如何将地缘与资源优势转化为产业优势5则范文

第一篇：如何将地缘与资源优势转化为产业优势

如何将地缘与资源优势转化为产业优势

（调研论文）

啦井镇是是我县的革命老区，是集边疆、民族、贫困和山区“四位一体”的乡镇。位于兰坪县中部，东接金顶、通甸，西与营盘镇接壤，南与兔峨相连，北同石登乡毗邻，全镇总面积509.39km。镇政府驻地距兰坪县城35km，距州府六库172km，海拔2300m，气候宜人，四季如春，水质甜美，素有兰坪“春城”之美称。境内多为山地林区，森林覆盖率为78%，生态保存较为完好。居住有白族、傈僳族、普米族、彝族、汉族等民族，少数民族人口占全镇总人口的97%以上。如何利用好这一资源促进县域经济发展，一直是我镇不懈探索和研究的主要课题。

一、我镇的资源优势

1、区位及交通优势

啦井镇位于兰坪县中部，镇政府驻地距离县城35 公里，距州府六库172 公里，是州、县的交通要道，也是兰坪县沿江的中排、石登、兔峨、营盘四个乡镇的必经之地。啦井镇距离县城较近，又处于兰坪县各乡镇环抱之中，区位优势明显，交通十分便利。兰坪县被列为全省30 个工业园区之一，兰坪县工业园区分为一园三片，啦井镇被定位为以绿色食品加工为主的绿色工业园区。成为名符其实的兰坪县金顶、通甸两个有色金属工业园区的后花园。

2、土地优势

啦井镇幅员509.39平方公里，人口密度30 人／平方公里，人均拥有土地面积多。全镇耕地总面积为28000 亩，农业人口人均拥有耕地2亩。土地面积广阔，资源丰富。

3、气候优势

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啦井镇属低纬度山地季风气候，地形复杂，海拔高差大，形成典型的垂直气候，“一山有四季，十里不同天”。历年极端最高气温31℃、极端最低气温-11℃，多年平均气温12℃，霜期120天左右，年均温差不大。多年平均降水量1000毫米左右。境内高山河谷相间、沟壑纵横、陡坡筹深，最高海拔3854.8米，最低海拔1933米。镇政府驻地海拔2300米，气候宜人，水质甘美，当地人称其为“小春城”。

4、生态优势

啦井镇生态保存较为完好，森林覆盖率为78%，生物物种丰富，是一个天然的绿色生态乐园。啦井镇富和山更是兰坪县的一颗绿色明珠，属三江并流世界自然遗产云岭核心区，平均海拔2900米，林海茫茫，是我县主要的滇金丝猴栖息地，有红豆杉、框木、滇金丝猴、小熊猫等多种国家一、二类保护动植物种。这里春有漫野鲜花、夏有滴翠林海、秋有映山红叶，冬有北国雪韵，是一个难得的天然物种基因库和原始生态旅游区。

5、文化优势

啦井镇是一个历史古镇，早在清道光年间（1821年）便开始开发啦井盐矿，啦井食盐曾供应大理、丽江、迪庆、怒江和西藏部分地区，部分还远销到缅甸北部地区。由于盐矿的开发，啦井从民国开始逐渐成为兰坪县政治、经济、文化的中心，形成独具特色的古盐井及盐马古道文化。1950年4月刚成立不久的兰坪县人民政府经报请滇西北人民行政专员公署批准，县政府由金顶镇文兴搬迁到啦井，由此啦井真正成为了全县经济、政治、文化的中心，啦井盐矿也因此成为当时怒江州唯一的国有工矿企业。啦井镇还有悠久的酿酒历史，酿酒的历史也如古盐井一样历史悠久。啦井酿造的马道子口感甘冽，气味清香，深得消费者喜爱，一度

受到省内到啦井的客商的青睐，啦井镇成了兰酒的故乡。

二、资源转换优势具体思路做法

为贯彻落实省委、省政府要继续把壮大县域经济作为一项大战略加以推进，做到思路明确、项目带动、资金跟进、政策落实。围绕镇党委、政府提出的“农业稳镇、科教兴镇、林畜富镇、生态立镇、文旅活镇”的总体发展思路，提出以建设“记忆小镇、生态小镇、旅游小镇、宜居小镇”的奋斗目标。充分发挥啦井镇气候、水土、草场、生物等资源优势，紧紧抓住我县工业园区建设的良好机遇，着力培育绿色生物、林业、畜牧和旅游四大支柱产业。因此在发展、壮大县域经济方面我们要着力做好以下几项工作：

