陈经理的失败案例

第一篇：陈经理的失败案例

陈经理的失败

S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上。S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色，公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理又把他原来的那套销售管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：

第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。

第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。

第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节”。

第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认才能实施，否则，所有招待费用一律自理。

开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少。财务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。但好景不长，到了7月，竟出现了以下几种情况：

第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配臵，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常费力。

第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气拆台，甚至内部降价，互相挖强客户。

第三，以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制，抱怨销售管理机理不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。

第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远”。

整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重，更令人堪忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。9月，公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。10月，一个阴雨连绵的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司。

分析：（1）你认为S公司让陈经理负责商用电脑销售部是否合理？商用电脑与家用电脑的销售方式有何不同？

（2）陈经理上任后沿用以前的方法管理销售人员，为什么产生了4大问题并且业绩下滑？

（3）如果你是陈经理，会如何管理销售人员？须涉及配额制定方法、绩效评估等

第二篇：失败案例

失败案例

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

案例分析：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目

标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

成功案例—马云与阿里巴巴

马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。

1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师；

1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；

1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场；

1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；

2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。

2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台；他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。

马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。

马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”；2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行“诚信通”计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。

哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。从阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

第三篇：失败案例

“留学生刺母案”背后的隐痛

一位高高兴兴到上海浦东国际机场迎接儿子的母亲被连刺数刀，倒在了血泊之中。伤害她的不是别人，正是刚从日本回来的留学生儿子。当警察及时赶到，冰冷的手铐铐上了儿子的双手，母亲疼痛的不仅仅是身体，还有一颗破碎的心。

伴随着这起“留学生刺母案”的发生，青少年心理问题再度成为社会关注的焦点。

独处异乡、远离亲情，缺乏心理疏导和沟通„„案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之轻”的隐痛。

这起案件中的旅日学生为何要用水果刀连刺母亲？他的内心究竟有着怎样的痛苦与挣扎？此案带给青少年心理教育怎样的启示？记者就此展开了调查。

一听“没有钱”拔刀刺母

记者从上海警方获悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班从日本起飞，于当晚8时半左右抵达上海浦东国际机场航站楼。出站后不久，该留学生就与前来接机的母亲顾某发生了激烈争执。争执时，汪某从日本带回的托运行李中拔出水果刀，向母亲连刺数刀，致其当场昏迷。案发后，民警迅速将汪某抓获，母亲顾某则被送往浦东新区人民医院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被机场警方刑事拘留。汪某为何要把尖刀刺向母亲？警方发布消息称：母子俩

因学费问题发生争执。在看守所的汪某则这样描述事发过程：“机场见面时，她说没有钱，甚至说‘不可能给你钱，要钱的话就只有一条命了’这种话，我脑子一下子一片空白，冲上去就用刀刺了她。”

在上海市浦东新区人民医院的病房里，记者见到了被刺伤的顾女士，关于当时细节她已不愿再回忆，做完检查后便匆匆返回病房，一言不发地用白色被单蒙住了头。同屋的病友告诉记者，时常听到顾女士偷偷哭泣，有时候她一夜都无法入眠。而顾女士的家属则说，儿子的刀不仅刺伤了顾女士的身体，更加刺痛了她的心。

据顾女士的妹夫介绍，顾女士的儿子汪某已经留学日本五年，每年花费都要几十万元。不少学费都是向亲朋好友借的。

凸显部分留学生心理危机

母亲含辛茹苦，逆子拔刀相向，这起“留学生刺母案”引起了社会各界的关注。2009年毕业于日本名古屋大学的刘翰林告诉记者，发生这样的事情不仅是这位学生个人与家庭的不幸，也给很多青少年及其家长敲响了警钟。刘翰林觉得，年轻人缺乏生活经验和自我调控能力，当内心的压抑长期得不到释放，积累到一定程度后爆发出来，后果就往往不堪设想。这一点，在一些孤身留学的海外学生身上表现得尤为典型。

