第一篇：领导团队的修炼
领导团队的修炼
要建立一支高绩效的领导团队，并且推动企业变革，朝向愿景迈进，领导人必须注意四项课题。例如，团队成员要有清楚的目的感，知道自己为谁而战，为何而战；此外，高阶管理团队成员之间，必须具备互补的特质。你的高阶团队具备这些要素了吗？
一个人领导能力的高低，的确是企业成败的关键。很多公司一旦换了领导人，几乎一切就变得不一样。然而，领导者的领导成效受到外在环境的影响，其程度远超过一般人的想象。高阶经营团队的素质，乃至于整个组织能力，都会对领导人产生影响，时间一久，其领导能力将渐渐定型。这些因素可能成为领导者的一大助力，也有可能变成阻碍改革的阻力。因此，杰出的领导者会花很多工夫，打造这些环绕他身边的要素。
最著名的例子，就是在执行长雷富礼（A.G.Lafley）领导下的宝洁公司的变革历程。2007年，雷富礼因卓越的领导能力与成效，获得多位管理学者、顾问的一致肯定。全世界管理学术界颇富盛名的管理学院Academy of Management，也提名他为2007年度风云主管。
耶鲁大学管理学院教授桑能费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富礼的影响力已“不亚于当年的韦尔奇”，他的领导模式正在改变其他企业的主管。他们归纳出一致的结论为，宝洁的成功是多个因素共同造成的：强烈的目的感（Sense of purpose），强有力的高阶团队，及特别重视流程改善及人力素质的提升。
获得管理学院颁发年度风云主管奖项上台致辞时，雷富礼指出：“我们的工作，也是每一位执行长的任务，就是要结合各个事业、功能及地理区域，还要杠杆运用学习、规模及范畴。” ○ 有系统地培养人才
被问及促使宝洁成功最重要的关键因素为何时，雷富礼说，是目的、价值、目标、策略、优势、组织架构与系统、创新、领导及文化。雷富礼特别强调，宝洁“用最严格的方法，有系统的培养领导人才”，包括由他直接参与为宝洁高阶五百人规划职涯发展的工作，应是该公司成功的最重要因素。他说：“我会检视他们的任务指派计划，评估他们的长处与短处，以决定如何帮助他们成长。”
这种完整的领导人才养成，已成为宝洁不可或缺的一部分。雷富礼撤掉辛辛那提总部十一楼以橡木装潢的主管办公室，把原来悬挂其中的画作借给当地博物馆。接着，他要求各事业部总裁搬到离员工更近的地方，将原来的主管办公区改为员工学习中心。雷富礼说，他这样做，是要“让员工了解，我们正在推动变革。”
近年来，从通用电气公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麦克纳尼（Jim McNerney），到纽约市长彭博（Michael Bloomberg），都因为在领导方面的杰出表现备受世人肯定。连同雷富礼，这些领导者一致认为，领导者应该为企业发展可创造绩效的长期能力。○ 变革的四个出发点
传统智慧告诉我们，危机是促使企业进行变革的最常见起因，例如濒临破产边缘、官司缠身，或突遇凶猛的，可能摧毁现有生意基础的竞争等。碰到一个可能让企业灭绝的威胁，企业往往会引进一位擅长反败为胜的专家，例如1999年日产汽车聘请的高恩（Carlos Ghosn）。这时公司的命运，就看这些新英雄（包括本人、高阶管理团队，以及其他干部）能否发挥领导力而定。
但根据我们的经验，在声称非改革不可的公司当中，只有15%的公司真正面临危机。更常见的是，大约60%的公司并未面临真正危机，而是处于不一贯（Inconsistent）的情境，例如，领导者导入五、六个策略性行动方案，成效却彼此抵消，不如预期。
领导者于是问道：“公司绩效为什么一直没有起色？到底该如何改善呢？”这就是1981年通用电气公司任命韦尔奇为执行长时所面临的情境。当时，韦尔奇最脍炙人口的做法是，他要求每一个事业部的市场占有率，必须成为所处利基市场的第一名或第二名，否则他就会“修理、出售或结束”这些事业部。
这种“必须成为第一或第二”的标准，并不适用于每一家公司。但基本上，它所隐含的挑战，对其他公司的意义是一样的：用前瞻的角度区分出有价值的活动，并改善或处分绩效不彰的事业。
我们估计，还有15%想发动变革的公司目前经营绩效还不差，只是高阶领导者期望迎接新的挑战。高阶领导者忧虑员工跟不上公司想要追求新挑战的脚步，因为员工太专注于例常业务，且对现有成就感到自满。
例如，为改善员工对现况自满的心态，2002年至2007年间，执行长巴尔士（John Barth）在一个稳定获利的企业，也就是汽车零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推动“成长文化”。巴尔士要求公司打入亚洲市场，从多方面提升竞争力，来对抗其他汽车零件制造商，并要求空调暖气设备及电瓶制造等事业跨足绿色科技企业。
最后10%希望变革的公司，可能刚经历了全面性转型过程（领导者希望一次改变整个文化、组织结构及领导实务等），但因设计不良，而让改革变成一场噩梦。一般来说，这类公司的执行长常很大胆地决定了一个新方向，同时推行二十几个行动方案。部分短期成本降低的努力见到成效，公司暂时不会宣告破产或被强迫出售。但很快地，大家就会发现，为了多增加一些营收，他们须投入的努力及注意力，远超过之前的想象。
不得已，公司领导者只得宣称已达成阶段性任务，并一如既往地重拾以前就在做的事。比较上，这类公司很少再对外寻求帮助，因为它们多已筋疲力尽了。只有极少数公司还有力气发出求救讯号。
