第一篇：明天的管理————经理管理锦囊
目录
中文版序
英文版序
致谢(英文版)
如何充分利用本书
引言
第1章从受管理者到管理者
第2章如何变换工作
第3章如何成为优秀的经理
第4章如何策划变革
第5章如何进行变革
第6章如何改进员工的业绩
第7章如何成为领导人
第8章如何避免混乱
第9章如何建设事业有成的班组
第10章如何聘用合适的员工
第11章如何管理危机和解决争论
第12章如何上情下达
第13章如何开会
第14章如何使经理减少压力
第15章如何推进你的事业
附录一：一览表和行动准则 附录二：供经理用的术语表
中文版序
每个人有自己的特点。每个公司企业有自己的独特情况。每个国家有自己的独特国情。虽然随着现代通讯的发展，我们都成了地球村的居民，但是各自都是从不同的文化背景和不同的历史中发展起来的。
同样，在企业界，我们也应认识到，在一个国家里行之有效的管理方法不一定适用于另一个国家。每个国家都应为自己想出适合国情的措施来。一定要耐心，不要照搬别人的经验，急于求成。
中国有着悠久的历史和伟大的文化和传统。而在中国，处处可以明显地看到正在进行的变革和现代化。
亚洲的新经理是令人羡慕的，因为他们可以借鉴别国的经验，并且可以试验实现目标的新方法。中国有句老话：“身大力不亏，智大事有为”，而今仍然非常中肯。
近年来，西方世界在管理方面发生了许多变化。也许最大的一个进展是，他们认识到公司中的全体雇员必须像一个班组或一个家庭那样同甘共苦、齐心协力，支持和推动公司目标的实现。本书是为当上经理的专业人员和技术人员而写的，是为当上校长的教师，当上行政官员的科学家，当上经理的经济学家、士程师、兽医师、农业科学家、会计师、律师、医生和其他专业人员而写的。
本书献给所有不知如何对付事业变动的新经理，这是一本关于“怎么做”，一本初步帮助经理开展业务的指南，而不是那种基础教科书。本书依据我培训欧洲、亚洲以及大洋洲和马来群岛的经理时许多讲习班的教学内容，并采纳了学员的一些想法和深刻见解。这是一本如果我当经理极希望一读的书。
在这个技术日新月异的世界上，管理是一种充满生气的技巧。今天的经理和班组领导人必须展望未来，而不应回顾往昔。我希望他们欣然迎接挑战，并乐于引导和管理班组去实现明天的目标。
致谢(英文版)
我特别感谢威灵顿的编辑乔伊斯·莫斯和澳大利亚泊思的排版兼插图员米尔顿·安德鲁斯。
我还感谢向我阐述他们的见解和经验的亚洲、大洋洲和北美洲的经理。没有他们的帮助，这本书是不可能问世的。
如何充分利用本书
把本书变成你自己的工作手册!
1、阅读本书时在重要的段落和引语上做记号。
2、读完书上的“反思、检查和行动”，把它当作一本工作手册这是个帮助你策划变革的部分。
3、把它当作一份备忘录。如果想对某件事有把握或需要信息，请阅读适当的章节。
4、不时阅读本书，看看你的计划进展如何。这将使你不会偏离目标。
引言
经理在过去常被称为“上司”，而今却有许多称谓：高层主管、班组领导、协调人、促进人、主任等等。
我问一些最高层主管：“怎样才能成为优秀的经理?”他们的回答涵盖了经理的各种品质。“以身作则。”
“树立高标准，绝不降格以求。”
“懂得如何提出难题。”
“善于沟通。”
“知道如何倾听客户和员工的意见。”
“优秀的经理乐观向上，他们的精神状态不会总是受到坏消息的困扰。”
“善于委派、管理，而不是进行干预。”
“在提高员工责任心的同时，能停止行使自己的控制权。”
“善于发现别人的才能。”
“应当是班组的建立者、辅导者、促进者和领导者。”
所有这些必须具备的品质似乎会令新经理生畏。你突然觉得如果要生存谋发展，就必须完善现有的管理方法，学会新的管理技巧。你也会认识到，企业界正在迅速地变化。一个人是否掌握技巧变得比以前任何时候都重要。在任命经理时，他的灵活性和创造性通常比资历更重要。合乎理想的明天的经理应当受过基础广泛的教育，并有过几乎不同的工作经历。相互竞争提高产品质量、交货速度和改进对顾客的服务，公司之间的差距正在缩小。经理将成为资源协调者和开发新产品和新服务的推动者。你的主要任务之一是鼓励创新和实现变革。
许多公司将细分为较小的、有多种技能的、灵活的班组，领导责任由各班组分别承担。这些班组将因特定的任务而聚集在一起，任务一完成就解散，所以变动很快，也很容易。更多的人将根据逐个项目的需要受雇。他们必须不断到市场寻找工作，并学习新技能以适应不断变化的需求。
就业更少保障，生活更不稳定。有固定职业的人得更努力工作，工作时间更长。但是许多临时工人将有更多的参加休闲活动的时间，也有时间去思考，去创造或发明。人们更换职业的次数更频繁。由于工作压力增强，许多人将选择较宽松的生活方式。人们将提前退休，较多地干零活，或花较多时间去做他们以前仅仅梦想的事情。
所以一个未来的经理必须学会适应变化，能够忍受生活的不稳定，从容不迫，善于协调和创新，尤其要知人善任。如果你想推广你的见解，鼓励班组的干劲，你需要热情、领导才能和精力。
这是一项具有挑战性的任务，但其回报很大，而且充满了乐趣。
第1章从受管理者到管理者 From Managed to Manager动荡的时代；有希望的时代
1.从受管理者到管理者
2.挑战
3.你能胜任吗?
