物业管理未来商业模式的构建

第一篇：物业管理未来商业模式的构建

物业管理未来商业模式的构建

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

物业管理处处长

第二篇：物业管理商业模式研究

物业管理商业模式研究

1.未来物业管理行业八个市场因素判断：

一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增

强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；

二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；

三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；

四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；

五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；

六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；

七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；

八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

2.产业价值链延伸：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开

发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。

3.收费模式：酬金制

4.成本控制：零地租、零库存的轻资产模式，大批量原材料和物业设备集采和通过

流、服务标准化获得成本优势

5.现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商

1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

3物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

6.未来物管商业为模式：

1物业服务集成商（又称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管

理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险）

2物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式.其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

3物业保障服务商

称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率

总结：从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发

商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

海港物业的商业模式以促进物业的保值增值为切入点，沿着物业产业链确定经营模块。经营模块的设置和定位的确立考虑到四个方面的因素：一

是结合国家政策环境和行业特点；二是结合地域人文和社会环境特点；三是结合自身的人力、财力、物力、技术、信息等资源特点；四是结合市场需求，进行市场细分。

从自身资源特点看，海港物业具有三大优势：一是人才优势，海港物业多年来从事物业培训咨询，积聚了一批懂经营、会管理的专业人才，特别是在土地盘活、资产盘活、物业服务方面尤为突出；二是技术优势，经过多年不断实践，历炼、积累出了一批设备、设施运维方面技术过硬的人才；三是品牌优势，海港物业是当地唯一的国家一级资质物业管理企业，在当地具有较高的品牌影响力和公信力。

根据自身优势，结合地域文化、市场环境以及行业特点等，海港物业确立了物业管理、闲置资产盘活、闲置土地盘活、培训咨询四大经营模块，并进行了定位：

物业管理：针对物业管理收费难、服务对象多众口难调的行业特点，经过长期摸索实践，确定物业管理定位为高品质物业项目。高品质物业项目设备设施配套齐全，人员素质高，人文环境好，费用收缴率高，纠纷少，产权清晰、单一。

闲置资产盘活：根据区域环境和市场需求状况等，盘活闲置资产定位为公寓和写字楼。对闲置或低利用率的公寓、写字楼进行重新定位、策划、包装、推广，提高资产收益率。

闲置土地盘活：根据地域、市场及人文环境特点，在进行市场调研的基础上，以土地价值最大化为目的，确定项目定位和盘活方案，为项目策划、建设、招商（租）、运营、管理和服务提供方案。

物业培训和咨询：培训和咨询贯穿于物业产业链，包括物业管理从业人员培训、商业服务人员、设备设施管理人员技能培训、项目经理管理人才培训等。同时，将物业管理和房地产盘活、运营管理积累的经验、方法、措施等，结合行业特点进行提炼和升华，形成特色，向外输出，获取收益。

第三篇：浅谈物业管理企业商业模式创新

浅谈物业管理企业商业模式创新

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

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一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。

企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价

值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。

上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。

中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。

各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。

物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。

借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。

一、从企业整体运作层面探讨

企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。

强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。

加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。

二、从企业经营层面探讨

清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。

职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。

物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。

三、从企业管理与服务手段层面探讨

“２－１>２”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。

技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。

简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。

服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。

充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。

服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。

创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为

商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。

以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。

中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。

第四篇：未来5～10年的商业模式资源整合

未来5～10年的商业模式:资源整合2013年7月

习主席访问俄罗斯期间，发表了一个演讲：未来5年，个体户将消失。取而代之的是团队及创新的商业模式！这是大趋势！阿里巴巴2012全年销售额突破万亿，仅2012年 11月11日1天就达到191个亿。万亿是什么概念呢？相当于中国17个省市的全年GDP。

李宁实体店关掉1800多家，电商的销售额已经超过实体店的销售额。未来3～5年全国有近80%的书店将关门。服装店、鞋店有近30%的将关闭。

那么未来5～10年的商业模式到底是什么?