刘翰林之所以有这样的判断，与他的亲身经历密不可分。高中时，他就跟随父亲离开了上海，到日本东京的寄宿制中学就读。“父亲在一家化工企业上班，工作非常忙碌，周末也很少有时间陪我。我在日本的学习生活都不习惯，感觉那里的社会文化氛围与我格格不入，后来因为一些事情被同学排挤，性格就变得孤僻起来，甚至患上了轻度抑郁症。”后来刘翰林被母亲接回了国内，通过一定时间的治疗才得以恢复。

“留学低龄化”问题需重视

一些专家认为，随着海外教育市场的放开，当前我国青少年出现了“留学低龄化”的倾向，更容易引发问题。上海社会科学院青少年研究所所长杨雄说：“有些小留学生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么与同学老师相处，怎么融入西方社会，心理上都没有做好准备。”

杨雄表示，完整的教育由家庭教育、学校教育、社会教育三方面因素叠加而成，无论哪一方面缺失，都会影响孩子的心理健康。“就家庭教育来说，现在的家长往往将‘分数’或‘名牌大学’作为衡量孩子是否成功的标准，忽视了对其人格塑造和心理养成的教育。”

同时，学校长期以来偏重应试教育，导致一些孩子只会死读书，独立生活的技能、克服困难的能力都比较差，更加不懂得身心和谐、自我情绪管理。学校‘分数’指挥棒的压

力放大到了社会，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向极端，几近崩溃，这值得我们反思。”

上海市精神卫生中心副院长谢斌表示，此案中留学生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鉴定结果出来后才能确定，但就已经披露的案情而言，这名学生可能存在调试心态、控制情绪等方面的心理障碍。

第四篇：网络营销失败案例

网络营销失败案例

一、Webvan

简介： 这是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。当时，Webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。

发展状况

Webvan斥资10亿美元建设先进的仓库，但这并不能迅速带来回报。再加上其它一些充满疑问的业务决策（例如，在它的CEO辞职时，还可终生获得每年37.5万美元的收入），Webvan在2001年宣布破产。

现在状况

Webvan.com网站现在仍然出售各种杂货，但只限于非鲜活产品，是亚马逊商业帝国的一个部分。亚马逊在美国还有个专门出售鲜活产品的网站Amazon Fresh。

这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。

曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders：“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业？”

他回答说：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”

Borders说这话时是有底气的。1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1.2亿美元。Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到户。不过，Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品，甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)，较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。

Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此，Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员

设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。

显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：“你需要多少，Webvan都能弄来。”

曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称：“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。”

Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。

2000年，.com重烧钱轻赚钱的局面达到高潮，《中国计算机报》当年的封面报道对此现象进行了剖析

大众对这家公司前景看好，眼前的亏损似乎不算什么。时为Webvan销售代表的Rick Choroski说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它。在我去那儿工作之前，就购买了2500股Webvan股票。我想我就要发了。”萝卜快了不洗泥

“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品。天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。”曾是Webvan一名司机的Seth Johal叹息说。而那些可以在常温下保存的东西，如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。

上市后，Webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。Webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。

仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。可见，Webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。让Webvan聊以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。

而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。为了安抚这些客户，Webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。一般来说，这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。

Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。由于Webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。

在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。

吃掉最大的竞争对手

“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长Louis Borders这样认为。

在资本市场，Webvan是个幸运儿。在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。

但飞速发展的Webvan不想停下自己的脚步。2000年的夏季，Webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手HomeGrocer。与此同时，包括Streamline在内的多家电子商务公司相继关张，Webvan面临的形势似乎看好。Webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。

Webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，Webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。本来就人浮于事的Webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。

在购并完成后的一次会议上，5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任。前

Homegrocer的配送经理Smith惊讶地说：“(在Homegrocer)我一个人可以做你们五个人的工作。”

HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比Webvan朴实，其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统，虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。资本的力量推动Webvan并购了HomeGrocer。

Webvan的高管后来回忆说，HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比

Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月，Webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统，但切换时问题频出：一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300份。

这显然是个危险的信号。Webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。但切换到Webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。

