感知中国管理六个“痛”（本站推荐）

第一篇：感知中国管理六个“痛”（本站推荐）

感知中国管理六个“痛”

不久前一批总裁参观了日本丰田的工厂之后，他们震撼了，他们中有人甚至表示，看了丰田之后发现，我们在管理上还没有入门。当然可能有人会反驳，国内有海尔、联想等大牌如何了得，但是客观地说，和丰田比起来，即便是海尔、联想的管理也实在太初级了。在笔者看来，中国管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。

第一，有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。

第二，有组织没传承。企业是通过一个组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于，在实施组织更替时没有传承的机制。比如，中国企业也会有领导更迭，而每一次的更迭都是从头再来，很少对前任（思想、理念、经验和智慧等）的继承和发扬（传承）。如此这般，使得管理没有积累，水平得不到提高。

第三，有目标没战略。国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。

第四，有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成为摆设，并不能被广大被管理者所接受，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。

第五，有口号没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力之类的。但是，管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施，没有措施的保障，再好的愿望都是一句空话。

第六，有管制没参与。人们除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。企业高层习惯要求中层管理着加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。

如果以上六个“痛”不能得到有效医治，正逐步失去资源（原材料和人工）价格优势的国内企业将陷入更深重的困境之中„„

第二篇：绩效管理的六个中国命题

绩效管理的六个中国命题

字号:小中大| 打印 发布: 2009-11-30 09:23作者: webmaster来源: 汉哲管理咨询查看:

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从事人力资源管理咨询和培训近十年，关于绩效管理的课程讲过无数编，而听企业家、人事经理谈绩效管理的是是非非，则更多。绩效管理，听起来更像来自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千万家企业都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收获了异彩纷呈的果实，当然，更不乏滋味各异的问题与烦恼。

对于绩效管理的意义与价值，近年来分歧颇大：有人视之甚高，将之奉为“管理学的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。

自改革开放以来，从乡镇企业引入”计件工资制”开始，中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今天都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围？……

携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业开展绩效管理培训，为近十家企业担当长期绩效顾问的经验，笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题，希望对大家客观、理性地评价绩效管理，有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益。

（一）绩效管理是否能够代替系统管理

思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。

以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

（二）绩效管理对于中国企业是否必须

中国有句老话叫做“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，要从审视中国的国情、企情与人情出发。

是否要强化绩效管理，一要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。前总理朱熔基先生在麻省理工学院的演讲中曾经有这样一段精彩的实证，很能说明问题，他说：“我调查了出口到美国的运动鞋，“耐克”、“阿迪达斯”、“锐步”等等这些名牌鞋在中国生产，出口到美国来。因为这些工厂大多设在中国沿海的福建省，我在福建省做了调查。当时每双运动鞋的出厂价20美元，在美国的零售价120美元。这20美元给中国工人留下的就是2美元，但是它可以养活两个工人……”。反观美、欧、日企业，早已经过这一阶段，转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路，历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式，决定了其所应采用的管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳动密集的制造或服务业为主的企业，肯定需要加强成本控制和标准化管理，这是一个不争的事实，这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。

是否要强化绩效管理，二要看企业的普遍管理状态。整体来看，中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面，改革开放30年，中国真正企业上的企业也只有30岁左右，相当多的企业还没有建立完善的组织、管理体系，以及相应的管理文化；由此而及，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，不职业的做法盛行，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后，正是持久的、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段使然。

是否要强化绩效管理，三要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化，人际关系比较灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，赛马而不相马已经成为中国企业的共识。

（三）战略与绩效管理是否能够有效结合许多企业都开展了绩效管理，但许多企业的管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”？战略与绩效管理之间到底是否有联系、应当是怎样的一种联系？在此，我们不妨系统地分析一下这个问题：

首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系。

其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的，只有三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解，三是责任到人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题，如：战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是，没有科学的方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。

有一点可以肯定，就是：战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带来了超过50％的年增长。

关注大局的考核，必定效益可观；而抛弃原有经验，适当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。

（四）绩效考核是否破坏了组织氛围

“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”唐太宗的名句，也为温家宝等当代国家领导人所广为引用。

绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意，因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上，两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。

然而，对于上述结果的反应则截然不同：有人说，由于实施了绩效管理，企业的效率提高了，“大锅饭“的改变了，绩效导向的组织氛围树立起来了，真好！而有人则认为，绩效考核导致大家只盯住考核结果，破坏了和谐的人际关系，消磨了组织的活力和创造性，致使人际关系板结、对立，如天外伺郎所说，绩效主义害了企业！

究竟孰是孰非？不宜枉下结论，毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同，一概而论不是一种科学态度，但以下现象我们不能忽视：对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展……

任何管理手段的使用，都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上，必须慎之又慎，简单照搬其他企业的考核方案，如同驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看，因为绩效考核导致负面影响的企业，往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。

（五）绩效考核是否要尽可能量化

绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中，经常听到企业的管理者们这样说，看来这一观点的影响确实深远。然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子－总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当

是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司工作计划。”这一条是否需要考核？考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办？正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。

对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。

上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。

绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。

（六）绩效考核方法的选择是否有章可循

毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标。

对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。

精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，如：化工类企业，流程特点突出，对于流程关键控制点的考核更为合适；工程类企业，多以项目为管理单元，项目式考核更为有效；生产制造企业，注重业务操作，基于岗位作业标准的精细化考核十分适用。

只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。

同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。

关于绩效管理的问题很多，但最核心的当属以上六大命题，没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色，中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中，绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。

第三篇：2011年感知中国综述[定稿]

广泛深入交流，树立我负责任大国形象 ——2011年“感知中国”活动综述

2011年“感知中国”活动先后到访印度、印尼、德国、奥地利、俄罗斯5国。这一综合性系列活动由国务院新闻办公室牵头，联合国内相关部门、驻外使领馆和到访国外交部、文旅部、地方政府及智库等相关部门、机构共同举办。国务院新闻办公室主任王晨为印尼、奥地利、俄罗斯活动题写了贺词，副主任王仲伟出席了在印尼、德国和奥地利活动。活动以中国国家形象推广为宗旨，结合中外关系的重大主题、重要外交节点和有较大影响的多边活动精心策划和设计，受到了到访国政府和社会各界的重视和欢迎。奥地利总统海因茨•菲舍尔为“感知中国”活动发来贺信，印度、印尼、奥地利、德国、俄罗斯等国政要、东盟等国际组织负责人和各界代表、公众出席了在当地的“感知中国”活动，5国主流媒体对活动进行了积极报道。

在保持自身品牌特征基础上，2011年“感知中国”活动体现出以下这样一些特点和追求：

1．围绕重大双边多边主题，加大“走出去”力度。2011年共举办5场“感知中国”活动，是举办活动次数最多的一年。在主题和国别选择上，“感知中国”活动十分重视配合我对外工作大局，在中印交流年、中国与东盟建立对话关系 2 0周年、中奥建交4 0周年、柏林亚太周、周边外交等一系列重要双边多边外交主题上发挥了重要作用。到访5国中，既有德国、奥地利、俄罗斯这样的发达国家，也有印度、印尼这样的新兴国家。

2．注重思想交流，加强学术外宣。随着中国国际地位的提高，国际社会深入了解中国、认知中国的要求也越来越高。2011年“感知中国”活动在项目安排上，更加注重面向国外政要、智库和知识界等思想交流活动的策划和设计。在印尼活动中，组织了中国—东盟建立对话关系20周年主题论坛，在奥地利活动中组织了中奥经济论坛和中奥媒体研讨会，在德国活动中协调卫生部、农业部、水利部专家出席了柏林亚太周“水、营养与健康”论坛。中国一批知名专家出席了论坛，并围绕上述双边或国际关切主题，阐述中国观点或分享中国经验，增信释疑，开展深入交流。此外，还向印尼战略与国际问题研究中心、印度尼西亚大学、俄罗斯国立社会大学赠送了中国图书。