4.管理同事和朋友
5.完成你的准备工作
6.你的首批任务
7.管理新员工
8.应当记住的4“R”
9.金玉良言
10.我的行动计划
1、从受管理者到管理者者
为了获得几个学位，鲍勃在大学里努力了多年。由于他在经济上几乎得不到什么支持，所以读书很不容易。现在他已成为卓越的科学家和发明班子中的一位善于鼓励的领导人了。当他得知自己将担任经理时颇感荣幸，但又觉得这将会使他受过的技术训练和掌握的科学专长再也没有什么用处了。公司高层主管开导他说：
“鲍勃，现在不是叫你抛掉曾受过的i)y练，而是要你在原有基础上起步，好好利用受过的训练，并且要你接受挑战，比没有这种优势的人更好地当经理。不过，你需要学习新的技能，仅有技术还不行。”
鲍勃觉得，当上经理之后，别人不再根据他自己的工作来评估他，而是根据他发动别人去完成工作的能力来评估他，这一点很难接受。他知道，一天做下来很可能什么名堂也看不出，这时候他会感到灰心丧气。然而由于他手下的班子取得了成功，鲍勃自己支持和鼓励过他们，所以也与他们一样感到欣慰。
许多专业技术人员在改变职务、当上经理时，同样会有失落感。但是新挑战的刺激和份外增加的报酬一定会比失落感产生更大的影响。
“挑战可以成为踏脚石或绊脚石，问题在于你怎样看待挑战。”
2、挑战
通常新经理是从普通员工中挑选出来的，因为他们显示出了领导的潜力，因为他们有能力作出重要决定，组织别人把任务完成。他们还具有员工和客户认可的信誉。你当上经理是不是这些原因呢?
好在负责挑选的班子必定这么考虑，否则你不会得到这个职务的。
所有的经理起初总要经历一段心里觉得不踏实的时期，可是在工作岗位上，他们会逐渐成熟起来。你可以从本书中找到曾经有过同样惶惑和担忧的经理所提供的忠告和有用的行动准则。他们的经验会使你的生活顺利些。
“当你的信心增加时，你的能力也增强了。”
3、你能胜任吗？
也许第一次获悉你的任命时，你会兴高采烈。接着惶惑油然而生。你能胜任这个职务吗?老职工会有怎样的反应?你应付得了吗?经理的任务是什么?你有当经理的经验和本领吗?
你肯定当得了经理!新的挑战会使我们大家振奋和进取——受到挑战会使人们在工作中成长和发展。放心吧，所有经理在初上任时都有过你现在这样的感受。
员工们可能也会忧心忡忡。新的上司是什么样的?他们将带来严厉的管理时代吗?会不会出现大变动?有些人会不会失业?
