第一篇:关于企业物流的几点思考和现状的研究报告
关于企业物流的几点思考和现状的研究报告
10815104樊承欢
摘要:我国加入了WTO市场竞争更加激烈。提高物流水平,降低物流成本,提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状,提出了中国企业物流的发展战略。关键词:企业物流;运作模式;供应链管理;发展战略。
关键词:企业物流;运作模式;供应链管理;发展战略
正文:随着市场竞争的加剧,企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势,物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。
1、中国企业物流的运作现状1、1物流研究缺乏综合性我国物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统,不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究,都从研究者固有的立场和视角出发,片面地强调某个局部的功能要素,缺乏综合性,导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月,我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究,同时部分理论研究与实践严重脱节,理论成果的可操作性不强。
1、2企业物流的管理手段落后在企业物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统,更没有形成网络,同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。
1、3企业缺乏“第三利润源”的理念20世纪六七十年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域,千方百计地降低物质资源消耗,获取企业的“第一利润源泉”,千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后,生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域,包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
1、4企业缺乏协同竞争的理念在“经济全球化”、“物流无国界”,市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下,美国的企业在与日本企业竞争时,尚感觉到了压力,他们纷纷实施归核战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
2、中国企业物流的发展战略2.1加强物流学科建设,加快人才培养据中国物流与采购联合会
统计,2002年物流本科教育方面,我国以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所;有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验,物流研究机构也相应出现,这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑,但进一步加强物流学科建设,解决理论和实际结合问题,加快人才培养,仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。
2.2加快物流标准的制定建立全国物流标准化技术委员会,对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统,制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准,包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准,形成全国以及和国际接轨的标准化体系。2.3创造现代物流发展的良好环境中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略,离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等;要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环境;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备,改善物流设施,进而提高物流绩效和物流服务水平;要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能,实现向物流服务企业的转变,推动第三方物流服务市场的形成;要健全社会保障和就业机制,促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流,既提高经济效益又提高社会效益。2.4加快物流基础设施的建设加快综合物流中心的建设,是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心,是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表明,综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集,企业除调集自有资金外,重点要引入市场竞争机制,坚持“谁投资,谁受益”的原则,以多种方法吸纳资金。