3．推动新闻采访，充分发挥媒体的传播作用。2011年“感知中国”活动继续给媒体项目以较大比重。在印尼和奥地利活动中，邀请了印尼《罗盘报》、《爪哇邮报》、《雅加达邮报》、《印尼商报》、《共和报》、泗水电视台和奥地利《信使报》等媒体记者来华采访。与《印尼媒体报》、《雅加达邮报》、《信使报》等国外主流媒体合作，推出了中国专版或中 国系列报道。围绕中国的发展、中国—东盟关系、中国—印尼关系、中国—奥地利关系和“感知中国”活动，发表了国务院新闻办公室主任王晨、外交部副部长傅莹、中国驻东盟大使佟晓玲等的一系列文章。此外，组织了《光明日报》、《中国日报》、国际台、中新社、中国网等我中央主要新闻单位记者前往印尼、德国、奥地利进行采访和交流。

4．与有关省市合作，支持地方“走出去”。2011年国务院新闻办公室与四川、吉林省政府合作，分别在印度和俄罗斯举办了“感知中国”活动。四川省省长蒋巨峰出席印度活动，将包括《多彩四川》文艺演出、《锦绣天府文化巴蜀》图片展、四川经贸合作推介会、四川旅游推介会、四川美食品鉴会等一批富有四川特色的项目带到了印度。吉林省委常委、宣传部长荀风栖出席俄罗斯活动，将《长白神韵》歌舞演出、《多彩吉林》美术摄影展、吉林省文化产业项目推介及招商活动、中俄文化新闻界座谈会、中俄青年艺术家联谊活动等一批富有吉林特色的项目带到了俄罗斯。此外，联合青岛市政府共同举办德国活动，支持该市在德国活动中推出了一批青岛主题项目。

5．保持活动综合性和集中投放特点，同时更加注重组织方式的灵活性和多样性。2 011年“感知中国”活动继续保持活动的综合性特点，有文艺演出、图片展览、电影展映、专题论坛、赠书赠送、媒体互访等多种形式，在相对集中的 时间和城市开展交流，全方位展示中国。在印尼活动中，译制了《唐山大地震》、《将爱情进行到底》、《海洋天堂》、《玩酷青春》4部中国当代故事片进行展映，在俄罗斯活动中将大型歌舞《长白神韵》带到了克里姆林宫大剧院。活动在组织上更加注重灵活性和多样性，除自主组织项目外，也注意吸收一些商业项目，如奥地利活动中与广州军区战士杂技团商演项目《生命阳光》合作，使政府活动与商业项目实现有机结合。（国务院新闻办公室 赵顺国）

第四篇：美国书展：春风化雨感知中国

新华社纽约5月27日电（记者齐紫剑 王凡）“欢迎中国！”春天里，美洲大陆与应约而至的“中国风”亲密接触。

2015年美国书展于27日至31日在美国纽约贾维茨中心举行，中国以书展“全球市场论坛”主宾国身份参加。这是中美建交以来，中国在美举办的规模最大的出版交流活动，也是中美人文交流高层磋商机制框架下的一次重要文化交流活动。

拂面而来的“中国风”，带来引人入胜的中国故事，展示富有魅力的中国文化和文学成就，春风化雨般增加人们对中国的了解，促进中国与美国及世界其他国家的文化、出版交流。

主宾国活动开幕式上，“欢迎中国”的声音，表达了许许多多美国读者的愿望。“这是在美国最大出版盛会上，我们接待过的顶顶引人注目的外国代表团，”美国书展展览主任斯蒂文·罗萨托说，“我们很荣幸欢迎中国，期待此次活动成为所有参与者都有所收获的经历。”

这种收获，是打开感知中国活力的又一新窗口。此次书展中国主题图书展区、图书出版展区、数字出版展区、纪念反法西斯战争胜利70周年专题展区以及文化展区等，针对美国民众感兴趣的话题娓娓道来，让人们有机会近距离、立体式阅读中国，理解中国。

这些年来，在西方大型书展中，中国主宾国角色如“接力棒”般传递。在欧洲，中国是2009年法兰克福书展主宾国和2012年伦敦书展“市场焦点”主宾国，令欧洲民众零距离浸染中国书香。而在美洲，创办于1947年的美国书展是美国最具影响力、规模最大的国际书展，也是全球最重要的图书贸易和版权贸易盛会之一，交流范围十分广泛。