别发愁!从容地为人处世。如果你慢慢地进人经理这个新角色，你就会应付这种变动，并且感到愉快。开始时稍安勿躁，将使你顺利和有效地转变职务。
当你开始扮演新的角色时，把你初次获得的印象一一列在清单上。定期回顾这份清单，当你取得经验和新信息时，对它作出评价。
“事情不会永远如它们在前几个星期里显示的那么一帆风顺。”
4、管理同事和朋友
当我第一次当经理时，我的同事起初对我冷眼旁观。我成为上司了，他们还用怀疑的目光看待我。他们不再把我当作知心人，他们的态度不断变化使我感到孤独。
当你成为新经理时，心理上要有新准备，你以前的同事关于应该如何对待你没有把握。他们也许不像以前那样信任你，对你说真话。现在你是上司，你在斟酌处理事情时，对同事也没有像以前一样的信任。与此同时，你可以预料，那些申请经理职务而未成功的人会有些怨气。
应付这些人的最好办法是请他们发表咨询意见，让他们参与有趣的任务和挑战性的工作——尽力使他们担负新的责任。
通常在一个新的公司里担任经理比较容易，因为在那里你可以重新做起。
5、完成你的准备工作
如果你对公司不了解，那么尽可能获得关于它的信息。阅读年度报告，与朋友和熟人交谈。
打听清楚你要取代的那位经理的情况。他的工作作风怎么样?为什么他会遭到替代?这家公司声誉好吗?
“务求客观、公平、可靠和专心致志，为公司鞠躬尽瘁。”
6、你的首批任务
在你走马上任之前，决定你想达到的目标。不要匆忙开始，如有可能，新旧工作交接之间稍事休息，去度一次假，把事情从头到尾考虑一遍，有了一个基本计划后，开始新的工作。 你希望达到什么目标?
你将采取什么样的管理风格?
你计划如何改善经理和员工之间的关系?
你计划多久检查一次工作?
你打算如何进行工作检查?
你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受?
你提议人员重组吗?如果你要提出这个建议，那么你将如何进行重组?
你提议使用何种信息系统?
“在规划上多花几分钟，执行时可以节省几小时。”
7、管理新员工
如果你将在一家新公司里进行管理，那么花点时间去弄清楚每个员工在做什么，读一些他们的人事档案，便于与他们建立密切关系。问问他们工作上有什么麻烦，业余有什么兴趣爱好，如果他们谈到目前碰到的问题，你要仔细地倾听，这会花掉你的一些时间，可是将来一定有效果的。
让他们发表意见。“我们如何把工作做得更好？”“你有什么问题？”“你愿意看到什么样的变革？”“我们如何在竞争中获胜？”“我们如何减少浪费？”
准备在头几个星期里花大量时间与新员工谈话。离开你的办公室，去了解实际工作情况。这也许是你有过的最好机会。除非你始终了解实际情况，除非你手下的员工明白公司对他们的要求，否则你的公司就会碰到麻烦。
“成功的管理无非是了解人，并且使他们接受你的观点。”
8、应当记住的4“R”
4"R”基本管理准则是：要求、评估、回报和尊重。
（1）要求(Require)
你对班组的要求是什么?你的期望是什么?你打算怎样把这一点告诉他们?
（2）评估(Review)
你打算如何评估他们的工作?你将如何评定他们是否实现了你的期望?你将如何与他们讨论这件事。
（3）回报(Reward)
你将如何回报出色地实现了目标的那些人?你将如何分配稀少的资源，例如增加工资、发放奖金和晋升职称?
（4）尊重(Respect)
你将如何获得并保持班组的尊重和信任?尊重和信任是要花费时间才能建立起来的，务必始终如一。表明你的观点，让员工知道你对他们的期望。尽早制订准则。这样一旦实施，他们不会感到突然。新人意味着任性，预见性和可靠性；尊重意味着钦佩和赞赏。
9、金玉良言
“开始你的新工作之前，决定你要达到的目标。”
“把起初几个星期花在了解你的员工上。”
“阅读档案，并就你和班组如何改进工作，请员工提出咨询意见。
“从容不迫地处理事情。事情的解决不会永远一帆风顺。”
“在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的。”
“首先把精力集中在处理重要事情上。”
“产生疑问时要采取行动，但三思而后行!”