落幕前的阴谋与欺骗？

2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。

不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”

Webvan似乎没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。

公司完成合并后，管理层意识到问题的严重性，暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。公司认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统。公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元送货费的方法来削减成本。

Webvan美国西海岸两个办公地点的资产被转手，公司还开始拍卖资产。拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。据拍卖行称，所有拍卖物品购置期限为一年左右，很多都是崭新的。

但局势在继续恶化。并购前，Webvan充裕的资金被毫无节制地迅速挥霍，随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商忽然变得极为吝啬；而销售收入杯水车薪，无济于事。Webvan股票价格跌到几美分，面临退市的风险。2001年年中，Webvan曾透露将进行一次1∶25的缩股计划，这可以使Webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。其间Webvan还表示，要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份的正常运作。股东对Webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划，但他们却迟迟不见Webvan管理层的举动。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。美国有价证券交易委员会后来公布的一份档案表明，Webvan公司创始人Louis Borders在Webvan宣布申请破产保护之前曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票。公众怀疑，这次缩股计划可能是Webvan做的一次“假动作”，Webvan大股东涉嫌利用时间差做了什么手脚。

但木已成舟，Webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。公司停业后约有2000名员工加入失业大军。

未曾熄灭的风投之火

今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。

Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示，其前CFO Kevin在Webvan失败后，利用互联网与移动通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。(姜洪军)《i殇。外企志》记者手记

快鱼为何败给慢鱼？

“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话，然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。

Webvan是一家杂货店，尽管Webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 罗恩·吉布森尖锐地指出，Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么比

Webvan提前5年进入的两个竞争对手还没有赚钱？单干和与现有的零售商合作，哪种方式更为有效？”

而Webvan似乎根本不关心这些接地气的问题。它从安达信咨询公司聘请了一位没有任何超市行业管理经验的人来做CEO,领导着一批同样没有超市管理经验的管理人员，而且给他们大量的股票，并承诺永久聘用他们。同时它还一掷千金，购进一批全新货车和大量昂贵的Sun高端服务器。

风险投资商认为，先发战略给Webvan带来巨大的优势，促使其快速扩大规模，并快速将市场扩张出去。可是消费者对Webvan的战略不感兴趣，只会体验到其产品质量和成本。忽略供应链库存规划及成本控制是Webvan当时的致命问题。

即使在今天，传统的超市仍是汇集产品和消费者的有效系统。这可以节约大量的成本，因此其生命力是顽强的。这里还没有提到其“体验经济”对消费者的吸引力。

Webvan原打算为在经济中占比重最大的消费品行业制定规则，把传统的超市、杂货连锁店吃掉。与其形成鲜明对比的是，同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期，稳步建立了一个网店，而没有推倒重来。Tesco充分地利用其现有的百货商店和基础设施，虽然速度不快，但很稳，最终成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货店。

其实，“快鱼吃慢鱼”远没有“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”那样贴近自然。(姜洪军)