如果你是一位想要导入变革方案的领导者，这些就是你的出发点：危机、不一贯、自满，或耗竭。
哈佛教授柯特（John Kotter）与哈斯克特（James Heskett）指出，根据他们对从事转型努力的两百家企业所做的研究，从开始到结束，最常见的转型时程为五到七年。转型如果透过阶段性的行动方案进行，每一阶段订定二至三年内须达成的具体目标，最后获致成功的机率最高。
为找到正确的出发点，领导者必须问以下问题：我们该如何建立高阶管理团队，并尽量发挥它的力量？需要推动哪几个可促成组织彻底改革的行动方案？我们该如何让组织发展及有效运用对的能力，以产生结果？
没有哪一家公司可以仅藉由直接模仿杰出企业，获得相同的成功。你可以照着食谱烹出相同的美味食物，伟大的管理实务却无法一成不变地抄袭。
尽管如此，想要发展策略性的领导力，公司必须整合四个要素：
一、对公司目的的承诺；
二、高阶管理团队的建立；
三、全体员工的能力与激励：
四、针对一系列经过精心挑选、聚焦，可带领公司往前迈进的行动方案，订出优先顺位。修炼1.让员工知道公司存在的目的
1990年代初期是产业飞速成长的年代。当时，戴尔电脑上上下下都清楚知道公司存在的目的为何。戴尔创立新公司，就是要藉由它在供应链管理及即时客制化方面的创新做法，透过其自创品牌形象，改变电脑硬体产业规则。这一明确目的有一个很重要的后盾：戴尔保证提供最高品质的顾客服务及售后支援。电脑发生故障，使用者打电话给戴尔客服中心，服务人员通常会这样回答：“把电脑送回来，我们换一台新的给你。”
2004年，迈可戴尔将执行长的棒子交给营运长罗林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改变了方向，开始致力于降低成本，以对抗亚洲竞争者。受到新做法直接波及的，莫过于负责解决顾客问题的客服中心。
几乎在一夕之间，顾客再也无法很方便地报修电脑。对透过邮购管道购买电脑的使用者来说，这是难以忍受的。2007年，纽约州首席检察官库欧默（Andrew Cuomo），以诈欺商业行为及不实广告（主要指顾客服务）起诉戴尔电脑。此时，罗林斯早已去职，迈可戴尔回锅。
戴尔为何会迷失了方向？若欠缺一个强有力的目的，公司将不知道该如何订定优先顺位。戴尔想要走一条不一样的路，因此舍弃了原先赖以起家的独特模式，亦即靠着提供优质顾客服务成为业界的领导者；相反地，它藉着不断的降价（实际上是在训练消费者等有折扣时再购买），及推出更多的产品，例如大荧幕电视（贩售这类产品，需搭配不同的事业模型），结果适得其反。
今天的戴尔，正重拾其目的，让电脑业重新洗牌，想要再一次成为产业领导者。为达成此目的，其领导者已体认到，他们必须透过多元化零售通路接触顾客。据媒体报导，戴尔已重建其顾客支援部门，并视其为一关键因素。戴尔这样做，不仅是提出了一个价值主张，更是一个企业识别。这就是“为何”要素的威力：明确诠释公司的目的。说清楚“我们为什么要从事目前这个行业”这件事，可促使领导者订定优先顺位，并可解释他们所做决策之间的相关性，为成功订出方向。
一个能明确说出其目的的公司，可吸引高素质员工前来投效。他们加入公司不仅为了赚大钱，更为了要做一份有意义的工作。这种目的感可以激励员工超越“例行模式”，帮助领导者订定优先顺位，平衡长短期绩效指标，并让整个公司对未来怀抱充分信心。更重要的是，它将成为一个平台，让公司所订的策略性行动得以发挥。不是每一个方案都会成功，但它们对公司达成终极成功都有一些相关性。即便失败了，员工也可从中学到一些功课。
策略性领导者不会无中生有地发明一个组织目的，他们会根据员工的价值观及能力，及现有事业的性质，订出一个组织目的。例如，维珍集团（Virgin Group）的成功，是因为该公司持续迎接崭新的挑战。
2005年，当执行长布兰森爵士（Richard Branson）宣布成立维珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游览外太空计划的服务时，他让员工及顾客知道，他们在后半辈子可能是一个大胆的、冒险的、创造历史的企业的一份子。
同理，宝马汽车（BMW）一直能够具体实现卓越的成就，得以不断吸引员工及顾客。宝马当然赚到了不错的利润，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽车。修炼2.行动方案必须紧扣公司目标
大多数主管都体认到，只有透过行动才能推动重大变革。常见的策略性行动方案包括：推出一项产品、改变某种实务，或决定一个市场地位。不幸的是，领导者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一种行动方案、新产品或改善活动，在公司里都有拥护者时。
越多越好即成了耗竭的前奏曲。许多时候，公司同时推动多个行动方案，但各行动方案和组织目的之间并没有明显的关联性，因而不太能激发员工的热情。员工奉命行事，就像他们执行其他例行工作一样。这种心态绝难让行动方案产生预期成效。要导入策略性行动方案，比较有效的做法是，先从思考公司的目的着手。公司存在的目的为何？发明新事物？在现有市场利基称雄？服务他人？还是成为一个全球性的大厂？厘清这些问题的答案，领导者即可据以规划活动架构，推出一些比较重要的活动。这些活动彼此强化，且所有员工都乐于投入执行，即使这代表要大幅改变现有方向。