“不要把所有时间都花在分析你应当做什么上。先把许多事情做起来，然后看看哪些可以成功，集中精力到可以成功的事情上去。”
“积小胜为大胜。”
10、我的行动计划
我希望达到的目标是：
我的管理风格是：
我对公司初次印象是：
可能变革的领域是：
优先执行的任务是：
第二篇：销售经理如何管理
销售经理如何管理
管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。
作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？
销售经理如何管人
因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？
1.树立个人威信，提高团队向心力
要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、„耍得开‟的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？
（1）增强个人魅力
一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。
（2）树立你的专家品牌形象
我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。
（3）掌握好管理的分寸感
作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接PHOTO的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。
2.完善的管理制度和严格的执行
话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。
作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。
有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。
3.管理者首先要做一名合格的销售教练
“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。
“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。
4.合理的授权：知人善任
某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。
（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。
（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。
（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。
5.正确激励：激发员工潜能
员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工？
（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。
（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。
（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。
6.管理者还要成为沟通的高手
我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢？
（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，程也一一分解，让部属一目了然。
（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。
（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。
总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。
销售经理如何理事
管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？
1.销售管理的目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。
销售目标管理主要包括以下步骤：
(1)确定销售目标。
(2)分解销售目标
(3)签订销售目标责任书
(4)审核、审批销售目标
(5)评估检讨销售目标
(6)考核销售目标
所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
2.销售管理的过程管理
国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话：过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢？
（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。
（2）利用PHOTO、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。
（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。
3.销售管理的问题管理
“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。
可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。
销售经理要养成良好的工作习惯
上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：
1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。
2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。
3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。
4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题，并想办法尽快解决问题。
第三篇：店面经理管理