第五篇：审计失败案例

山登公司审计失败案例

1999年12月7日，美国新泽西州法官William H.Walls判令山登(Cendant)公司向其股东支付28.3亿美元的赔款。这项判决创下了证券欺诈赔偿金额的世界记录，比1994年培基(Prudential)证券公司向投资者支付的15亿美元赔款几乎翻了一番。12月17日，负责山登公司审计的安永会计师事务所同意向山登公司的股东支付3.35亿美元的赔款，也创下了迄今为止审计失败的最高赔偿记录。至此，卷入舞弊丑闻的山登公司及其审计师共向投资者赔偿了近32亿美元。山登公司是由CUC公司与HFS公司在1997年12月合并而成的。合并后，山登公司主要从事旅游服务、房地产服务和联盟营销(Alliance Marketing)三大业务。舞弊丑闻曝光前，山登公司拥有35000名员工，经营业务遍布100多个国家和地区，营业收入50多亿美元。山登舞弊案不仅因赔偿金额巨大而闻名于世，随之而来的刑事责任追究也令人侧目。2000年6月，山登舞弊案的三名直接责任人Cosmo Corigliano(前首席财务官，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)、Anne Pember(前主计长，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)和Casper Sabatino(会计报告部副总裁，会计师)对财务舞弊供认不讳，同意协助司法部门和SEC的调查，并作为“污点证人”，以将功赎罪。2001年2月，新泽西州联邦大陪审团除了对他们三人提出舞弊起诉外，还对山登公司的前董事长兼首席执行官Walter Forbes和前首席运营官Kirk Shelton提出证券舞弊、财务舞弊、电信舞弊、邮政舞弊、虚假陈述和内幕交易等多项指控，若罪名成立，Forbes和Shelton将面临着10至20年的铁窗生涯。2002年11月，新泽西州检察官Christopher Christie宣布对安永的两名主审合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位审计经理提出舞弊起诉，指控他们严重渎职，对舞弊视而不见，并为山登公司的舞弊行径提供了便利。2003年4月24日，SEC对安永的这两名主审合伙人做出禁入裁决，禁止他们在4年内为上市公司提供审计服务。迄今，在山登舞弊案中被正式提出刑事指控的人员多达8人，被传唤的其他相关人员更是不计其数，这在安然事件之前是极为罕见的，显示出美国司法部门惩治舞弊的决心早已有之。

整合中发现的秘密

根据CUC公司与HFS公司签署的“对等合并协议”，山登公司成立后的第一届经营班子由合并双方的原高管人员组成，第一任首席执行官和首席财务官由HFS公司的Silverman和Monaco出任。为了实现合并的协同效应，以Silverman为首席执行官的经营班子在山登公司成立后，立即对CUC公司和HFS公司的经营业务和管理架构进行整合，其中包括对财务报告体系实行一体化管理。1998年2月下旬，Silverman决定，财务报告的编制改由HFS公司的首席会计官Scott Forbes负责合并报表的编制。在双方共同商讨1997合并报表的编制事宜时，Shelton要求将CUC公司与HFS公司合并中所计提的5.56亿美元“重组准备”中的1.65亿美元转回，作为1997的利润，并声明这种做法是CUC公司沿用已久的惯例，且安永的注册会计师一直认可这种做法。这一明显有悖于公认会计准则的做法使Scott对CUC公司过去的经营业绩产生怀疑，因为在合并前，CUC公司并没有披露以往有许多利润来自重组准备的转回。Silverman对CUC公司没有告知以前采用一些有违会计准则的做法，从而误导了HFS公司对CUC公司盈利能力的判断表示强烈不满和抗议，并责成立即对重组准备账户展开全面调查，并聘请德勤会计师事务所协助调查。经过四个月的调查取证，特别调查组在8月28日向SEC提交了一份长达280页的调查报告，详细说明了CUC公司的财务舞弊手法及其影响。调查结果表明，为了迎合华尔街的盈利预期，CUC公司主要通过6种伎俩进行财务舞弊：利用“高层调整”，大肆篡改季度报表；无端转回合并准备，虚构当期收益；任意注销资产，减少折旧和摊销；随意改变收入确认标准，夸大会员费收入；蓄意隐瞒会员退会情况，低估会员资格准备；综合运用其他舞弊伎俩，编造虚假会计信息。通过上述造假手段，CUC公司在1995至1997年期间，共虚构了15.77亿美元的营业收入、超过5亿美元的利润总额和4.39亿美元的净利润，虚假净利润占对外报告净利润的56%。下表列示了山登公司1995至1997年的财务舞弊对其经营业绩和财务状况的影响程度。

山登公司审计失败的警示

山登公司会计造假影响范围之广、判决程度之严，在美国上市公司财务舞弊史上堪称一绝。安永的注册会计师连续多年为山登公司的前身CUC公司严重失实的财务报表出具无保留意见的审计报告，构成了重大的审计失败。从审计的角度看，安永对山登公司的审计失败给世人留下两个深刻的警示。