1、抓加工，提质增效，走以工促农、以镇带村的路子。啦井镇是经济欠发达乡镇，乡镇企业空白，非公制经济发展相对滞后，镇内无龙头企业拉动农村经济发展，全镇经济发展的主流仍然是欠发达的自然经济。镇党委、政府立足镇情，紧紧抓住我县工业园区建设啦井镇被定位为绿色食品加工为主的非公经济园区的良好机遇，着力培植非公经济，利用一切积极因素，给予非公有制经济资金、信息、政策、行政服务等方面的扶持，为非公制经济创造宽松发展环境。目前我镇有五味子饮品加工厂等5家酿酒企业生产经营情况良好，其中五味子饮品加工厂生产规模已扩大到年产500吨，有效地拉动了地方经济发展，促进了农民增收。

在今后，加大招商引资力度，紧紧抓住我县工业园区建设规划—啦井镇被定位为以绿色食品加工为主的非公经济园区的良好机遇，积极创造有利条件，鼓励创办以绿色食品生产加工为主的企业实体，推进农业产品的深加工进程，提高农牧产品的质量和市场竞争力，逐步树立农业品牌，走品牌化、产业化发展的路子，构建生产、加工、销售一条龙的农业产业化经营格局。将啦井镇建成金顶、通甸两个重工业片区的一个后花园，一个集旅游、度假、休闲、疗养的绿色“宜居”小镇。一个兰坪县乃至怒江州重要的农特产品生产转移基地和绿色食品加工基地。

2、加强农村经济结构调整，促进基地建设，形成规模效益。啦井镇境内生态保存较完好，森林覆盖率达78%，有着得天独厚的草场草山资源和绿色生物资源。在产业建设思路上，要立足啦井镇不同海拔和气候带，构建三个平台，即：①海拔较高的富和村委会重点进行还草，以草养畜；②在海拔稍高的桃树、挂登、期井三个村委会重点发展以芸豆、大蒜为主的经济作物；③在海拔相对较低的啦井、长涧、新建、布场、九龙等五个村委会重点发展核桃、五味子和绿色蔬菜种植，部分实行林药间种。力争通过几年的努力建成力争建成6万亩核桃基地、6万亩五味子基地、6万亩药材基地及1.5万亩芸豆基地、1万亩蔬菜基地和1万亩优质杂粮基地建设，在养殖业结构调整上，重点发展4万头商品畜、3万只家禽和1万箱中蜂。成立农村专业合作组织20个，推进扶持专业种植业大户100户、养殖大户100户的“双百”工程。结合基地建设，大力扶持和发展各种专业户和专业合作组织。

3、加快生态旅游业发展，实现旅游活镇。啦井镇生态保存完好，是一颗天然的绿色明珠，有着得天独厚的旅游资源，开发前景十分广阔。我们要考虑基础设施建设和生态建设的前瞻性，将旅游开发同生态建设等一道合并来抓。做好以富和山景区和桃树湖为龙头的旅游产业规划和开发工作，提高啦井镇旅游的知名度。加强对外宣传工作，多角度、多层次地宣传啦井，要树立全民宣传意识，通过宣传，不断提高啦井对外的影响力。加大招商引资力度，鼓励外来客商投资啦井镇旅游业。经过几年不断的努力，将啦井镇建成兰坪县乃至怒江地区的旅游重镇。通过旅游产业的培植，带动全社会的经济发展。

4、加快小城镇建设步伐，增强城镇带动农村的能力。啦井镇城镇属原兰坪县城旧址，自1985年县城搬迁后，其规模、布局都没有很大的变化。大多数房屋都始建于上世纪六、七十年代，现均已成危房。集贸市场狭小，没有固定的农产品交易场所，群众进行贸易活动只能以路为街。通过加强加工工业、集贸市场建设，促进第二、三产业发展，增强城镇带动农村的能力。