店 面 经 理 管 理
店面经理管理
店面经理作为零售市场销售队伍的领导和教练，他的能力对于店面的销售业绩起着极其重要的作用。店面经理首先是领导，然后才是教练。是领导就具备企业所赋予的权力。作为一名合格的店面经理首先要学会运用手中的权力。而我们有些店面经理，不是不会运用手中的权力，就是滥用手中的权力。
“不能怪我没把业绩做起来，我下面的人根本不听我的”；“我们这个团队我说一不二，可就是业绩上不去。”很明显这两个店面经理一个是不会用权，一个滥用。权力可分五类，有强权和弱权之分：
弱权：
1、合法权（组织制定）也就是你的职务所赋予你的权力。
2、报酬权（利益的引导）也就是我们通常所说的工资，奖金，提成等。
3、强制权（惩罚和威胁）也就是公司的制度规定，你不怎么样我就怎么样等。
这三种权力都是弱权，不要常常使用。而我们有些店面经理却不这样，动不动就对下属发飚：“如果这件事你完不成，我就扣你的工资”；再不就是“你再这样就请你下岗”等，这些威胁性的话语究竟对业绩有多大的作用，只有天知道。结果只是经理过了嘴瘾，员工闷了一肚子的气，对工作是毫无裨益的。
强权：
1、专家权（专业技能）也就是我们熟练运用营销手段的能力，以及一些营销经验的积累和应用，管理水平、理论和实践水平等。
2、典范权（个人魅力）也就是我们做经理的所应有的人格魅力，在业绩不景气的时候，仍然有一个齐心协力的团队愿意和你并肩战斗。如果你不具备这种魅力，团队的凝聚力就无从谈起。
因此，专家权和典范权是强权，对员工的影响是最大的，要胜过以官压人、以利诱人。话又说回来，专家权和典范权反映的是一个人的综合能力问题，店面经理是领导者也是教练。有时还要充当分析家，沟通者，倾听者的角色。在必要时还要成为心理学家，激励大师。不同的角色需要不同的能力，只有具备了这些能力和职业素质才能成为一名优秀的店面经理。店面经理应该具备哪些素质才是一名合格的经理？
一、能力适应
作为一名营销人员我们必须时刻牢记这样一条准则：市场上唯一不变的是变化。只有你来适应工作，工作不可能来适应你。世上没有打遍天下的职业“必杀技”，任何公司也没有一招通吃的市场“万能胶”。市场在变，公司在变，人也要变。因此具有以变应变，积极应变的能力也是一种自我发展的技能。
二、管理能力
一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是公司出业绩的必备要素。管理好这支队伍至关重要。一个优秀的店面经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功，而且要尽量减少业务风险，取得更大的经济效益。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种风险为己任。有很多公司提出了向“管理要效益”的口号，但在实际操作中经理们却只注重用人管人，不靠制度去管人。一些日报表，周报表，月报表，还有月总结，月计划等报表制度形同虚设，经理不仔细看，员工不认真填。店面经理本可借助这些表格来了解员工的工作情况，个人动向等，但由于我们的店面经理不重视，一些很容易就能发现的问题却因没能及时的发现和加以解决而最终影响了全局。(强调：销售报告和访问表格虽然能对销售人员的工作行为实施有效控制，但要尽可能的减少一线人员不必要的文书工作，因为管理工作重在实效。)除了这种定期的书面报告制度外，还应该建立日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度（包刮定期举行会议，座谈等面对面的沟通形式）以及竞争机制。奖勤罚懒，优胜劣汰。竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要！
用制度管理的另一个好处就是，店面经理也在制度的约束中，在平等和公平管理环境下更能产生效益。充分的运用制度来管理部属的能力就是一种强势管理能力。但最关键的是作为经理，你首先要起好带头作用，要以身作则，才能带好团队。
当然，用制度管理的前提是你至少要具备维持店面销售工作正常运转的能力，如果连这点也达不到，你这个店面经理肯定不合格。因此店面经理应该懂得基本管理知识并能灵活运用，在战略目标的组织实施过程中能够有足够的理论与实践水平去指导和说服下属参与战略落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康发展。
三，计划能力
做好20%的重要工作等于创造了80%的业绩。店面经理应该把各项工作按轻重缓急列出计划表-----分配部属来承担，自己多把眼光放在未来的发展上，不断理清明天，后天，下周，下月甚至明年的计划上。
计划能力就是制定小型战略的能力，包含店面发展的规划和业务发展的规划。前者是保持店面市场的顽强竞争力，后者是指如何完成业绩任务的策略规划，包括产品投放规划，渠道规划，广告促销规划等。计划制定好后就要善于把任务分解到人。“计划+不落实=0，抓住没落实的事+追究不落实的人=落实”总之应该“事事落实，事事督导”。计划能力在笔者看来可总结成一句话：能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力就是计划能力。
四，沟通能力
店面经理需要沟通的对象很多，如上司，总部各部门，经销商，员工，当地社会关系等。善于沟通是一个店面经理必须具备的基本能力。店面经理作为团队的领导，加强和团队每个成员的沟通尤其重要。笔者列出几条和属下沟通时的要点以供大家参考：
1，沟通时只针对事，而不针对员工。也就是在批评时对事不对人，更不
要有人格上的侮辱。
2，不要力图使员工承认自己是错的，讲清道理最重要。更不要说就看你的态度了，作为经理你既是领导也是你下属的同事，不要以凌驾人上的态度和属下沟通。
3，倾听员工的想法。给员工留90%的时间，不要给你的员工上课。4，强调你需要员工的帮助，征求解决方案。让员工时刻感觉我们是一个团队，我们谁也离不开谁。
5，根据工作需要，采纳员工可用的建议。尊重和理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，你都要表示赞赏和鼓励。这样很容易和员工保持沟通，增进彼此的信任。
一个称职的店面经理应该保持沟通的简洁高效，应该“随时随地随人随事”的和员工加以沟通，强调细节的沟通。并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战，鼓励团队成员，建立或评估即定目标等。作为店面经理，你要记住：沟通是你工作的一部分。
五，良好的心理素质