1.实质独立固然重要，形式独立也不可偏废

山登舞弊案的一个显著特点是，主要造假责任人与安永有着千丝万缕的关系。已认罪等待判决的3个主要财务负责人中有两人在加盟CUC公司之前都是安永的注册会计师。参与造假的其他2个财务主管也都来自安永。山登公司董事会特别调查小组提交的报告表明，CUC公司的关键财务岗位有6个，其中首席财务官、主计长、财务报告主任、合并报表经理均由来自安永的注册会计师把持，也正是这四个前安永注册会计师占据了CUC公司关键的财务岗位，直接策划和组织实施了财务舞弊。这4名造假者熟悉安永的审计套路，了解安永对CUC公司的审计重点和审计策略，更具隐蔽性和欺骗性。

安永的主审合伙人和审计经理由于与Corigliano等人曾是同事关系，特别容易放松警惕。在审计过程中虽然也发现了财务舞弊的蛛丝马迹，但往往被这4位“前同事”所提出的解释和辩解轻易化解。而且，当HFS公司的高管人员对CUC公司1995至1997年的会计处理(主要是将合并准备转回作为利润)提出质疑时，安永的合伙人Robinowitz却百般为其辩解，试图寻找合理的借口。独立性的缺失由此可见一斑。

山登舞弊案表明，注册会计师不仅应保持实质上的独立性，还应当重视形式上的独立性。诚然，实质重于形式，但在独立性问题上，忽略形式就可能导致实质的偏差。注册会计师“跳槽”转而投奔审计客户，不论在美国还是在其他国家都是司空见惯的，随之而来的问题是，注册会计师能否与这些摇身一变成为客户财务主管的“前同事”保持超然独立?会计师事务所在这种情况下因独立性受到潜在威胁应否回避?对于这些问题，大部分会计师事务所的答案都是否定的，理由不外乎是事务所的内部质量控制体系能够确保注册会计师保持实质上的独立性。然而，会计师事务所私下也不得不承认，这种由同事关系转化为客户关系的事实，往往有损于注册会计师形式上的独立性。形式独立的缺失，甚至会导致审计失败，山登舞弊案及安永的审计失败就是最好的例证。

2.密切的客户关系既可提高审计效率，亦可导致审计失败

与客户保持密切关系，是多数会计师事务所的经营策略。然而，密切的客户关系可能是一把双刃剑，既可提高审计效率，亦可导致审计失败。辩证地看，与客户保持一种长期稳定的密切关系，既有助于增进注册会计师对客户所处行业和经营业务的了解，也有利于注册会计师判断客户的高管人员和内部控制是否值得信赖，进而提高审计效率。此外，密切的客户关系既可能淡化注册会计师应有的职业审慎和职业怀疑态度(如CUC公司存在着数百笔没有任何原始凭证支持的会计分录，安永的注册会计师竟然一笔也没有发现。又如，对于

Corigliano就一些异常会计处理方法的解释，安永的会计师往往也偏听偏信)，也可能使会计师偏离超然独立的立场(如安永的主审合伙人居然为CUC公司将合并准备转作利润的做法进行辩护)。过分密切的关系甚至会导致审计失败。独立审计要求会计师事务所与客户的股东和高管人员保持一定的距离，否则，独立审计就失去意义。然而，长期稳定的工作关系，最终使安永与CUC公司“荣辱与共”，这或许是导致安永审计失败的重要原因之一。与安然、施乐和世界通信的审计失败一样，安永对CUC公司的审计失败迫使人们反思这样的一个问题：应否要求会计师事务所实行定期的强制轮换(Compulsory Rotation)，以防止它们与客户之间的关系过于密切?