当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时，该公司几已濒临破产。其时，日产虽名列日本第三大汽车公司，却背负着300亿美元的债务，被外界视为生产既无效率，新产品开发也很缓慢的一个机构。
高恩立刻决定了公司目的：日产雷诺合并后的新公司，将变成一个不同于传统的新汽车公司，一个真正跨文化的“全球联盟”，相较于其他竞争者，能够更有效率地到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量，无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划，提升日产能力水准，让日产可以扮演好期望的角色。
高恩的第一阶段内容为，实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案，同时宣布多项大胆的目标：2002年将营收毛利比提高到4.5%，合并负债降到60亿美元……结果，日产提前一年即达成这些目标。
次一阶段始于2002年，称为“180计划”，订定五年内变成零负债，增加100万辆的汽车销售量，达到8%的销货报酬率。结果，日产只用了三年时间，再一次提前达成所有目标。到了2007年下半年，在执行第三阶段称为“价值提升”（Value Up）方案的途中，该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率，主要靠持续推出创新产品。
每一活动计划都有助于建立下一阶段所需的能力。至此阶段，高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后，尽管未来成功仍不确定，日产复兴计划却是1980年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。
日产故事给我们的启示是，将要采行的策略性行动方案减少到可管理的数量，并阶段性逐年推动，应是最有效的做法，例如分三阶段推动，每一阶段导入四至六个专案，每一专案都将建立下一阶段所需能力纳入考虑。
以日产追求增加一百万辆汽车销售量的目标为例，日产不仅需要更多现金流量以支应扩充产能，还要努力减少负债、增加营收。另外，所有行动方案多少有一些实验性质。某些方案可能一开始就失败了，其他的方案可能最终难逃失败命运，但组织及领导者仍有机会作必要的调整，并从失败过程中记取教训。
修炼3.建立均衡的高阶团队
在挑选重要领导团队的成员时，许多执行长都会有意无意地钦点能够和他们相处愉快的成员。他们当然知道应考虑具备特定技术与专业的人才：资讯长对系统作业最清楚，行销长一定具备行销专业。但执行长常忽略了互补的课题，而组成性格与背景不够多元的团队。再者，许多执行长也未花很多工夫，建立成员之间的互信与责任感，这对一个可能必须经常朝夕相处团队的运作来说，可能是一大隐忧。有各种方法可帮助公司避免组成才能与性格不均衡的高阶管理团队。学者孟罗（Andrews Munro）指出，领导者可将候选人归类为八种管理风格之一：愿景擘划者、冒险者、建造者、游说者、整合者、规则制定者、问题解决者，及设计者。
组织系统顾问坎特（David Kantor）提出另一种分类：某些人擅长扮演推动者（例如导入新方案），其他人可能偏好扮演反对者、跟随者及旁观者的角色。根据坎特的理论，团队成员如能自在地游定于不同角色，今天提出质疑，扮演反对者的角色，明天变成热情的跟随者或推动者，下周又退到第二线成为旁观者，这样的团队最健康。
为避免组成一个冲突不断，以至于一事无成的团队，或一个成员彼此背景相近，易于陷入群体思考陷阱的团队，上述架构或模型均有其参考价值。
汇集了多元化的思考，接下来的问题是，团队是否有能力规划事情，并采取后续的行动？这需要长时间的演练，而且需藉助可提供客观角度的外部力量。在此同时，执行长也要认真规划接班人选的课题，利用管理团队严厉考验有潜力的人选，养成未来足堪接下重任的接班人。
真需要费这么大的工夫吗？印度一家旗下有100家企业，300个分支机构，及40个从事不同产业事业部的全球性集团塔塔集团（Tata Group），即是著名的例子。
该集团董事长兼执行长塔塔（Ratan Tata），最广为人知的能力，就是从各分支机构董事会挑选及养成接班人。董事会不是监督者，成员必须做出策略性决策。
他们的领导者，也就是各分支机构的董事长，必须协力合作，以塔塔集团为一个整体，考量及协调所有重大的决策。董事会必须考虑到各事业之间的关系，同时维持本身事业体的独立性。
修炼4.提高组织的能力
领导者的言行，对企业文化产生极大的影响力，但很少是直接的。领导者很难单靠发号施令，让团队成员变得更成熟，或让成员付出更多承诺。若未转化为行动，领导者提出再多的要求，最后都会变成空包弹。
因此，领导者必须将指示化为具体行动，例如改变报告关系与架构、改变人们交换资讯的网络、改变激励因子及诱因、改变组织的决策权。之后，组织能力将因此提升，员工也将受到激励，致力于追求企业的目标。
变革工具有很多种，但它们有一个共同点：除非与组织目的及公司策略一致，否则它们将喧宾夺主，对公司订定策略性方向产生负面影响。