作为店面经理，你的心情将直接影响你的属下。如果你消极你的属下会比你更颓废，如果你积极了他们也会跟着积极。在团队面前即使你的心情很糟糕、你也要给你的团队表现出笑容。一句话：店面经理并不是一般人所能干得了的。在你带领你的团队开拓一个陌生的市场时；在你实施某个促销策略受阻的时候；在你遭遇99次的拒绝产生信心危机的时候。你该如何克服来自自己内心的障碍？一句话：这就是生活！作为一个优秀的店面经理要有自我调整能力，始终保持乐观积极的心态和坚定的信心。
六，指导力
优秀的店面经理还应该是一个好的教练，也就是他必须具备一定的指导力。如果只会自己做事不会指导部属开展工作，不可能取得很大成功。在一个团队里，需要指导的往往是那些新进业务员。我认为一个业务员最看重四个方面：
1，营销技能和水平的提高。
2，团队的接纳和领导的赏识。
3，获得晋升和培训的机会。
4，胜任工作并能从工作中得到成就感和自信心。
因此，对新员工的指导可以有针对性的从以上这四个方面入手。但对新员工的指导要把握好三大原则并按步骤一步步完成。
1，培养原则。也就是将自己的部属作为培养对象，以培养接班人的态度来对待。如果你只是想使用他（她），你的手下不可能跟随你打持久战。
2，效益原则。对方向和战略上的问题多指导，不要过多的把时间浪费在细节的指导上。因为我们毕竟是一线人员，不是公司的培训部门。投入和产出应该放在首位。
3，淘汰原则。在指导员工时要有重点的培养。优秀的、热爱营销的我们多做指导。对那些动机不纯，只想混工资的。只管安排他工作就行了。
一般，在指导新员工时要经过这几个步骤：认同→愿景→指导→支持→严格。新员工刚进公司，对公司的品牌和文化还很陌生。作为店面经理你要多在思想上加以指导，让他（她）的价值观和企业的价值观保持一致。任何人加入一个新公司肯定希望新公司能给予他所需要的东西。是物质上的还是精神上的，作为店面经理你应该和他通过交谈的方式在你们之间建立一个共同的目标。让他清楚的看到目标就在眼前，努力就能达到。第三百步就是对新员工业务上的指导了，指导他该怎么做，如何去做等。指导的终级目的是使属下由被动接受任务变成主动寻找达标措施，调动员工主动性和创造性。新手上路后，对自己的工作多多少少会有自己的看法和建议。在他们提出自己的建议时，我们要多支持多鼓励。这样可增进新员工的信心和对工作的热情。最后强调的一点是严格。店面经理常常犯的错误就是和员工的哥们义气太浓。认为大家是同一战壕的战友，该严格的地方不严格睁只眼闭只眼。做哥们就不要做领导，做领导就不要做哥们。否则，工作做不好，哥们也没得当。
七，激励的能力
一线人员在错综复杂的环境中如果应对不当，容易受挫而打击一线人员的信心和勇气，他们需要管理者提携、指导、鼓劲、打气。
店面经理还应具备的能力有很多，比如洞察力，判断力，创造力，控制情绪的能力以及具备幽默感和人际关系管理的能力等。由于时间的限制改在以后祥述。总之，店面经理的十八般武艺要样样精通，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地，才可能取得更大的成功。
第四篇：管理经理工作手册
管理经理工作手册
一、管理经理岗位职责
1、严格执行公司下达的各项规章制度，协助大楼管理中心，指导各楼层区域完成相关管理工作。
2、按照公司人力资源管理制度，对录用、考核、晋级、辞退进行管理。
3、按照公司相关规定完成沟通员工的岗位职责规范，尊章守纪的进行管理。
4、负责培训计划，组织员工参加各种培训，不断的提高员工的业务能力和综合素质。
5、负责对员工考勤、假期、薪酬、绩效进行管理。
6、负责对员工进行服务管理，不断提升服务标准，使服务规范化、标准化、同时管理顾客投诉服务并做出相关处理。
7、负责卖场安全管理，包括水、电、消防、员工安全、顾客购物安全等。
8、负责对卖场卫生检查管理
9、负责员工组织开展不同形式的劳动竞赛和娱乐活动，使员工在快乐工作 管理经理日常流程
一、严格执行公司下达的各项规章制度，协助大楼管理中心，指导各楼层区域完成相关管理工作。
二、按照公司人力资源管理制度，对录用、考核、晋级、辞退进行管理。
三、按照公司相关规定完成沟通员工的岗位职责规范，尊章守纪的进行管理。
四、负责培训计划，组织员工参加各种培训，不断的提高员工的业务能力和综合素质。
五、负责对员工考勤、假期、薪酬、绩效进行管理。
六、负责对员工进行服务管理，不断提升服务标准，使服务规范化、标准化、同时管理顾客投诉服务并做出相关处理。
七、负责卖场安全管理，包括水、电、消防、员工安全、顾客购物安全等。
八、负责对卖场卫生检查管理
九、负责员工组织开展不同形式的劳动竞赛和娱乐活动，使员工在快乐工作中提高技能
十、按照长效考核机制对员工进行考核。
十一、建立本卖场员工详细档案，了解家庭成员相关背景，员工的优缺点，个人爱好等方面，根据员工情况建立谈话沟通制度。
十二、随时向上级沟通汇报，工作进展情况。作中提高技能
10、按照长效考核机制对员工进行考核。
11、建立本卖场员工详细档案，了解家庭成员相关背景，员工的优缺点，个人爱好等方面，根据员工情况建立谈话沟通制度。
12、随时向上级沟通汇报，工作进展情况。
二、管理经理工作流程及标准(一)、每日工作流程
晨会——迎宾——组织打水——安全检查、纪律检查、卫生检查、服务检查——投诉处理——午检——安全检查、纪律检查、卫生检查、服务检查——晚检——送宾——-清场 晨会
1、每周一组织召开大晨会，要求全体员工参加，由楼层经理主持。
2、按考核表清点人员，检查员工迟到现象，给予相应处分。
3、检查员工着装、仪表是否符合标准，给予指导和要求，必要时给予处分。
4、维护晨会纪律，要求员工集合迅速（例如军训）。
5、管理经理总结上周管理工作，就安全、服务、纪律、卫生、着装、培训等进行总结，指出存在的问题和改进的方法同时对本周工作进行重点安排；评出上周的销售明星和服务明星，授予明星佩戴标志，让明星谈工作感受和经验。
6、周二至周五小晨会根据大楼管理中心及本卖场实际工作进行安排，每月至少举行一次安全教育、安全培训会。迎宾
1、迎宾准备：营业前5分钟广播播放轻音乐。营业前2分钟播放针对营业员的致词。门厅入口、电梯及楼梯口等主要通道迎宾员身披绶带。收银员、保安员各就各位，面向顾客方向按标准姿势站立。
迎宾:店门打开同时播放《迎宾曲》致迎宾词，迎宾时间为开店后20分钟。
2、迎宾规范：
站姿：上身正直、头正目平，面带微笑，微收下颌，微收下腹，肩平挺胸，直腰收腹，双臂下垂于腹前，左手握住右手，两腿两靠直立。
微笑：微笑是迎宾礼仪的重要环节，是笑中最能体现出人的乐观、向上、愉快、热情的一种特殊语言，是感情的真实流露。
语气：语速舒缓，语气柔和，言语简洁清楚。
鞠躬：把肩挺直，看着对方露出会心的微笑，背和头维持一直线，弯下腰，上半身弯曲，向前倾斜15度，两脚向脚跟并拢，脚尖微开。