未来5～10年拼的就是资源整合，你能整合多少资源、多少渠道？你将来就会得到多少财富？造船过河，不如借船过河！趋势，无法阻挡！抉择，要有智慧！

今天的企业家赢在学习，胜在改变！

1991年跨国巨头柯达在技术上领先同行10年，2012年1月申请破产。昔日的手机霸主诺基亚风雨飘摇，濒临倒闭!自2003年便赋闲不再学习的李宁于今年7月10日出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”？

疯狂英语李阳的英语水平并不逊于新东方的掌门人俞敏洪，成就差别之大!

当摩托罗拉还沉醉在V808的时候，不知道诺基亚已迎头赶上；当诺基亚还在注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入。当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下；当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿。

1当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡；当工商银行独行天下时，殊不知小弟平安银行已偷窥多日，迅速在全国铺开。

当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网天猫上创造天价成交额。

未来十年拼什么?

四个字：整 ～借 ～学 ～变

一：整：资源整合!

你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！二：借：造船过河不如借船过河。

趋势，无法阻挡；

抉择，要有智慧！

三：学：今天的企业家，赢在学习，胜在改变！

案例：

一、1991年，跨国巨头柯达在技术上领先同行十年，但却在2012年1月申请破产。

二、昔日手机霸主，诺基亚风雨飘摇濒临倒闭。

三、自2003年，便赋闲不再学习的李宁，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”?

四：变：要想改变口袋，先要改变脑袋！

这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习力愿意改变的人!

第五篇：优化物业管理构建和谐社会

内容提要：实现社会和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想。本文从理解和谐社会的涵义入手，阐述了在构建社会主义和谐社会体系中广大物业管理企业和物业管理人承担社会责任的决心，进而全面总结了物业管理行业在和谐社会的建设中应肩负的历史使命。最后从政府导向方面提出几点有益于我国物业管理行业健康发展的建议。

关键词：和谐社会；物业管理；社会责任；历史使命；建议

实现社会和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的～个社会理想。我国历史上就产生过不少有关社会和谐的思想。比如，孔子说过“和为贵”；墨子提出了“兼相爱”、“爱无差等”的理想社会方案；太平天国运动的领袖洪秀全提出要建立“务使天下共享”，“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”的社会；康有为在<大同书>中提出要建立一个“人人相亲，人人平等，天下为公”的理想社会。这些思想虽然带有不同时代和提出者阶级地位的烙印，但都在一定程度上反映了广大人民群众对美好生活的向往。时至今日，建立和谐社会已不是一个遥远的梦想，而成为我国社会主义建设中不可或缺的一个重要环节。社会和谐是社会各个阶层，各个行业相互和谐的总和。作为与城市生活息息相关的物业管理行业，在我国和谐社会体系的构建中，也应勇担其相应的历史使命。

一、和谐社会赋予物业管理行业的历史使命

福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特对企业的社会责任曾有一段著名的论述：“我相信一个好的企业与一个伟大的企业是有区别的：一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能为顾客提供产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。”物业管理作为第三产业无疑已经成为城市管理居民生活中不可缺少的部分了。物业管理不是将计划经济下的行政、福利型管理简单地翻版易名，而是一场深刻的社会变革。随着物业管理的深入发展，一个适应现代化建设的城市管理的新体制将展现在国人面前。所有这些无不说明，物业管理行业将在整个社会的和谐建设中肩负着任重而道远的历史使命。

(一)任重，历史的寄托

1．城市现代化发展的要求

城市现代化主要是指城市服务的现代化。城市的现代化必将对城市的服务功能和服务程度提出更高的要求。物业管理作为第三产业服务部门中一个重要的行业，为城市居民提供全方位服务是其的出发点和归宿。物业管理的快速发展将有利于扩大城市服务范围，完善城市服务功能，提高城市现代化水平。

2．辅助社区管理行政事务的需要

社区是社会的单元结构，社区业主及物业使用人不是独立存在的，它总是受一定的行政区域范围内国家行政机构的管理，如街道办事处、居委会、派出所等，相应地会实行计划生育管理、流动人口和固定人口管理、治安管理等l3J。上述行政事务管理本应是相应行政机构的职能，但在实际工作中，一些行政部门总爱将这些事务摊派给物业管理单位，目前我国物业管理企业的事务已超过<物业管理条例>等有关国家法律法规规定的内容。在社区行政事务管理中，物业管理企业起到了相当的辅助作用，有效协助了有关政府部门开展工作。