美国及欧洲不少公司的主管任期均不长。以消费性产品公司及制药业为例，每隔一年半到两年，品牌经理就会进行职位轮调。这表示他们常无需对自己作的决策作善后处理，也表示他们可能无意愿作投资（例如开发创新性新产品），以免任期被迫延长。
为此，某些公司，例如日本企业，则采取较长的任期制。但这种做法也冒着失去优秀人才的风险。员工可能会有这种想法：“我有雄厚潜力，到了该职位轮调的时候了。”
面对这种两难情境，领导者应积极介入，但作法必须看企业的目的及产业性质而定。例如，倘若公司主要从事“发明业务”（持续寻求做生意的新方法，不断学习新的事物），领导者就应培养品牌经理不断发明新事物的能力。也许是允许品牌经理运用非正式网络，例如安排此人定期拜访行销、研发部门，和这些部门开会研商相关议题；也许是安排品牌经理多参加相关课程，或参与和外部人员协力合作的机会。倘若公司订定利他主义的目的，例如服务，可提供的诱因就大不相同了，例如设计更有弹性的上班时程，让员工更能控制时间，或建立他们与行销及顾客服务部门之间的正式沟通管道。○ 问对的问题 由于每一个企业所面临的状况都不一样，领导者必须对目前情境与文化做出诊断，问对的问题。过程中，领导者应该邀集最优秀、最投入的高阶主管共同参与。接下来，可能需费时数个月，让团队所有成员彼此熟悉，认同公司目的，并拟定达成目的的行动方案。
这件事急不得，否则欲速不达。领导者可能必须花更多时间，促使团队成员对重要事项达成共识后，再全力推动变革。这比领导者要求快一点开始，稍后却一直遇到各种阻力的做法好太多了。
策略性领导力的设计只是一个方案，它不是一个新方法，许多绩效卓著，永续经营的优质企业已经采行过。这种方案并无神秘之处，但它需要领导者真心承诺、付出时间精力，并给予一定的尊敬。惟有如此，企业才有可能变成一家长期创造高绩效的公司。■（原文摘自Strategy+Business期刊2007年冬季号）
附表：启动策略性领导力
启动策略性领导力方案时，该问什么问题，要看企业目前面临何种挑战而定。
危机 不一贯
自满
耗竭
我们该如何建立高阶管理团队，并让团队凝聚力量？
高阶管理团队已准备好迎接挑战了吗？需要纳入新一辈人才，以解决最迫切的问题吗？
目前推动的行动方案与组织目的是否吻合？它们是否得到适切资源与领导团队的支援？
现行目的适用于未来组织的需要吗？高阶管理团队能相辅相成吗？该团队足以激励年轻一辈应付改革挑战吗？
高阶管理团队成员能够相辅相成，致力于追求共同目标吗？团队成员真心承诺达成组织目的吗？
需要推动哪几个方案，促成组织根本的改革？
未来五到七年间，应如何顺序推动哪些行动方案，以消除危机，建立持久的优势？
目前推动的行动方案很重要吗？它们之间的关联性如何？
应推行何种活动计划或行动方案，好让组织能够应付持续的变革？
哪些行动方案应叫停？
我们该如何让组织做好准备，以发展及有效运用正确的能力？
哪些文化及结构性因素阻碍组织有效回应危机？
是否已订定明确的决策权及诱因，以促成所有活动计划顺利进行？
应设计何种激励因子，及导入何种改变，以鼓励组织各阶层贡献新的想法？
应导入哪些激励因子及引进哪些结构性改变,经重新激起员工的工作热忱？
第二篇：团队修炼2011
知识就是力量，团队就是力量的聚焦
团队修炼
1、牛根生：蒙牛乳业股份有限公司 董事长
学习、团队和谐学习——企业致胜的法宝
如果我们想做不一般的人，想做不一般的企业，首先跟一般人，一般企业不能一样的学习，这样我们才有可能成为不一般的人，带出不一般的团队和企业，做出不一般的事情。什么叫不一般的学习呢？我们学习的内容主要是学习能力，尤其是团队和组织的学习能力更为重要。一个团队一旦能够朝着一个方向学习，那么发功的方向也会一致。那么团队就能产生共鸣。有共鸣就会有共振。共振就是抬脚之功，共振到最准确，最一致的时候，力量有多大呢？大家想一想，过去有个传说，说部队在过桥的时候，千万不能步调一致，步调如果一致，抬脚就会把桥踹断，这个是共振的力量。
成功的人首先学习力比自己的队友也好，比对手也好，要更快一些。任何事物有智慧还得有汗水。光有汗水没有智慧是蛮干，而光有智慧没有汗水，也成功不了。
2、李家祥：中国国航股份公司 董事长
学习是一种能力与方式——立体式学习
读书是学习，和朋友交谈是学习，交流是学习，参观也是学习，所以，我们就提出了立体学习方式。第一个是读书，就是根据岗位的需要给员工提供书籍或报销书籍费用。第二个是抓培训，抓团队的分级培训。第三个是组织研讨，磨刀不误砍柴工。
3、周辉：清华大学特聘经济学教授
企业创新原则
核心竞争力第一个是资源核心竞争力，第二个是技术竞争力，第三个是创新，第四个是 管理和品牌。
这个市场唯一不变的就是变化和创新，当你的公司的变化跟不上业界变化的时候，就是 公司要被淘汰的时候；如果你的变化跟不上公司的变化，就是你个人要被淘汰的时候了。
4、李践：李嘉诚旗下TOM户外传媒集团总裁
绩效飞轮
在所有团队当中管理就是管人，管人就是管作风。企业有企业的作风，团队有团队的作 风，企业的战斗力取决于企业的作风。
绩效管理就是利润的管理。系统就是制度加表格。制度是游戏规则。每个企业必须首先建立规则。标准化和流程化加起来就是表格化。关于绩效飞轮的系统工具：第一个是设立明确目标；第二个是找到完成目标的正确方法；第三个检查评估；第四个是奖罚分明。
5、石真语：北京智源时代企业管理公司董事长
思考致富，销售赢家
吉科菲拉—打造高档裤装第一品牌
知识就是力量，团队就是力量的聚焦