5、生态林和经济林建设。在“十二五”期间，重点围绕建设完备的森林生态体系和发达的林业产业体系两大目标，在保护好天然林，巩固退耕还林成果，抓好防护林体系建设、加强生物多样性保护的基础上。进一步加大人工商品林基地建设和特色经济林产业开发力度。

6、加强职业技能培训和劳务输出力度。多形式、多渠道开展农民和农村人才培训，培养有文化、懂技术、会经营的新型农民和留得住、用得上的实用人才，大力提升农村劳动力素质，造就一批新农村建设的带头人。加强农村劳动力转移就业培训，增强农民进入非农产业就业的竞争能力。

总之镇将合理利用地缘及资源优势，围绕核桃、五味子、杂粮、生物药材、畜产品开发和林特产品升级包装，依托国家加大对功能区农业企业转移支持的机遇，重点扶持带动能力强、市场前景好的龙头企业不断发展生产、开拓市场。引导和鼓励龙头企业扩大生产规模、开展精深加工、延长产业链，提升产品附加值。依托桃树湖、富和山、天然温泉“三大旅游环线”，加快推进旅游小镇的开发建设，以生态环境好、村容村貌好、民族文化特色突出的村寨为龙头，扶持发展“农家乐”，开发民族工艺，增加群众收

入，努力把啦井打造成全县民族文化旅游重镇。巩固林权制度改革成果，充分发挥林农的主观能动性和积极性，将林业发展成为脱贫治富产业。通过推进经济结构战略性调整，实现区域协调快速发展。

啦井镇人民政府2013年10月26日

第二篇：将党建优势转化为服务“三农”优势

将党建优势转化为服务“三农”优势

作为一家根在“三农”、面向“三农”的国有控股商业银行，中国农业银行（以下简称“农业银行”）服务“三农”既是党和国家赋予的重要政治责任和使命，也是从自身实际出发实现全面协调可持续发展的必然选择。农业银行业务点多面广，横跨城市和农村两个市场，既要面向“三农”，又要实行商业化运作。面对两线作战、双重使命的特殊情况，要不断实现服务“三农”的新跨越，就必须坚持不懈地加强党的建设，努力把党建优势转化为服务“三农”的优势，把党建成果转化为服务“三农”的成效。

思想引领，靠政治优势服务“三农”

思想建设是党的建设的首要任务。自觉加强思想建设，不断提高思想认识水平，是把握发展方向、选择发展道路、获取发展机会的有力思想保证。农业银行成为国际公众持股银行以后，要进一步做好服务“三农”工作，确保发展方向、发展道路与党的路线方针政策和国家战略高度一致，就必须紧扣服务“三农”使命，不断加强思想建设，从根本上解决“愿不愿”服务“三农”的问题。

紧扣使命加强思想建设，最重要的是把全行思想统一到中央关于“三农”发展的决策部署上来。“三农”是国之根本、党执政的重要基础。胡锦涛同志指出，解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会全局，必须始终作为全党工作的重中之重。在股改之初，国务院就明确了农业银行面向“三农”的市场定位。5年来的改革和发展实践充分表明，农业银行要发展好，必须做到面向“三农”、商业运作。农业银行加强思想建设，首要的是把全行思想统一到中央关于“三农”发展的战略思想、基本方略、基本方针和基本任务上来，统一到党和国家关于金融支持“三农”发展的总体要求上来，统一到农业银行面向“三农”的定位上来，持续提高服务“三农”的积极性、主动性、创造性，依靠党的政治优势服务“三农”。

紧扣使命加强思想建设，关键是把服务“三农”的学习教育作为制度落到实处、见到实效。农业银行自觉把服务“三农”作为各级行党委中心组学习、民主生活会和高管人员集中轮训、专题研修班的重要内容，作为广大党员干部加强理想信念教育和党校、党课学习的重要内容，作为基层党务人员教育培训的重要内容。每年分春秋两季开展高管集中轮训，选送一批领导干部赴延安、井冈山、浦东干部学院接受理想信念教育；以视频方式面向全行党员干部持续开办的“农行大讲堂”，荣获“中央国家机关十大学习品牌”称号；3年来各级行党委书记作辅导报告6700多场，培训基层党组织书记4.8万人次。通过持续强化思想教育，全行上下自觉从战略和全局高度看待服务“三农”和“三农”业务发展，针对“三农”特点不断创新服务模式，坚持经济效益和社会效益并重评价农村金融服务，努力实现面向“三农”与商业运作有机统一。农业银行“服务‘三农’的责任担当精神”，同“大庆精神”一道被评为“新中国60周年最具影响力十大企业精神”。