手势：五指伸直并拢，手臂与手腕保持一个平面，手臂弯屈成140度左右，手心斜向上方，手掌与地面成45度，同时目视来宾，面带微笑。引导顾客的时候走在顾客的斜右方，并配合顾客的速度。
迎宾用语：“您好”“早上好”“欢迎光临”“欢迎光临XX卖场”“欢迎光临xx展厅”等问候语。
迎宾结束后，迎宾员工列队回到岗位上。
打水
1、按照公司管理规定和时间安排组织员工打水。
2、因工作安排不当造成打水超时、扎堆、浪费水源现象承担连带处罚责任。检查巡视
1、每日上午、下午至少一次对卖场安全（消防安全、员工安全、顾客安全）进行检查，对存在的隐患及时整改。
2、每日上午、下午至少一次对卖场卫生进行检查或抽查，对存在的问题责令整改。
3、每日上午，下午至少一次对员工岗位规范，岗位纪律进行检查，对一般违纪人员批评教育，对严重违纪人员进行处罚。
4、每日上午、下午至少一次对员工服务用语、服务规范、服务标准进行检查。对违反服务管理的员工进行必要的纠正和处罚。
详见卖场巡视检查登记表。
投诉的处理
1、对所有顾客投诉都要填写投诉管理登记表。
2、按照公司处理投诉原则妥善处理各种投诉问题，达到顾客满意。午检
午检：上整天班卖场，下早班、晚班员工在与同班次人员交代好相关工作事项后列队退岗。中午接早班、晚班的员工提前5分钟到达制定位置，按卖场楼层次序统一列队上岗。上半天班卖场，中午接班时员工提前10分钟到岗，在指定区域内统一列队午检，主要传达早检相关内容及其它工作事项，上岗后在与同班次员工做好交接班工作后，下班员工列队离开卖场。晚检
晚检分四次项进行，分别是提前半小时离岗购物职工，第一遍铃响三分之一退场职工，第二遍铃响三分之一退场职工，搞完卫生三分之一退场职工，晚检用时要短小，精简，重点强调安全注意事项。
四批次人员退场时分别列队有序进行。
送宾
营业前20分钟，播放《送宾曲》，致送宾词。营业结束前5分钟播放对员工的致谢词。
营业结束前10分钟，送宾员在主要通道及顾客出入口身披绶带面向顾客按标准姿势站立。
按着迎宾时的相关规范进行送宾，并使用送宾语，如“您慢走”“欢迎再次光临”“谢谢您光临”“请走好”“谢谢惠顾”等，直至送走最后一位顾客。清场：
1、开闭卖场水、电、门、窗检查相关安全措施。
2、协助保安检查卫生间、更衣室、库房等隐患部位。(二)、每周工作
1、优秀考核：根据一周的工作情况、员工表现评出销售明星、服务明星，授予明星标志，总结明星事迹，推广明星经验。
2、填写周工作日志：①周工作安排情况、②周工作检查情况、③周工作处理问题情况、④周工作改进情况、⑤下周工作安排及工作重点等方面内容。
3、周谈话制度：通过谈话制度建立与员工的沟通交流渠道，了解员工真正需求，解决苗头性问题，形成和谐团队。每周至少谈话三人次以上。
（三）、每月工作
1、培训专业技能培训、服务礼仪培训、营销方法和技巧培训、商品知识培训、先进员工介绍经验培训等。
2、时间：由楼层经理根据员工情况而定，每月上报计划给人力资源部统一安排。
3、考核：根据培训内容针对员工掌握情况进行考核，评出优秀前三名给予奖励。
月工作总结
1、月立会制度。组织召开月工作会议，总结上月工作安排及下月工作事宜。填写月工作日志总结一月工作，提出改进方法，安排下月工作及重点。
2、填写月工作日志，总结一个月工作重点及存在问题。就如何开展好下一项工作进行安排布置。
3、对员工进行长效考核并公布考核结果。
员工竞技、娱乐活动
1、内容：根据本部门管理工作实际组织员工开展不同形式的营业技能、服务技巧、娱乐活动。为员工提供展示自我的平台，让员工在快乐中享受工作。
2、时间：由楼层经理根据卖场情况而定每月的计划报人力资源部统一安排。
3、考核：根据竞技和娱乐活动对员工整体表现进行评比，优秀的人员给予奖励。
4、目的：通过技评比赛，不断提高员工营业技巧，打造品牌专家技术水平、服务明星不段提高员工综合素质和卖场竞争力。团队建设
三、管理必备工具
商品手册：将本卖场所经营的商品分类别列出和相应的商品知识、商品卖点、商品特性、功能结构、原理工艺、用途、用法、注意事项等。编制成册，作为卖场员工掌握的应知应会知识。
员工档案：对卖场所有员工家庭情况：主要的成员、主要亲属，家庭生活状况、员工优缺点、个人爱好、个人特点、性格等方面了如指掌，有的放矢的开展工作。
沟通交流谈话本：建立必要的谈话交流沟通制度，及时掌握员工思想动态，了解职工真正需求，了解各种矛盾纠纷，解决苗头性问题，通过谈话制度，增进感情，提高团队凝聚力。
四、管理考核
1、严格按公司各项制度落实相关管理工作，把管理作为突出形象，提高素质，提升竞争力的有力手段。
2、实行大楼管理中心与行政部门（服务中心、人力资源）双重考核。
3、大楼管理中心依据公司制度及管理中心检查标准，对管理工作进行考核。服务中心、人力资源依据管理经理职责进行考核，并出台考核标准。
4、考核结果与卖场管理经理绩效收入挂钩。
第五篇：高价值研发项目经理的管理锦囊
很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？ „„
本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理
高价值研发项目经理的管理锦囊
时间地点：2012年4月26-27日北京 4月19-20日上海 4月23-24日深圳
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
学习费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费 2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
------------------会务助理：135-1093-6819 敖先生
深圳电话：（0755）86222415 张小姐 敖先生
在线咨询QQ：476304896(验证信息：课程咨询）
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课程收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型 3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制 5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配 7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