销售能力是怎么来的？四个方面，第一，胆子够大，喜欢销售，疯狂式销售，解决销售状态的问题；第二，幽默销售，有的人胆子大，也喜欢销售，但是不知道如何与顾客沟通，幽默就是解决沟通方法问题；第三，专业销售，解决销售的技术问题；第四，老板式销售，解决销售气度问题。
客户永远信赖专家与权威。销售的过程就是不断教育客户的过程，就是不断的心里较量的过程，就是不断沟通感情的过程。
6、姜岚昕：世华集团董事长 享誉全球的营销教练
聚集
行业聚焦
比尔盖茨这么有钱，但是只做互联网行业。沃尔玛一直聚焦超市。麦当劳和肯德基完全可以自己做可乐。但是他们没有这么做。万科只做地产。这样的聚焦使他们在行业中一直处于领先地位。
产品聚焦
可口可乐只做一个产品，王老吉只做一种饮料。娃哈哈以儿童饮料发展壮大，后做童装失败。
客户聚焦
最优质的资源放在优质的客户身上会产生最优质的价值。
区域聚焦
不要做中国第一名，聚焦在一个区域里，做综合指标第一名。做单项第一名。做区域第一名。
资金聚焦
银行从不会雪中送炭，只会锦上添花。这是一个机制。当企业有一定的资金，资金就要聚焦在你的行业里，聚焦在你的产品中。其他的钱不要乱花，即使有一些资金，要不要乱花在其他行业和其他产品中。
概念聚焦
能够把你的产品真正做好的话，抢占市场最有效的方法，是夺得人的心智，卖产品是卖一种概念，卖概念才是最重要的。卖概念就一定要把客户的买点宣传好。把优势集中起来形成概念，然后把概念灌输给顾客。
宣传聚焦
宣传聚焦有一句话：没有传播与分享，真理都不会发光。聚焦买点，聚焦时间，聚焦在一些区域，把自己做得最好的地方重复传播，就是聚焦。如脑白金广告。
品牌聚焦
第一，起一个好名字。第二，名字要独特，有别于现有的品牌。建立起品牌的联想。第三是一个品牌只能用一个名字，对应一个产品。
吉科菲拉—打造高档裤装第一品牌
第三篇：魅力领导修炼（定稿）
魅力领导的四项修炼
《伊索寓言》中有这样一则故事：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我高罢了”。
领导是比一般人站得高，但是远远不是狼所认为的那样；更不是那只只会骂人的羊。
关于领导的定义有多种讨论，我们认为，领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标的能力。领导不是权力和地位，而是一种关系，是一种对团队持续发挥感召、凝聚和激励的影响力。
应该说，“振臂一挥，应者云集”是所有作为领导者的最高境界，那么，在日常的领导行为过程中，我们应该如何提升自己的感召力、凝聚力和领导魅力呢？
一、高瞻远瞩的眼光
作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。要能够独上高楼，登高远望，“春江水暖鸭先知”，要能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，见微知著，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维能力与战略实施能力。
洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收各种信息和意见，审时度势，从时间、战略与全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
所以，作为领导者要注意训练自己思维的前瞻性。开阔视野，放远眼光，提高自己对未来趋向的把握能力，辨别企业方向的能力，洞察事务本质的能力，以及在变化无穷的环境中做出战略选择的决策能力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战略目标。
1992年，盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。而导致这种悲凉无奈收场的，据说因为他留给索尼的是一笔被业界和媒体认为是荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。哥伦比亚的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行，必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后的现实也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。
沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大“失误”的亏损并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死报着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田的良苦用心。他以企业家特有的眼光，洞见了21世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐，并以灵敏的商业直觉，深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。
盛田昭夫以他的战略家的超前眼光和企业家的过人胆略，为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。