夯实基础，靠组织优势服务“三农”

党组织多、党员多是农业银行最大的组织优势，也是提高农业银行服务“三农”领导力、凝聚力、战斗力的基础所在。只有抓住班子带好队伍、抓住基层打好基础，充分调动农业银行2.5万个基层党组织、31万名党员的积极性、主动性、创造性，团结和凝聚全行2.3万个网点、50万名员工的力量，靠党的组织优势服务“三农”，才能从根本上解决“能不能”服

务好“三农”的问题。

围绕提高领导力，把领导班子和干部队伍锻造成服务“三农”的坚强核心。确立面向“三农”的定位之后，最紧迫的任务就是建设领导有力、决策科学、清正廉洁的高素质领导班子和干部队伍，确保服务“三农”决心不动摇、方向不改变、力度不减弱。一是把服务“三农”作为评选“四好班子”的重要标准，在全行确立“领导班子和领导干部不抓服务‘三农’是失职、抓不好服务‘三农’是不称职”的政策导向。二是自觉把民主集中制作为牢牢把握面向“三农”方向的组织制度优势，作为实施科学决策、民主决策的根本组织制度，不断提高各级党组织贯彻民主集中制的质量和水平，确保业务经营决策符合中央关于“三农”方针政策的要求，确保服务“三农”和“三农”业务发展决策科学、符合国情行情。三是持续强化反腐倡廉建设，突出加强党内民主监督，严格执行党的纪律，确保党员干部在服务“三农”中自觉做到清正廉洁。

围绕提高凝聚力，把基层党组织建设成服务“三农”的坚强堡垒。党的基层组织位于农业银行服务“三农”最前沿，是凝聚党员力量、团结和带领广大员工攻坚克难、服务“三农”的战斗堡垒。农业银行围绕扩面、强基、创先，坚持不懈地做好抓基层、打基础工作。一是把基层党组织建到网点，与机构设置同规划、同建立、同运转、同考核，努力消除基层党组织空白网点。二是推进基层党组织分类定级和整改提高，选优培强党支部书记，构建支部书记“两岗双责一肩挑，党建经营双承包”工作机制，并努力打造学习型、实干型、服务型党组织。三是以“服务‘三农’新突破”为主题，着力构建长效机制，广泛开展创先争优活动，基层党组织的凝聚力、战斗力明显增强。在四川汶川、青海玉树遭受特大地震灾害的危难关头，当地支行成立“党员突击队”，在36小时内建起“帐篷银行”，成为当地第一家恢复营业的金融机构，玉树分行党委荣获“全国抗震救灾先进基层党组织”称号。

围绕提高战斗力，把党员队伍打造成服务“三农”的中坚力量。每个党员都是一面服务“三农”的旗帜。农业银行围绕提高战斗力，加快优化党员结构，提高党员素质，充分发挥党员在服务“三农”中的先锋模范作用。一是坚持重点在经营一线、业务骨干和高学历群体中发展党员，广泛开展“双培养”活动，着力改善党员结构。出台教育培训规划，依托党校和网上党课学习系统，广泛开展党员教育培训工作，不断提高党员素质。二是搭建“党员示范岗”、“党员责任区”等党员发挥作用平台，广泛开展争创岗位一流业绩、争创示范窗口单位、争创优质服务品牌的“三争创”活动，开展比技能、比服务、比业绩、比合规、党员承诺“四比一承诺”活动，不断激发党员活力，充分发挥党员作用，涌现一大批爱岗敬业、勤奋工作、甘于奉献的优秀共产党员。

真抓实干，靠优良作风服务“三农”

作风事关农业银行的形象，事关服务“三农”的成效。相对于城市金融，服务“三农”任务重、环境差、条件苦。只有将扎实过硬的作风贯穿于服务“三农”的全过程，自觉以优良的党风带行风，不断提高服务“三农”的执行力，才能从根本上解决“三农”服务成效“好不好”的问题。