3．引导开发高品质生活方式的需要

随着社会科技的进步和人们生活水平提高，过去那种只求住房宽敞，环境舒适的住房观念正在发生变化。人们对居住的要求愈来愈高，物业管理企业要顺应发展的要求，在物业管理中不能仅仅满足于常规性管理，而应当结合不同的物业硬件和业主需求，创设并提倡新型高品质的生活方式，来体现物业管理企业的人文关怀。许多物业管理企业已在此方面起到了良好的社会作用。深圳万科物业管理公司对物业管理实行零干扰服务，中海物业管理公司推行的氛围管理等。通过智能化管理模式推广，不仅突出了物业管理企业形象，显示了管理实力，更引导提倡了业主新的生活方式，这也是物业管理企业的社会道德责任所在。

4．为国家吸纳城乡剩余劳动力的需要

物业管理就其服务性质而言，属于劳动密集型行业。物业管理涉及的范围很广，物业的管理及附属设施的维修、养护本身就需要大量的劳动力，与物业管理相联系的社区建设更为劳动力就业开辟了广阔的天地。根据目前政府公布的数据，全国从事物业管理的人员为230万人，但据业界权威人士保守估计至少应有300万。2000年全国下岗职工再就可以预见，以物业管理为核心，以便民服务为宗旨的服务组织会越来越多，队伍越来越大，成为吸引城乡剩余劳动力，扩大劳动就业的主要部门之一。

5．维护业主权益的需要

我们买电视机，可能不用谁给你发一个证，证明电视机是你的。但是房子必须要国家发证才能证明是你自己的。为什么我们自己的东西要靠别人证明呢?归根到底是我们的法律尚不够健全。

在业主买房的同时，除了房屋本身，他们还买到了什么?这在以往的购房中很难明确说清楚。而当介人物业管理后，物业管理企业为了理顺业主、开发商和自身的关系，提供高品质的服务，必须事先将三者的权益关系明了化，以避免日后的种种矛盾。这对于维护业主权益起了积极的推动作用。

(二)道远，现实的无奈

“路漫漫，其修远兮”，这句话正好概括物业管理行业目前所面临的严峻现实。历史遗留的沉重包袱和眼前无可奈何的事实，使得物业管理行业要想完全实现自己的历史重托，路途之漫长不说，脚步之艰难也是可想而知的。

1．物业管理行业的先天之不足

(1)行业与法规政策层面

物业管理对象包括房屋、配套设施设备和环境，涉及错综复杂的人与物、人与人的关系，矛盾时有发生。由于物业管理在我国真正起步较晚，仍然存在着思想观念陈旧、管理体制落后、物业管理市场还不成熟等诸多方面的问题。长期以来，房地产依法管理力度不大，一些管理措施不到位，物业管理的立法还相对滞后，层次不高，住户房管法律意识淡薄，业主与物业管理人员之间因某些琐事经常发生冲突，甚至有恶性事件发生，使物业管理人员受到身心伤害。

(2)开发商层面

目前房地产开发过程中的管理问题比较严重，诸如承建商在将项目承包到手后，又将其多项分割层层发包，很多施工队伍不具备相应的施工资质条件，他们降低成本，追求利润，再加上假、次、差材料充斥市场等原因，致使建筑工程出现大面积外墙脱落、房屋渗漏、门窗关闭不严、墙面潮湿、卫生间楼板漏水等问题普遍存在，且往往久治不愈，房地产开发项目的规划设计、施工与物业管理的脱节，不仅使建筑物存在着严重的质量问题，同时也影响居民的正常生活，给后期物业管理带来很大的困难。

(3)物业管理企业层面

我国的物业管理公司有很大一部分是由计划经济体制下遗留下的房管所转轨组建而成的，或由大型企事业单位在机构改革中逐步推向社会的后勤科室转变而来的，他们总以以前的房老大自居，思想观念落后，仍沿用过去福利型的封闭式管理模式，惰性极大，管理内容单一，缺少对物业和物业使用人的综合服务精神，缺乏市场竞争意识。另有很大部分物业管理企业是由房地产开发商为解决售后服务而自行组建的，形成包建包管的局面，降低了物业管理专业化、企业化的程度，并使业主丧失了自己选择物业管理公司的权利。