专家介绍 Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师.后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。■ 咨询背景
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方
面的管理咨询项目。■ 培训背景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商,芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
课程大纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队 3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）.从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）.公司核心价值创造的环节 2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）.研发项目管理和运营管理的区别 2）.研发项目管理管什么？不管什么？ 3）.如何从“土匪”变为“正规军” 4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）.技术能力 2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力 5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）.建立项目经理的素质模型 2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡 4）.干中学，学中干 8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定
1）.研发项目目标制定的标准 2）.研发项目目标制定的原则 3）.如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）.获得高层的认可 2）.获得公司的资源 3）.汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）.研发需求收集流程介绍 2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）.需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）.原型法 2）.客户访谈法 3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）.研发需求整理和分析流程介绍 2）.真正理解客户的意图 3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）.如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）.需求双向跟踪机制（RTM）a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制 2）.如何评估需求变更的影响 3）.需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）.进度与资源计划 2）.质量管理计划 3）.风险管理计划 3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）.研发项目计划的作用 3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）.五种常见的估计方法 5）.规模、工作量、工期估计 6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度 a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）.项目报告种类 2）.项目例会种类 3）.变更控制流程 4）.业务决策评审 5）.研发合同书管理 6）.项目审计 7）.成本控制 8）.QA状态报告 12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）.平衡计分卡方法 2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）.对结果的考核 2）.对过程的考核 3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能 3）.研发过程的信息偏差 2.约?哈利窗沟通分析 3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通 2）.书面沟通与口头沟通 3）.上行、下行、平行沟通 4）.单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响 2）.与领导商谈的难题、要点 3）.高层领导喜欢的沟通方式 4）.向领导汇报方式和工具 5）.汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）.跨部门沟通障碍——部门墙 3）.等级制度：上司文化 4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷 2）.与技术型团队沟通 3）.与关系型团队沟通 4）.员工沟通需求 5）.明确授意——5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论）12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）3）.冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型
4）.问题解决流程 5）14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换 1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝 2）.怎么才能不是熊将 2.六个锦囊如何融会贯通 1）.此时无招胜有招 2）.总结、提炼、升华
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