密切联系群众，到基层了解农民最真实的需求。坚持发扬党的优良作风，核心是密切联系群众。应坚持走群众路线，主动深入农村了解“三农”、熟悉“三农”，问计于农民、问需于农民，把农民最真实的需求作为制定政策、服务“三农”的出发点。农业银行各级行党委

坚持工作重心下移，把联系点建在服务“三农”第一线，总分行班子成员共建立1096个县支行联系点，县支行班子成员建立8160个联系村，主动下田间、入农户，察民情、知民意，当面听取基层员工和农户的意见、建议；组成调查小分队，深入了解农民需求。两年来，走访1亿多农户，召开18160次座谈会，发放近3000万份调查问卷。通过深入调查，绘制了详细的“三农”金融生态图谱。

牢记党的宗旨，推行农民最需要的普惠金融服务。宗旨意识强弱直接决定作风是否优良。国有控股商业银行坚持全心全意为人民服务，首先要牢固树立“客户至上、始终如一”的服务理念。落实到服务“三农”上，就是把实现好、维护好、发展好广大农民的根本利益作为全部工作的出发点和落脚点，想农民之所想，急农民之所急，忧农民之所忧。农业银行自觉强化宗旨意识，率先推行普惠金融服务，面向广大农民推广惠农卡，为广大农户提供小额贷款、支付结算、新农保和新农合代理、财政补贴发放等服务。到今年6月末，已发放惠农卡

1.1亿张，惠及3.5亿农民；农户贷款余额达到3757亿元，利率比其他金融机构低10%—30%，每年为农民节省利息支出10亿元以上。大力支持农业产业化龙头企业，通过“农行+公司+农户”等多种形式增加农民收入。全国1253家国家级农业产业化龙头企业，农业银行的信贷支持率达到58.2%。

弘扬求真务实精神，努力让最广大农民满意。确保服务“三农”取得实实在在的成效，必须一以贯之地坚持和发扬求真务实之风，自觉把最广大农民满意不满意作为检验服务“三农”工作的标准，出实招、办实事、求实效。农业银行注重在满足农民最迫切的金融需求上下功夫，着力在提高服务效率上下功夫，充分发挥网点、网络、科技和产品优势，以“惠农卡+电子渠道”为载体，推出了农村金融服务新模式“惠农通”工程，让农民身不出村能取款、足不出户能缴费，享受到便利的现代金融服务。比如，山东分行依托网点和“惠农通”服务站，建设服务“三农”现代支付结算体系，助推全省71073个行政村实现100%基础金融设施全覆盖。西藏分行广大党员克服交通困难，骑马深入牧区，为全区42万农牧户中的38万户提供了小额贷款，被藏族同胞称为“马背银行”。

第三篇：资源优势转化为经济发展思考看法

5月18日至6月3日，我参加了各民主党派中央、全国工商联“西部大开发考察团”在**维吾尔自治区进行了为期17天的实地考察。根据所见所闻，对**的发展提几点看法。

改革开放以来，**在经济和社会发展方面取得了巨大成绩，在维护国家统一、各民族团结上作出了巨大贡献。从发展前景看，**是有一定的资源优势，更蕴藏着巨大的发

展潜力和市场潜力。

一是土地资源丰富。**地域辽阔，国土面积占全国的1／6，可为中华民族提供广阔的生存空间。水土光热资源优越，有宜农荒地7300多万亩，有可利用的天然草场7亿多亩，有大小河流570多条，可利用的水资源达900多亿立方米，可使灌溉面积发展到1.1亿亩以上，是国家优质棉花、粮食、瓜果、畜产品战略基地。

二是地下矿产资源丰富。**地下矿产资源种类繁多，矿种组合条件好，特别是石油天然气资源极为丰富，石油预测资源总量达300亿吨以上，占全国总量的35%，天然气预测资源总量10.3万亿立方米，占全国陆上总量的34%，是我国下世纪资源的重要接替区。

