。如果出现了这样的管理方式。那么一定会损害团队自身。如果明星员工特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能解决问题，最好的办法也许是请他走人。

明星员工的存在价值，在于为团队其他成员起到表率作用，引领整个团队共同进步，而不是个人的昙花一现的荣耀。应让他学会主动的追求完美的团队表现。

放眼世界，没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩卓著才是至关重要的。

个人形象的张力是有限的，真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力。所以，必须正视明星员工在团队中的双面作用，真正化不利为有利，促有利为更有利。

13、提升团队士气

若想有效而持久地提升团队士气，就必须双管齐下，一面要进行激励，以图营造团队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设，力求从最根本之处提高团队的业绩。

14、员工发展规划，把人才推荐到合适的位置

团队管理者的工作，是导引团队成员将个人的志向融入团队目标，辅导他们懂得配合自己的能力定出合宜的计划，从而为整个团队带来切实的利益。

企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理，它应该为员工设计职业发展和职业援助计划，通过员工在职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同团队目标统一起来。

因此，管理者对团队的重要职责之一就是，把人才推举到适合的位置上去，而惟有此，企业才能形成真正的团队凝聚力，才能真正留住人才，共创大业。

有效的职业管理应该处理以下问题：

员工在达成自己的职业目标时会遇到那些问题？

怎样解决这些问题？

员工的职业生涯是否可以分为若干阶段？

这些阶段的主要矛盾是什么？

团队领导者只有掌握了这些问题，才能制定相应的政策与措施，帮助员工实现职业生涯设计，为员工提供畅通的职业发展道路

第四篇：谢谢的你们对我文字和我的祝福

我很感谢我的那个朋友，她以前经常会用她的句子带出我的灵感，而且很喜欢看我写的文字，最早应该就是她看我写的文字的，她提示我文字的，这样想来她原来是导师一样的角色。

那次她去了海南的天涯海角，她忽然短信告诉我，“朱朱，此刻我在天涯海角，此刻我在这里祝福你，有生之年，你会得到你想要的，有生之年，如你所愿。“

如果走到海角天涯，海枯石烂，这一份太厚重的祝福，谢谢你的祝福。

如今她的祝愿有部分已经成真，昨天我说到我写文字，就是有一定的能力了。奔着诺贝尔文学奖的方向去的，去年的夏季，夏夏她也对我说”有生之年，如你所愿“，她和她祝福的情景忽然相同起来，哈哈，好感动，原来我写文字，得到过这么多祝福，那些支持我文字的人，我想说，谢谢你们

”我一定会爱你们到地久天长，到海枯石烂！“

第五篇：中国农业发展银行领导团队

中国农业发展银行领导团队

解学智

党委书记、董事长

解学智，男，汉族，1976年7月参加工作，博士研究生学历。1994年6月任东北财经大学校长助理，1996年4月任财政部人事教育司副司长，1998年7月任财政部税制税则司司长，2000年6月任财政部税政司司长，2002年9月任西藏自治区政府副主席，2004年10月任全国社会保障基金理事会副理事长、党组成员，2007年4月任国家税务总局副局长、党组成员，2012年4月任国家税务总局副局长、党组副书记，2015年3月任中国农业发展银行董事长、党委书记。

祝树民

党委副书记、副董事长、行长

祝树民，男，汉族，1976年12月参加工作，工商管理硕士。2000年2月任中国银行江苏省苏州分行党委书记，2000年5月任中国银行江苏省苏州分行行长、党委书记，2000年11月任中国银行江苏省分行副行长兼苏州分行行长、党委书记，2003年7月任中国银行江苏省分行行长、党委书记，2009年5月任中国银行个人金融业务总裁，2010年6月任中国银行副行长、党委委员，2015年3月任中国农业发展银行副董事长、行长、党委副书记。

鲍建安

党委委员、副行长

鲍建安，男，汉族，1976年6月参加工作，经济学硕士。1998年8月任中国农业发展银行江西省分行行长助理、党委委员，2000年2月任中国农业发展银行江西省分行副行长、党委委员，2003年8月任中国农业发展银行江西省分行行长、党 委书记，2009年12月任中国农业发展银行副行长、党委委员。

陈剑英

党委委员、纪委书记、副行长 陈剑英，男，汉族，1982年1月参加工作，经济学硕士。1995年8月任国家开发银行林业环保信贷局、评审三局副局长，1999年12月任国家开发银行乌鲁木齐分行行长、党委书记（正局级），2003年5月任国家开发银行新疆维吾尔自治区分行行长、党委书记，2004年5月任国家开发银行信用管理局局长、办公厅主任、人事局局长、规划总监。2011年12月任中国农业发展银行副行长、党委委员、纪委书记。

姚瑞坤

党委委员、副行长

姚瑞坤，男，汉族，1975年8月参加工作，工商管理硕士。1992年10月任国家粮食储备局财会司副司长，1993年7月任国家粮食储备局财务司司长，2000年6月任中国储备粮管理总公司综合部部长，2001年2月任中国储备粮管理总公司总经理助理兼综合部部长，2003年10月任中国储备粮管理总公司副总经理、党组成员（2004年12月至2012年3月兼任总会计师），2012年8月任中国农业发展银行副行长、党委委员。

林 立

党委委员、副行长

林立，男，汉族，1990年7月参加工作，经济学博士。2003年2月任中国光大集团办公厅（党办）副主任、董事会秘书。2005年3月任中国光大集团董事、办公厅（党办）主任、董事会秘书，2007年8月兼任集团改革发展领导小组办公室主任。2008年12月任中国光大银行党委副书记、纪委书记，2010年11月任中国光大银行党委副书记、副行长、纪委书记，2013年7月任中国光大银行党委副书记、常务副行长、纪委书记。2014年1月任中国农业发展银行党委委员、副行长。

殷久勇

党委委员、副行长

殷久勇，男，汉族，1993年7月参加工作，博士研究生学历。2000年12月任中国农业发展银行信贷一部副主任、客户一部副总经理，2008年8月任中国农业发展银行客户一部总经理，2011年1月任中国农业发展银行河南省分行行长、党委书记，2013年12月任中国农业发展银行办公室（党委办公室）主任，2014年5月任中国农业发展银行副行长、党委委员。

何兴祥

党委委员、副行长

何兴祥，男，汉族，1982年8月参加工作，管理学硕士。2003年3月任中国银行吉林省分行副行长、党委委员，2004年9月任中国银行海南省分行行长、党委书记，2008年4月任中国银行山东省分行行长、党委书记，2014年10月任中国农业发展银行副行长、党委委员。

朱远洋

行长助理

朱远洋，男，汉族，1977年7月参加工作，党校研究生学历。1998年8月任中国农业发展银行信贷一部副主任，2000年12月任中国农业发展银行信贷一部主任、客户一部总经理，2008年8月任中国农业发展银行黑龙江省分行行长、党委书记，2011年1月任中国农业发展银行客户一部总经理，2014年9月任中国农业发展银行行长助理兼客户一部总经理。