“我们期待着进行专业对话，加深对各自国家出版事业的相互了解，扩展新的商业机会，”美国出版商协会主席兼首席执行官汤姆·艾伦对这场“与中国的对话”充满期待。

每一次“作客”异国书展，都是人与人的心灵交流；每一次“主宾国”活动的成功，都是精彩的文化互动。“中国风”的吹拂，伴随着中国和平发展的新脚步，伴随着世界对深入了解中国的新期待。

“主宾国”接力棒传到美国书展，也是中美构建新型大国关系收获的一项人文合作成果。今年是中美建交36周年，中国作为主宾国参加美国书展，对增进中美两国人民相互了解、加深友谊，推动两国经济和文化交流，扩大两国出版业的交流与合作，具有重要意义。

新形势下，中美构建新型大国关系，需要多积累成果，多打造亮点。人文交流有助于沟通对话、增进了解，推动合作更加顺畅，交流更加多彩。

第五篇：民营企业薪酬管理八大痛

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰企业老板、经营团队和广大员工。

虽然企业的赢利水平一直在上涨，但薪酬支出也在直线上升，员工的满意度逐步下降，老板在享受着挣钱的快乐的同时，也倍受企业管理的煎熬。

一般说来，民营企业薪酬管理的痛处主要有以下八大痛：

民营企业薪酬管理八大痛处

一是薪酬支付理念模糊

老板认为，你来给我打工了，我当然得给你工资了，薪酬只是给员工上班的回报。哪还有什么薪酬策略之说，员工来公司不就是为了挣钱吗？完全没有把薪酬管理作为一个战略目标实现及企业管理重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，只知道到点拿钱，但不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了，只要有钱挣，则呆着，哪天感觉没有多少“钱”途了，拍拍屁股就走人。

二是薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，老板心中都有一杆称，谁给我挣钱多了，我就给谁的工资高，企业规模比较小时，这杆称多多少少还算公平，企业规模大了，员工多了，老板顾不过来，这杆称就失灵了，老板自己还不知道，只是感觉，员工的生产效率怎么越来越不如从前了；员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬，只是感觉谁跟老板走得近，谁就能得利，于是不顾一切，放下自尊去迎合老板，以图额外收益。清高的员工就只能靠死工资生活了。虽然老板开支了不少薪酬，但没有激活员工，这些工资花得真叫一个冤！

三是没有结构化薪酬，保健与激励作用没有区分

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板对薪酬的想法非常多，也一直在变化发展，不同层次、不同关系、不同时期进入公司的人，老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一，只要每个人的薪酬总额控制住了，哪管什么结构不结构？员工，不清楚自己的收入构成，也不知道每部分收入与自己哪些付出相关，自己的努力就会失去方向。尤其是不想长期在企业工作的，基本上不关心薪酬结构，短期能挣足矣，由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系，员工想在这个企业长期发展都不可能。

四是员工薪酬差距大，没有内部公平性

由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据，不同的企业阶段，企业的支付能力不同，员工对薪酬的谈判能力差异比较大，导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大。老板还自鸣得意，这些都是每个员工认可的，无所谓了。再说，企业还实行了密薪制度。实际上，世上没有不透风的墙，员工对这样的同岗不同酬，薪酬内部不公平现象是深恶痛绝，但有无力改变，只好自我安慰：这就是中国民营企业的特色吧，谁让我不是老板呢！哀莫大于心死，如果企业是这种状态，企业的员工满意度能高吗，效率能提升吗？

五是员工名义薪酬少，红包多

民营企业老板都热衷于发红包，一到年底都是老板最忙的时候，需要对每一位员工或干将进行“评估”，确定每个人的红包数量，还要考虑给不同层级，不同关系远近员工之间的平衡，还得以不同的方式给一些人红包，怎是一个累字了得。偏偏老板还对此招偏爱有加，一是能够体现自己老板的权威，二是享受那种给每个人数量不一的红包所带来的极度快感，所以老板也没有觉得有什么不妥。员工对红包既有爱又恨，爱的是收入总算多了一点；恨的是，一是对老板的公平性大打折扣，二是失