2.5积极使用高科技物流设备,改善物流管理技术在积极发展物流的同时,应大力推广计算机、信息技术,发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术,有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念,从而缩小我国物流业与现代物流的差距。2.6提高服务质量,树立良好信誉质量是企业的生命,是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益,在员工中牢固树立用户至上的经营观念,建立一套严格的业务规则和制度,在抓好内部机制管理,提高服务质量的同时,物流企业要特别注意树立经营信誉,扩大在社会中的影响。2.7企业要构筑一体化物流战略任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中,企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理,一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本,进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化,就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司,只有那些物流活动具有相当规模的企业,才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业,就应该将精力集中在自己的核心业务上,将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说,要拿出几个亿来自己做物流,依据国际的经验,仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,会获得更好的效果。2.8缔结战略联盟,以供应链的整体优势参与竞争中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来,不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟,通过合作以供应链的整体优势参与竞争,同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作,成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟,实行供应链管理,以供应链参与国内、国际竞争,提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。2.9开拓全球性物流,寻求全球性市场空间中国的企业要增强竞争忧患意识,在抓住国内市场的同时,要放眼世界,构筑全球化战略,以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销,参与国际化竞争。在全球范围内,通过实现对顾客的快速反映、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本,提高企业在国际市场的竞争力,并在全球性竞争中立于不败之地。
案例:当欧洲的零售店从DHL的货车中收到来自中国南部生产车间的Xbox 360时,急切期待的心情总算安稳下来:收到的时间正好和微软公司向心痒难熬的游戏粉丝许诺的一样,游戏机不用库房周转就可以直接上市了。如此精确的到货时间,其保证来自有着15年合作关系的DHL和微软持续1年来的创新组合:使用灵活的供应链管理,将游戏设备从生产线上直接装箱,使用货车和飞机,跨越三大洲,准时到达零售商手中。“所有的货物最终都需要从一个地方转移到另一个地方。我们是运输方案的供应商,使得这个流程更加有效,赋予客户附加价值。这样既可以帮助顾客节省成本,我们也以此获得报酬。”DHL快递亚太区大中华区域总裁许克威说。全球化使供应商的远程供货已经成为一种趋势。专业人士预计,在未来20年内,将有80%的货物在生产国以外销售,远远超过目前的20%。像DHL这样的专业物流公司,因为能够提供完整的供应链管理,将进一步成为企业运营不可忽视的战略伙伴。在一定程度上,未来的商业模式将不仅限于公司对公司的抗衡,而是供应链对供应链的比拼。
物流:构建实在的互联网
物流速递公司所建立起的网络,好比是一张实在的、可以触摸的互联网。建网能力的强弱,决定了一个物流公司的市场覆盖度和渗透力。
们制定了为期10年的亚太地区发展战略。”许克威说,“在这个战略计划里,我们将持续推动创新型的产品和在这一地区的覆盖度。”DHL在全球市场上获得领先地位,与其布下的绵密而通畅的网络息息相关。布网需要大量的投入,以亚太地区为例,在过去的5年里,DHL总共投资了16亿美元,主要用于构建系统,在内部将公司的业务连接起来。在亚洲的41个国家和地区,DHL建立起大量服务中心、仓库等基础设施,位于香港的转运中心(Hub)成为最具代表性的投资项目。
在亚太地区,2005年DHL的营业额达到60亿欧元。大部分市场的增长速度以两位数来计算,特别是中国、印度和越南——这些国家的增长速度达到了20%或30%以上。一些很成熟的市场,比如台湾、香港和新加坡等市场的增长速度也达到了 两位数。“这不是自然增长的结果,而是我们持续投资的结果。”许克威评价说。如何快速而有效地建立起当地市场的物流系统,并将其连接到全球网络中去?对于DHL来说,关键在于对当地市场的深刻了解。与当地公司结成联盟成为一个便捷的选择。1986年在中国成立的合资公司——中外运敦豪,除了出于满足当地
法规的要求,在更深的层面上,更体现为DHL对这个新兴市场的战略考量。许克威说:“这让我们对当地政府、社会、市场和人群的理解更为仔细和深入。我们的产业是一个新兴产业,需要当地人告诉我们如何找到人才,为我们提供资源和建立网络,我们同时也带来先进的技术、国际网络等资源。”到2004年底,DHL在中国的分公司迅速扩展为56家;到2005年底,DHL的服务网络已覆盖了中国的318个城市,其深入“触及能力”超过其他外资物流速递公司。双方对合作都非常满意。在许克威看来,相互倾听和尊重,提供各自专长的技能,并能获得回报,成为合作持续的背后动力。
创新:面向未来的顾客需求
随着货物流动的日渐频繁,越来越多的公司发现仅仅依靠自己的能力来解决“及时到达”的送货问题,似乎有些力不从心,物流已经成为供应链管理中最重要的因素之一。而过去为了提高送货能力和效率,物流公司已经投入了大量资本,建立起一个不断扩大的在地理上可见的网络。现在他们发现,这些基础设施所构成的系统,除了他们的核心业务——送货以外,还能够为他们处在不同产业里的顾客提供更多的价值。送什么“货”?如何“送”?这些都成为了物流速递公司重新考虑自己定位的问题,也由此引发了各大物流速递公司的创新战略。
“我们关注的一大领域是创造新产品,也就是能够将我们与竞争对手区分开来的产品。”许克威说。30年前,DHL在亚太地区的业务从运送文件和小包裹开始,逐渐进入包裹、大包裹、重包裹这些被归入“传统产品”的领域。如今推出的新产品包括确保到达时间的产品、可选择付费方式的产品等等。比如2004年,中外运敦豪在上海推出“DHL定时特派”服务(Time Definite Delivery),包括朝九特派(StartDay Express)和正午特派(MidDay Express)。这项服务确保货件在关键时限前抵达目的地,是DHL树立新的行业标准,以满足客户复杂需求的重要举措之一。