二、果断决策的魄力
所谓魄力就是领导者决策的胆略和果断力，就是一针见血地切中问题的要害，相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定。就是在不确定的复杂局面中，敢于冒险并承担巨大的压力和责任，同时还包括承认失败和错误的勇气，“敢于直面淋漓的鲜血，敢于正视惨淡的人生。”
《聊斋志异》里有个故事，说一个叫叶天士的著名中医，在为自己的母亲治病时，因为一味药拍不了板，他知道，这味药如果加对了会治好母亲的病；用错了母亲的病会恶化，甚至有死亡的危险。这时，他犹豫不决地转而询问另外一位中医，那位中医坚决地认为应该加。当别人问他为什么应该加药时，他毫不避讳地说：因为治好了叶天士的母亲的病，我可以借此名扬天下；即使万一治不好，反正是别人的妈不是自己的妈。有一位企业家对这个故事深有感触，他说：企业家是什么？企业家就是把企业当作自己的妈还敢下药治病，而且有能力把药下对把母亲的病治好的人。
由此可见，企业领导者的魄力、胆略和勇气是何等的珍贵，又是何等的壮烈！
王均瑶16岁那年离开家乡温州，到长沙一带经营五金和印刷业务。1989年春节前夕，因为忙于业务他忘记了提前购买回家的火车票，结果都到小年夜了仍然坐不上火车，没有办法他和其他几个同样被困在长沙的老乡，只好以两倍的价格包了一辆大巴回家。
坐着又慢又颠的大巴真是不好受，王均瑶随口感叹了一句：“这破车真慢！”这时，旁边的一位老乡挖苦说：“飞机快，你包飞机回家好了。”说者无心，听者有意。王均瑶梦想的种子在心中蠢蠢欲动了。春节刚过，王均瑶真的跑起了承包飞机的业务，要知道，当时不要说包飞机，就是坐飞机也不是谁都能做的，连买机票都需要单位的级别证明！一个小小的打工仔，凭什么包飞机？面对冷嘲热讽，王均瑶丝毫没有放弃，经过长达八九个月的走访、市场调查和跟有关部门沟通，在遭受无数次的拒绝和白眼之后，他终于盖了100多个图章，完成了包机的各项准备工作。
1991年7月28日，随着一架“安24”型民航客机从长沙起飞平稳降落于温州机场，王均瑶淌开了中国民航史私人包机的先河，承包了长沙——温州的航线，并在当年实现赢利20万元，25岁的王均瑶也在完成个人创举，打破民航历史的同时，为自己赢得了“胆大包天”的个人品牌。之后，他继而一鼓作气包下全国400多个航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司，在中国航空史上写下了特别的一页。美国《纽约时报》评价：“王均瑶超人的胆识、魄力和中国其他具有开拓和创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。”从此，王均瑶相继进入奶制品业、百货业等，经过10年的发展，均瑶集团总资产已达到35亿元。可惜的是，2004年11月，38岁的王均瑶因患肠癌医治无效而英年早逝。在扼腕痛惜的同时，王均瑶的胆量和魄力无疑给我们留下了宝贵的财富。
三、激励下属的能力
关于激励的话题其实并不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。人和动物都会做对他（它）们最有利的事情，这是本能使然。你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的激励来得更有效。
领导的精髓，确实就是这样一条最简单明白却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个领导者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所期望的那种人；或者不认同你的价值标准，远走高飞；或者就是奉承拍马，以讨得你的欢心。除此之外，恐怕没有第四种可能了。
读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式激励管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫·伊梅尔特（后来成为他的接班人）写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。2001年2月19日，杰克·韦尔奇又给杰夫·伊梅尔特写了一张便条：“祝贺你——祝贺你在GE医疗领域的经历，祝贺你被选为世界上最好的公司的首席执行官，祝贺你在新的岗位上的好的开端。我早就知道你是好样的——但是你比我想象的还要好。我期望着为你呐喊加油，并且只要你觉得有必要，随时都可以找我。”
在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。
四、日常领导的智慧
作为一个领导者，在日常领导和管理行为中，讲故事和幽默感是不可或缺的。
领导会讲故事胜过一叠统计数据。为了提高领导人员讲故事的能力和技巧，IBM管理开发部专门聘请好莱坞的剧作家担任公司顾问，培训领导者如何运用情节与角色来制造冲突，进而编写并演讲一个个绘声绘色的好故事。在惠普创建50周年的时候，公司聘请了有关专家在公司上下收集了100多个故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，有一天他发现材料仓库的门被锁上了，于是惠利特让人把锁撬开，并在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事是在告诉所有惠普人：惠普相信每一个企业员工。