锦州港——KPMG 追溯调整1995-2001年年报，在中国上市公司整改史上创下追溯时间之最。锦州港最终沦为ST。

2002年下半年至今，对于锦州港（600190.SH）而言，真是多事之秋。

4月8日，锦州港发布《董事会风险提示公告》称，毕马威华振会计师事务所拟对本公司2002财务会计报表作较大调整，虽然尚有待于对未决事项进一步确认，但初步调整意见可能会将公司2002净利润调至微利甚至亏损，股东权益合计低于公司注册资本。请投资者注意投资风险。

一位资深注册会计师向记者表示，股东权益低于注册资本的含义是每股净资产低于股本面值，也就是低于一元人民币，按照有关规定，出现上述情况，上市公司将被ST。

十年老账引爆危机

此次毕马威华振对锦州港2002年年报实施重大调账，可以算是锦州港的第三次了。在之前不到半年的时间内，锦州港曾两度调整会计数据。

2002年10月，财政部检查发现，锦州港在2000年及以前多确认收入36717万元；公司还将应计入财务费用的利息支出予以资本化，少计财务费用4945万元；同时，由于工程完工转入固定资产不及时，折旧计提起始月份不准确及港口设施、设备资产分类不适当等导致2000少计提折旧780万元，相应的少计主营业务成本等780万元。此外，公司对在建工程确认不准确，1998年至2000年多列资产11939万元。

按照财政部限期整改要求，以及指出的这些问题，锦州港对2000年及以前会计报告进行了追溯调整，并对2002年第三季度报告进行更正。

锦州港在第一次调账后，净资产由原来的14.51亿变为10.58亿元，每股净资产为1.12元，净利润为3474万元。

2003年2月11日，锦州港在前次初步整改的基础上，再次对以前会计核算情况进行彻底清理整改：调减1998年至2000年虚增收入约985万元；调减虚列账面货币资金3858多万元；调减虚列在建工程814万多元；调整1997年及以前应计入费用或损失而计入其他应收款2348多万元，计入公司的净资产中。调整以虚增货币资金冲减的其他应收款3687多万元。进行这些调整使公司净资产减少8846多万元。

其实明眼人都能看出，锦州港二次调账后已经徘徊在ST边缘，公司净资产减少至9.5亿多，每股净资产降到1.01元。

锦州港董事会秘书高鸿敏坦诚，“这些问题并非一朝一夕形成的，大多是十年老账的积累，公司有意把这些历史遗留问题统统解决，这样轻装上阵也有利于今后主营业务的发展。”

高接着表示：“公司正在与毕马威会计师事务所协商，很有可能会把目前9.5亿多的净资产与两千多万的净利润再次向下调整，主要原因是公司在1997年（10派3元）与2000年（10送4转增1股）的分红送股时，把原先虚增的利润分出去了，由于多分的利润不可追回，初步的方案是调整未分配利润、资本公积等项目，未分配利润可能出现负值。”

据知情人士透露，锦州港可能还会采取调整生产减值准备、坏账与补齐折旧等措施，经过这三次底朝天的调账，公司的会计数据应该基本上没有问题了。

主业稳健上升

锦州港一位老员工曾告诉记者，公司十年前的许多领导已经不在其位了，公司会计信息造假并非全是现有领导班子的错。目前公司主营业务经营十分稳健。

据了解，公司2002年前三季度主营业务收入为2.42亿元，而2001年全年的主营业务

收入是2.86亿元，业绩保持稳步增长势头。

高鸿敏表示：“扣除目前调整因素，公司每年利润保持增长，同比主营利润还创新高。目前公司只要按部就班地保持现状，业绩就相当不错。”

据查实，锦州港2001年吞吐量为1200万吨，2002年吞吐量达到1400万吨，2003年第一季度吞吐量高达400多万吨，全年预计超过2002年的业绩。

有关会计专家分析，从锦州港的预警公告看，可能会出现两个结果：一是公司接受毕马威华振会计师事务所调账，戴上ST帽子；二是公司不接受调账，毕马威华振可能出具保留意见的审计报告或否定意见的审计报告，最终公司还得停牌再进行账务调整，ST科龙就是一个很好的例子。

华夏证券一位研究员指出，锦州港接受毕马威华振会计师事务所意见，共同调账的可能性较大。“按照目前的经营情况，如果今年被ST，锦州港不排除有明年摘帽的希望。”(21世纪经济报道)

施乐公司——KPMG