(4)业主层面

由于我国长期的住宅消费模式是福利型的，有些业主们还不大习惯物业管理有偿服务的模式，甚至有些业主根本不清楚什么是物业，认为收取管理费是乱收费，产生抵触情绪，到处告状。如今让他们“花钱住房子”，就容易产生对物业管理的过分要求，憧憬着少收费、多办事。另外，个别业主的道德水平也阻碍物业管理市场的规范发展，乱丢垃圾、乱停车、拒缴费等现象时有发生，而且个别业主对小家庭很看重，家庭装修富丽堂皇，而对社区环境漠不关心。还有个别人经常与物业管理公司理论，上电视、报刊投诉，要更换物业公司等现象时有发生。

2．现实的无奈

(1)缺乏中国物业管理的客观认识

我们不能只看到深圳、上海、北京等物业管理发达的城市，这些城市只是中国庞大版图中的几个点而已。还有更广大的国人还没有享受到像深圳业主一样的文明居住方式，也根本不清楚自己的权利。这既是因为中国经济的发展失衡，缺乏普遍的物业管理消费能力，使不同地域对先进物管方式的接受能力和接受程度大相径庭。

(2)行业发展史上的一些做法遗留的负面影响

大家都知道三句口号，一句是“业主就是上帝”，一句是“物业管理公司是业主的管家”，一句是某著名物业公司的规章制度，叫做对业主要“打不还手骂不还口”。一方面是上帝，一方面是管家，另一方面是打骂都要笑脸相迎。在这种思想引导下，业主自然敢对物业公司破口大骂，骂你怎么样，我就骂你了，你还得对我笑，完全忽视了物业管理人员的心理承受能力。关于这一点，在深圳拍摄的系列情景片《物业管理是怎样炼成的》对此进行了极为精彩的演绎，该片出来后，相信从事过物业管理工作的人都能从中得到强烈的共鸣。

(3)远大抱负的缺失

大部分物业管理企业为社会做贡献的表现目前还仅限于被迫的纳税和被动的员工就业，而没有主动承担对国家对民族的责任意识。例如在倡导文明居住方式提升国人素质方面几乎无所作为。此外，物业管理行业也缺乏举新精神，也不利这一行业的发展与提升。

(三)前行，时代的要求

不积跬步，无以至千里。无论前行的道路多么艰难坎坷，肩上的负累多么沉重不堪，我们唯有用厚实的脚步去一步一步征服它，我们物业管理人以及广大的国民才会更加体味出物业管理这一伟大行业所具有的内在价值。

1．树立宏伟远大的目标

有位哲学家说过，目标等于成功。我们都相信，只要有期待，就会有成功。物业管理行业要将生命融入民族、社会和国家的命运之中，最终实现行业的价值与民族社会价值的完美统一[4]4。我们不仅仅满足于社会效益的奉献，我们应该更多的致力于经济效益的发展，为国家解决社会问题的同时，也为我国的经济建设做出应有的贡献。

2．切实维护业主的权益

物业管理企业要高举维护业主权益的大旗，用切实的行动和举措赢得业主的信赖。物业届应大力借鉴华远地产推行的“工程担保”和“业权分配”制度。物业管理企业维护业主权益的贡献是使物业管理齄个行业更加规范和成熟，能起到物管企业与业主双赢的效果。

工程担保引入保证人作为第三方，对建设工程中一系列合同的履行进行监督并对违约承担责任，是一种促使参与工程建设各方守信履约的风险管理机制。开发商、承包商、保证人三者之间形成保证担保关系。开发商和承包商是合同的主体，在不同的担保品种下，设定一方为被保证人，另一方为权益人(受益人)，在被保证人不履行合同义务给权益人造成损失的情况下，权益人可以要求保证人承担保证责任。

业主购买经过工程担保的房地产，可以尽可能排除今后房屋出现任何意外风险的后顾之忧。这对业主和物业管理公司来说都是一件好事。

业权是物权的一部分，是特指在房地产领域内，权利主体在法律规定的范围内，直接支配一定的物业，并排除他人干涉的民事权利。业权分配简单来说，就是当业主购买某项目单元后，可按份额与其他业主共同享有社区园林、楼顶、地下室、公共车库等公共部分的全部收益，全体业主可以在政策允许前提下，按约定方式共同决定公用部分的使用方式，共享公用部分产生的收益。