而中国的海尔也是一个很会讲故事的企业。张瑞敏和海尔人砸冰箱的故事在国内外广泛流传，可以说对海尔的产品质量口碑起到了巨大的推波助澜的作用，功不可没。在海尔20周年庆典前后，海尔又推出了《海尔的话与画》、《海尔的故事与哲理》等，进一步促进了海尔文化的传播。
哲学家奥修说过，成为“活生生的”意味着具有幽默感，具有一种很深的爱的品质，具有一种游戏的心情。幽默作为一种激励艺术，在日常的交往中有着重要的作用。在富有幽默艺术的领导、主管周围，很容易聚集一批为他效力的员工，主管的幽默会化解许多尴尬，维护员工的自尊。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福等，都是善于运用幽默艺术的高手。有一次，林肯与他的老朋友白兰德边走边交谈，当他们来到早已等候多时、准备接受总统训话的士兵面前时，白兰德还没有意识到自已应该离开，当一位副官走上前来提醒他退后八步的时候，白兰德才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯立即微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。
运用幽默进行领导，领导者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名领导者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于其开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39％的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入到日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段。
你是一个充满感召力和魅力的领导者吗？其实，当你注意修炼自己领导行为的时候，你将因为你的领导才能而使你的追随者们两肋插刀、赴汤蹈火；你将因你的领导魅力而精彩，企业将因你的魅力而成功！
第四篇：美容院经营管理者的领导的修炼
一、注重做事先做人，戒自以为是
大至一个国家，小至一个公司，它的领导者，首要应当是人才集体的凝集者，要做到这一点，靠啥?靠的是领导者的人格魅力，很难想象一个短少人格魅力，很多人都不情愿与之为伍的公司老板，可以把各种人才联合在个人的周围，与个人风雨同舟，人格魅力不是与生具来的，欲要正人，先要正己，也就是说：“做艺先做人，以法服人。”只要一向能把抓住个人的人生方向，勤勉、宽恕、睿智的公司领导者，才干令他的职工服气，才会给他的职工服气，才会给他的职工发明一个杰出的作业生存环境，才会令他的职工具有安全感和归属感。所以，要想避免公司人才丢失，首要的，要从领导者本身做起，即注重做艺先做人。
有些老板，在创业前期，还能坚持斗争斗争精力，遇事尚能三思而后行，对待所属职工尚能礼贤下士，但一旦发达起来，就忘乎所以起来，与人只能同甘苦，不能同富有，听不见别人定见，随心所欲，丝毫不检核个人的德行，这时候，人才怎样能留得住呢?，所以，要避免人才丢失，戒忘乎所以是公司领导者的座右铭。
二、注重豪情出资，戒任人唯贤
不用讳言，当今的美容美发公司，绝大多数当处于起步或上升的前期，处于这个期间的民营公司若是短少情投意合的团队精力，是极难维系的。俗话说“有钱难买我情愿，也就是说，你有钱我不一定给你干，你给我的酬劳少些，我却能够乐意为你干。可见，豪情问题关于保护公司职工部队的安稳与联合是重要的。
豪情是连于亲情、友谊、爱情的枢纽，相同也是连于公司领导者与部属职工风雨同舟的枢纽。作为私企职工，特别是具有某种特长的复合性人才，都具有较强的特性，都具有比拟激烈的被人尊重，被人认同，被人了解的希望，作为公司的领导者，若是看不到这点，而疏忽对公司职工的豪情投入(例如职工的生日、职工的婚、丧、嫁、娶，日子的实际困难)那么公司人才就会感到遭到萧瑟，他们寻求能更遭到尊重，关爱的场所，就是在所难免了。
任人唯贤，形似豪情投入，实则不问才干，不闻德行，亲近了单个新属、密友，而疏远了大多数人才。沈阳一家大型美容院，姐姐当老板，因为任人唯贤，底子听不进别人定见，许多优异人才纷繁换岗，就连其亲弟弟都无法忍受，愤而告别，成果公司衰落，经历沉痛。
三、注重技能出资，戒抱残守缺
作为公司列车，要想箭步开展，技能与办理是两只偏重的轮子。短少技能创新的公司，难以在商场上有所作为，特别是美容美发职业，其商场更叠、技能更新、盛行趋势改变之快，有令人眼花缭乱之感。沈阳标榜美容美发校园每年斥重金约请世界标榜闻名导师和其他知名人士，到校教授世界最新技能，意图在于使沈阳标榜美容美发校园的教员时辰把握世界美容美发最新动态、最新技能，以次添加公司对职工的凝集力。若是不注重技能出资，技能必然掉队，天然就会失掉客户。而公司原有人才看到公司抱残守缺，死水一潭，底子不利于个人技能的出息，人才丢失那仍是新鲜的事吗?所以，注重技能出资，撤销门户之见，博采众长，加强对人才的培育，是关系到能否留住人才，关系到公司生死存亡的大事，切忌抱残守缺。
四、注重危险出资，戒盲目扩大