三是丝路文化、旅游资源得天独厚。**有沙漠、湖泊、雪山、高原等丰富的旅游资源，例如像古楼点、罗布泊旅游探险等是我国发展旅游业的重要基地。

四是通向新亚欧大陆桥西部的桥头堡。**具有对内对外双向开放的地缘优势，有16个边境口岸，建设好内外开放的大通道，可以带动沿桥地区的发展，推动亚欧区域合作。

但是，**在经济发展中的制约因素也是非常突出。

第一，资源利用率低。尽管**水能资源非常丰富，但水的利用率很低，现在引用地表水只有50%左右，地下水开发利用还不到10%，**大部分属干旱地区，生态环境十分脆弱。**的石油资源丰富，但石油开发规模不大，石油产品的综合开发能力薄弱。**石油化工产值只占石油产业总产值的1／4，1吨原油卖给内地只有1000元，但加工后以乙稀、丙稀、塑料等出售就变成2万元，最终产品是最初产品的20倍。到目前，**还没有一家石化集团公司。

第二，科技创新比较薄弱。据科技部2000年2月16日科技统计报告表明，1999年全国科技进步水平统计监测及综合评价结果，**在全国统计的31个省市中排第24名。其中科技财力投入排第28位，科技活动直接产出排第21位，高新技术产业发展排第29位，经济增长方式的转变排第25位。科技投入不足，劳动资源特别是高新技术人才缺乏，产业结构未能适应经济发展的需求，制约着**经济的发展。例如，国家工商局认定的全国40个驰名商标以及1996年中国60个最有价值的品牌均与**无缘，而**自身大多数的名牌产品，年产值不足亿元。

第三，社会主义市场经济体制的建立相对滞后。**地处亚欧大陆腹地，周边邻国经济不发达，远离国际和国内中心市场，形成自然封闭体。再加上计划经济的惯性作用，经济市场化程度低，产业结构没有得到合理的调整，传统工业比重较大，经济效益不高，一部分企业设备陈旧，工艺落后，产品技术含量低，相当大部分国有大中型企业还没有建立现代企业制度，干部群众市场观念比较淡薄，社会主义市场经济体制的建立相对滞后。

**要在中共中央关于实施西部大开发战略中加快自身发展步伐，关键在于如何克服制约因素，将资源优势转化为经济发展优势。我认为，**应实行以市场为导向的优势资源转换战略，树立以人为本的思想，加快改革开放的步伐，把依靠科技进步推动经济结构调整作为当前工作的主要着力点，突出重点，扶优扶强，发展特色产业，变资源优势为经济发展优势。具体来讲，要注意以下几方面的问题：

采取有力措施，逐步营造良好的投资环境

西部开发离不开政府支持，在一段时期内，政府相对集中资金，支持西部建设和发展是十分必要的。同时，要进一步营造良好的投资环境，吸引国内，国外更多企业积极参与。

在加强投资硬环境建设方面：要围绕着伊犁河、额尔齐斯河、塔里木河三大流域的开发治理，加强**水资源开发利用；继续加快铁路建设，重点是建设南疆铁路西延经吉尔吉斯与乌孜别克的铁路连接，带动南疆经济发展；建设北疆铁路支线精一伊一霍铁路，逐步形成接连南北疆、东联内地，西出周边国家的铁路网；以改造国道为重点，加大公路建设的力度。

在改善投资软环境方面：重点是建立和完善有关的政策法规体系，把**的大开发纳入法制轨道。这些政策法规包括：计划、管理、财政、税收、金融、对外开放、科技教育、产业发展、生态环境等方面。建议尽快研究制定《西部大开发法》，在法律上确定西部大开发的地位，把它真正摆到中国21世纪各项工作的重要议事日程上来，确保有关西部大开发倾斜政策的出台与实施。同时，要对**的大开发进行科学规划，把加强生态环境保护、产业结构调整，发展科技等进行整体部署。

依靠科技创新，培育新的经济增长点

**以及我国西部地区应制定有效发展战略，争取在局部优势领域实现技术跨越，从而带动经济跨越式发展。九十年代以来，**新建大型石化装置20多套，新增棉花年产能力74万吨。1998年，**石油开采加工业产值320亿元，占自治区工业总产值41%，棉花商品价值149亿元，占自治区