以往由于信息严重不对称与部分开发商的蓄意隐瞒，很多业主难以明确知道自己所拥有的特别是对公共区域所拥有的权益，而常常导致这部分权益被侵占。华远提出的“业权分配”正是把这部分权利和收益还给业主j。这一举措也减少了业主欠缴物业费的风险。业主和物业管理企业都能受益，何尝不是一件好事，何必贪小便宜吃大亏呢。

3．加强沟通，增进感情

物业管理公司与业主在物业管理过程中，由于缺乏沟通，一直都是矛盾的双方。因此双方应加强沟通，北京万科物业在这方面做得比较好。万科物业有一月刊《北京万科通讯>，每期的杂志都有万科物业公司与业主之间的沟通状况，而且业主对小区物业的意见也都在上面。权威人士认为，万科物业缴费率高，这是关键因素之一。要想加强沟通，物业管理企业就应该对自己的工作有一个明确的认识。物业管理，管理的是物，服务的是人，通过对物的管理，实现对人的服务。缺少服务意识的管理，业主是不买账的。

4．树立品牌意识，塑造良好企业形象

品牌是高品质服务的持久作用升华而成的一种企业信誉，是品质的象征，是企业形象的一个重要标志，品牌形象能产生良好的经济效益和社会效益。物业管理企业提供的是无形产品，其没有可依附实体，其中产品品质、功能的体现比有形产品更需要借助品牌形象来实现。物业管理企业有塑造优质品牌的得天独厚的优势，她最接近大众，最了解大众的心理及需求，而且其周到的服务能立即为大众所感受，很容易在住户心目中树立起体贴、关爱、和谐的形象。人是有感情的动物，物业管理企业只要随时为住户排忧解难，提供最佳的服务，住户最终会为这种感情投资所“感动”，会给物业管理企业以丰厚的回报。

二、关于物业管理行业健康发展的建议

(一)政府应将小区物业管理作为城市管理工作的重要组成部分来抓加大对物业管理工作的重视和支持，推进其工作的不断深入、规范和完善；如作为主管部门切实履行好管理职责，加大对相关物业管理部门的协调力度，形成物业管理中的统一步调；加大对物业管理的监督力度，促使物业管理企业提供质价相符的服务；加大宣传力度，让广大居民熟悉、理解和支持它。

(二)政府应协助物业管理行业

加强市场竞争机制，推行完善的招投标制度以招投标制度为切入点，用市场经济规则来规范和约束物业管理企业的行为。要引导物业管理走规模经营之路，降低经营成本，创名牌物业管理企业。

(三)政府要建立具有沟通机制、契约机制、行为机制和激励机制在内的社区综合管理的新模式。同时要完善物业管理各细部的立法工作，以法律形式规范其运作。

(四)构建包括物业管理政府主管部门、公安、工商、税务及物价等部门组成的物业管理的政府管理机构，物业管理协会、行业自律管理机构，以及社会性、群众性的监督机构三方面在内的健全完善的物业管理机构。

应该说，我们并不缺少“富而有道”的文化基因。但是，今天我们要建设一个和谐发展的社会，要倡导各行各业在创业过程中更多地承担起社会责任，还有很长一段路要走。物业管理行业所承载的艰巨历史使命，是我们所有物业管理人义不容辞的社会责任。社会要和谐，物业管理行业得做排头兵。

参考文献

[1]卢代富．企业社会责任的经济学与法学分析[M]．北京：法律出版社出版，2O02．

[2]谭善勇．物业管理市场一理论与实务[M]．北京：首都经济贸易大学出版社，2001

[3]任贺春．物业管理单位在社区建设中的作用[J]．住宅与房地产．2OO4，(5)：51．

[4]雷雪梅．谈谈物业管理的经济效益和社会效益[J]．河南科技，2OO4，(3)；19．

[5]华远地产网站：http：／／www．hy—online．c0ln．

【6]徐印州．构建和谐广东之我见[J]．广东商学院学报，2005，(4)．