公司在商场竞争中，要想不冒危险，坐收渔利，那无异于坐等天上掉馅饼，可是不管客观经济实力盲目扩大，亦亦不行取。
美容院较其他效劳场所有很大区别，商场装饰是为客户发明轻松、美丽、方便的购物环境，而美容院是为人进行形象设计，传达美的场所，需求异乎寻常的装饰，以满意消耗者浪漫、典雅、休闲、温馨的消耗需求，装饰要符合国情，要与当地的状况相适应，一些美容院的老板，盲目寻求奢华奢华，成果本钱开支过高，令大多数消耗者望而生畏，美容美发厅门可箩雀，人才因而纷繁辞去职务，很多出资，付之东流，例如：北京一位美容院老板，在东四区域出资百万，开办中、高级美容院，因为他无视里美容商场的复杂性，形成资不抵债，甚至连房费都付不起，只要歇业。
美容院会抵挡危险，开办连锁店、加盟店是件功德，但要规范化要力所能及，并非是开的越多、规划越大越好。江苏省一位美容院老板，学习国外先进经历，充沛利用现代化办理手法，树立微机网络，办理十余家美容院和一所校园，充沛把握各加盟店运营动态，使其属员量才录用，部队安稳，这个经历值得学习。
五、注重从严办理，戒一手遮天
从严办理的意图是使人才的作业愈加标准化、程序化、准则化，更具有主动精力。若是公司全部事物均是老板说的算，朝令夕改，职工莫衷一是，这样的公司是留不住人才的。
公司职工只要发扬作用才干称做人才，不然，杯水车薪，这和人才丢失本质上没有啥区别，人才是公司最名贵的财富。尽力选用世界化的聘任准则为职工供给世界化的职业生涯，使来自各地的标榜职工在尽能够大的范围内发扬他们的潜质。优异人才的会聚，使沈阳标榜不断发生新的思路和创意。
六、注重鼓舞机敏，戒捆绑人才
人才是不行代替的产业，要使人才不丢失，只能采纳有用的鼓舞机敏，而不能捆绑人才--人才是绑不住的。我以为，要想激起职工的士气和作业热心，需求采纳下列鼓舞机敏：
1、给予职工特惠方针，沈阳标榜美容美发有限公司鼓舞职工，彼此沟通和学习，在恰当时期安排美容新品发布会、美容技能比赛等，对职工的创新予以奖赏，对职工所需的美容用品具予以特惠价格。
2、尽力提高职工美发美容技艺水平。沈阳标榜美容美发校园兴办”标榜美苑"，为教员和学员供给学术沟通和宣布心得的园地，及时为职工供给国内外美容美发盛行趋势的资讯，为职工供给进修时机。
3、鼓舞职工开展个人的工作。任何一位优异的美容美发师，在他羽翼丰满之后，欲脱离公司独立开店，在美发美容业一展身手，这种主意无可厚非，公司应给予大力支持，沈阳标榜就是这样做的，对与独立开店的教员和学员，公司都向他们供给运营诀窍和办理主张，并给予技能支持。
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第五篇：树立团队意识,修炼合作能力
树立团队意识，修炼合作能力
3月26日，在办公大楼报告厅聆听了柠檬酸蒋厂为我们员工上了一堂员工品格培训课，特别是从十五个方面并结合案例分析来教育我们做一名品格高尚、企业需要的员工。让我深受教育，感触颇深。希望蒋厂以后能在百忙之中抽时间为我们员工上上课，洗洗脑，长长见识。
可是如何才能做一名品质合格，企业需要的员工？我认为必须树立团队意识，修炼合作能力，使自己融入团队，成为这个团队不可或缺的一员。在现代企业中“善于和他人合作，具有团队意识”已成为员工的一项重要标准。现代企业必要条件之一是团队精神，员工成功的重要因素之一是团队精神。在一个企业中优秀员工的能力不一定是最强的，可一定是最具有团队意识，能够融入团队之中的。象篮球足球运动一样，一个人能力再强，如果不依靠队友配合，绝不可能取得胜利。为什么一群饿狼会打败一头猛狮，不是因为单个饿狼本领超过了猛狮，而是靠团队的力量。
就拿我们柠檬酸精制车间四个工段来说，每个工段都在公平、公开、公正的前提下，展开产量和质量的竞争，是何等的激烈。其实大家目标只有一个：就是生产出高质量，高产量的柠檬酸。这些竞争就是团队与团队核心凝聚力的竞争。每个工段分前后提取，并分别有两个工段长，他们就是这个团队的核心，而我们每位员工能不能围绕这个核心转就体现出这个工段的团队的凝聚力。应该说工段长是我们这个团队中能力最强的，但如果只靠他们两人根本不可能完成生产任务。我常听我们工段长说，我一个跳出跳进，是条龙也没用，只有你们每个岗位，特别是岗位班长发挥作用，调动手下员工的工作积极性，让他们为整个班组考虑，只有你们每位员工都能树立为班组考虑，认真做好本职工作的思想，并付诸于实际工作中，不要因为某个环节或某位员工出错而影响整个工段的产量与质量。因此，只有依靠团队精神，把集体的力量发挥出来，才能更好的完成生产任务。而我们每位员工都应该想方设法把自己融入这个团队，树立团队意识，做好团队一员，修炼合作能力，才能取得更大发展。
人人都知道“1+1=2”，可是在企业中可能“1+1＜2”。有人评价中国人一人是条龙，两人是条虫。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这就是没有团队精神造成的。我觉得我们柠檬酸厂必须强化团队精神，让每个员工树立团队意识，修炼合作能力，在员工与员工团结合作的基础上不断提高柠檬酸的产量与质量，为柠檬酸厂发展壮大群策群力，建言献策，让我们企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
赵政
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