农业总产值的30%。要加快发展**“一黑一白”两大支柱产业，关键是以市场为导向，加强科技创新，提高产品的技术含量和产品的附加值。

棉花的种植要向高产优质方向发展，在提高品质、提高单产、降低成本、增强竞争力上下功夫。要积极引进彩色棉花等棉花种植新品种，外宜棉区、次宜棉区要逐渐在棉花种植区中退出，把**建设成国家重要的优质棉种植基地。加快调整**棉纺织工业结构，积极引进、吸收、嫁接国内外的先进技术和先进管理方式，改造现有纺织工业、淘汰落后装备，在稳定规模的基础上，增加优质纱、优质布的生产。积极发展时装加工业，利用少数民族的服装特点，力创**时装加工业的名牌产品，反过来，带动当地的棉花种植、棉纺织业向更高层次发展。

**石油和石化工业的发展，在推进油气资源勘探的同时，增加原油的生产，尤其是要加紧实施“西气东输”工程的建设，带动**经济的发展。要积极提高油气开发和综合利用水平，多搞下游产品，逐步将**建设成为国家综合性现代化工业基地。

**的资源优势要向市场导向开发型转变。参考沿海地区的经验，**的农牧业发展，可采取公司+基地+农户等农工技贸一体化的组织形式，种植农作物和饲养畜牧可分布到每家每户专业种养，基地向每户农民提供优良品种、防治病虫害和各种技术服务。基地也可发展成为龙头企业，与农民签定购销合同，将农业或畜牧业产品进行深加工，提高农副产品的附加值和市场竞争能力，加快农牧业向

产业化、优势化、规模化发展。

**旅游业有得天独厚的自然条件，有专家估计，如果科学规划，预计旅游收入可占全疆国民生产总值的10——20%。**与8国接壤，边境长达5400公里，如何根据周边国家的需求，来培育自己新的经济增长点，也是一个值得研究的重要问题。

加强体制创新，加快**经济社会发展步伐

**实施大开发战略，必须加强体制创新。不能再沿袭计划经济条件下国家集中开发的体制，而是要形成与完善适应发展社会主义市场经济要求和新的对外开放环境的新型大开发体制。在开发主体上，不但有政府参与，而且要动员广泛的企业参与，不仅充分调动**的积极性，而且要广泛动员、引导、吸引其他地区，尤其是东部地区的参加；在开发的动力机制上，不能再是简单的精神鼓励，而是精神鼓励结合适应市场经济运行的经济利益激励，是开发投资回报的引导，是合作双方的互惠互利；在开发的调节机制上，不能是简单的行政手段，而是市场机制与国家的宏观调控、政策引导相结合，培育和优化生产要素市场为核心的市场体系，通过大开发实现资源的合理、有效配置。新的开发体制不再是封闭式的，而是全方位开放的体制，在面对经济全球化的趋势，充分利用国内外两个市场，两种资源促进**的发展。

要深化企业改革，实行以股权关系为纽带、产权关系清晰的现代企业制度。积极发展大型企业集团，在**地区一些有优势的行业，促进形成集资源占有—研究开发—产品生产—市场营销一体的“航空母舰”。在推动科研机构向企业化转变，或为中小企业技术创新提供技术等服务。“西部大开发，人才是关键”。**在大开发过程中，人才同样是非常重要的。**人才资源比较薄弱，但是，也为人才脱颖而出提供了更多的机会，**在大开发中要注意培养人才，调动和激励科技人才、凝聚人才、培养人才、留住人才。

**在加强体制创新中要增强商标意识，实施名牌产品战略。全疆目前有93个名牌，涉及75个厂家，销售规模过亿元的有24个，要强化政府推动名牌战略的宏观调控功能，根据市场要求，树立品牌，扩大规模，增加品种，提高产品深加工水平，争取3—5年时间，培育出一批市场占有率高，在国内有较大影响的名牌产品。江泽民总书记强调：西部大开发，**是重中之重。我相信，经过**人民的共同努力，**是一定能够做好资源优势转化为经济优势这篇大文章的。

第四篇：将战略转化为计划

将战略转化为计划，并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。

第五篇：将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团

队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

【自检】

为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。

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【本讲总结】

本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

【心得体会】

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【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