望总比希望大，总感觉老板给得太少，三是业绩不突出，只好投机取巧，极力讨好老板，以求多得红包，于是助长企业的歪风邪气。红包都是通过潜规划来发放的，员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包，当然其技能提升、培训发展、业绩提升、眼下工作都失去了方向。

六是薪酬晋升通道狭窄，只有升“管”才能发财

民营企业“官本位”思想浓厚，由于只有升到一定职位，当上管理人员才能提升自己的薪酬水平。老板只要觉得哪一位干将得力了，就必须把他放到一定的管理岗位上去，这样才能提升他的收入水平，因为他只有一条升官的独木桥来奖赏下属。员工则拼命去挤“华山一条道”不管自己能不能做管理，适合不适合，都打破脑袋去升官，只有升官了，才能发财。所以一些专业技术方面的岗位就逐步弱化。

七是重营销，轻管理

在老板心目中，永远是销售第一，只有产品卖出去才是硬道理。所以从来都重奖销售功臣，给多少钱都乐意，怎么给都行，全无章法。但管理人员则是企业二等子民，工资想涨，没门，年底红包想多拿，更是天方夜谭。员工对此也无可奈何，只要有一丝营销才能，于是就削尖头去做营销，实在没有，则只能安份地做管理。事实上，开源与节流同样重要，钱是需要挣，但更需要合理使用。

八是调薪无章法，会哭的孩子有奶吃

老板高兴了，某位员工的工资就会涨上一大块。员工整天与老板在一起，哭穷或展示自己那微末成绩，他的工薪就会涨。老板一点也不关心调薪的频率、范围、幅度与依据。在薪酬管理上，老板很推崇模糊原则，实际上他是在用自己的那个小算盘在衡量每一位员工对他作出的贡献，只是老板自己也说不出这个衡量的标准是什么内容，具体的刻度是多少，只是凭自己的感觉，是呀，这个感觉已经让老板打下了一片广阔的天地，对这点微末调薪难道还应付不了吗？员工不知道企业调薪的规则是什么，也不知道自己如何努力才能涨工资，看着有人整天找老板去要薪水而得利，于是也无心工作，专心研究老板的喜好，以图不当之利。

民营企业薪酬管理痛苦之五大成因

首先在于民营企业不重视薪酬管理，觉得企业其他任何事情都比这个重要而忽视；

其次在于民营企业老板没有系统的薪酬管理理念与方法，也没有意识去借助外脑；

第三在于民营企业缺乏相应的职业化的人力资源管理人员来给民营企业老板出好谋划好策，更没有知识、技能与经验比较强的人力资源从业人员来实施先进的薪酬管理；

第四企业老板看不到规范化薪酬管理给企业带来的巨大好处，或者感觉投入有限的财力资源到这方面，感觉投入产出比与销售差距太远；

最后，民营企业老板还是个人英雄主义比较盛行，老板的效率就是组织的效率，老板的管理水平就是企业的管理基准，老板的意志就是组织的意志，没有意识到企业就是组织，只有组织的效率，尤其是赢利效率是需要全体员工共同努力，发挥团体智力，才能实现企业基业长青的梦想。

民营企业薪酬管理痛苦之解决办法八大步骤

薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心，是企业吸引人才和保留人才的关键，因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬体系，不仅能够留住人才，更能够激活人才，让更多的员工以企业为家，为企业创造更大的财富。建立一套可靠、可行、有效、令老板满意的薪酬管理方案需要有以下几个步骤：

一是建立基于企业战略和核心竞争力培养的薪酬策略；

二是根据组织需要，确定是以职位价值、业绩、员工能力还是市场基准的薪酬支付理念；

三是确定薪酬的合理结构；

四进行工作分析，进行岗位价值评估；

五是建立企业独特的薪酬设计模型，进行外部薪酬调查，体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性；

六是隐性收入显性化，对员工能力进行评估，将全部员工入岗入级到新设计的薪酬体系中去； 七是建立绩效考评管理体系和素质模型体系，为薪酬体系的调整提供依据；

八是对薪酬体系进行动态管理，以保持与企业战略与核心竞争能力培养的方向上的一致。