文献:9] Bell MichaelG.H.,Yasunori Iida.Transportation Network Analysis[M].New York:John Wiley & Sons,1997.[10] Copacino William
C.Supply Chain Management.Boca Raton[M].Fla.:CRC Press,1997.[11] David J.Teece,Gary Pisano and Amy Shuen. Dynamic capabi1ities and strategic management,Strategic Management Journal[J].Vo1.18(7).1997.[12].易晓娟“试论我国第三方物流的发展”,《物流世界》2001 年第 1 期
第二篇:供电企业现状思考
供电企业现状思考
现状:人员超编严重,并且结构不尽合理;由于政府加大对垄断行业的监管力度,特别是近期“三指定”的排查,对供电企业尤其是三产企业经济效益会产生较大影响。适逢经济危机,民营投资呈不断下滑趋势,对供电企业传统的用户工程来源更是雪上加霜。所以,人员和效益成为近期供电企业可能面临的两大问题。
(一)输电网为核心的转变:
供电企业的输变电部分管理日趋成熟、规范。由于主要以设备为最终对象,很少直接面对最终用户,所以运行管理相对稳定。今年以来,国家电网公司提出在减少传统输变电20%投资金额的同时,加大对特高压和配电网的投资力度,重点解决大电网传输环节和配电网用电环节的供电“卡脖子”问题。对基层供电企业而言,配网相关部分集中了大量的抄、核、收营业用电管理和农电职工以及大量的线路、电缆、开闭所运行维护人员,还包括依赖用户工程施工的三产队伍。无论涉及人员数量占供电企业的比重,还是降低线损,提高供电企业经济效益,以及社会优质服务的需要,都与配网管理息息相关。
(二)对内加大配网网架建设力度;
从鼓励用户多电源接入、提高用电可靠性的角度,加大110KV变电站布点建设。在建设坚强配网网架,提高供电可靠性的同时,利用国家投资基础建设、拉动内需的有利契机,加大配网网架投资使用力度,带动电力企业三产经济发展;
(三)以往单纯的依赖配电自动化快速恢复供电是配网网架薄弱情况下,单电源供电的产物。
如果大多数用户都是双电源或多电源供电,那么即使一条线路出现故障,也不会给用户造成停电影响。目前的用户双电源报装还需专门申请,配网规划模式还是依赖于主网变电站电源点布局规划完成后,在进行下一级的配网网架考虑。建议考虑鼓励用户在报装时,就进行双电源的接入方案考虑,对政府、医院、商业中心、学校等重要场所进行多电源供电的规划方案,在提高用电可靠性的同时,间接提高三产企业客户工程的实施规模,增加三产施工企业经济效益。
同时,以多电源供电的客户需求为根本,进行上一级变电站布点规划的修订。随着变电站布点建设的增多,在建设坚强配电网的同时,进一步解决电力企业三产开工量不足的问题。随着城市化的发展,新的居民小区不断涌现,高层住宅日益增多,对供电可靠性的要求不断增高。其中,电力设施投资相对于整个高层住宅小区的投资,所占份额较小。可以考虑在取得政府支持的同时,在城市新的开发区进行试点推广。目前,广东惠州推行的淡水城区用户全部实现双电源供电模式,在国内引起极大的反响。
近几年以来,随着五大发电集团新建电厂的不断增多,尤其是西北风电基地,南方核电厂站的陆续建设,未来几年,发电侧电力过剩会成为常态出现,城市配电网“卡脖子”供电能力,供电能力受制约的问题,将成为影响电力工业正常发展的关键瓶颈。
(四)借鉴江西经验,变抢修为服务,推广对用户内部电力故障进行合理收费,进一步解决三产人员效益问题。
随着配电网绝缘化、电缆化程度的日益提高,变压器台区改造的不断进展,单纯的电力事故抢修也将不断减少,用户内部故障和居民家庭用电问题引发的电力维修可能会不断增多。企业用户内部的变压器问题,开关柜、电缆故障,用户内部的计量校验、高压设备试验需求,带电作业以及居民户内的开关更换、故障检测等,都需要可靠和专业的电力服务队伍。对此,江西省发改委2008年就专门下发了《关于规范全省供电服务收费项目和标准的批复》,对江西省供电服务收费项目进行了详细的说明,并对相关收费标准进行了详尽的规范,这对全国供电企业产生了良好的示范作用。
虽然供电企业人员富余较多,但由于常年的专业培训及每年不间断的安规考试要求,大多人员安全意识较强,专业素质较高,在满足供电企业自身设备维护的同时,能充分胜任各类电力服务的要
求。
目前,许多供电企业仅对部分开闭所专线用户收取每年的代维费用。可以考虑将抢修改为服务,推广对用户内部电力故障进行合理收费,推广对普通居民用户和中小企业客户的包年制服务收费方式,进一步解决三产人员效益问题。
(五)加快配网数字化建设,尽早解决盲调问题,为配网精细化管理奠定良好的基础。
随着城市的发展,城市配电网网架由单一的架空线路模式,向电缆化过渡。在这期间,由于城市道路逐步改造的原因,由电缆、开关站及架空线组成的混合式配电线路将大量存在,并且还有进一步发展的态势,这种现象的产生极大地增加了配网调度的难度。
配网网架的分布与城市的道路,息息相关。配网线路的走径,就是沿着大街小巷把光明送到千家万户。对覆盖区域达上千平方公里、涉及混合线路达数百条的城市配网而言,仅仅依靠几百张单馈路示意图纸,进行开关的调度,是不可想象的。随着双电源用户的增多、小区抄表到户设备维护量的增加,解决配网“盲调”现象,对配网进行直观、可视、科学化的管理,成为当务之急。
第三篇:物流企业现状解读税收政策解读(模版)
物流企业现状解读税收政策解读
报告显示,2013年,受物流业全行业纳入营业税改征增值税试点影响,90%的调查企业缴纳增值税与营业税体制下缴纳营业税相比有所增长,平均增长52.9%。分类型看,运输型企业增值税增长116.2%;仓储型企业增值税增长10.8%;综合型企业增值税增长51.8%。
2014年初,中国物流与采购联合会对128家重点联系物流企业开展了“2013减轻物流企业负担调查”。从最近公布调查结果看,我国物流行业统一开放、竞争有序的市场体系尚未形成,物流企业在税收、交通、用地、行政审批、融资、用工等方面负担较重,直接影响到企业健康发展。对比物流各细分市场,运输型企业生存状况尤其严峻,以下是报告摘要,小编为你摘录如下:
2013年,调查企业主营业务收入同比增长6.2%,不仅低于企业成本的增长,也低于同期GDP增长速度。其中,运输型企业收入同比减少10%,仓储型企业收入同比增长8%,综合型企业收入增长15 %。企业主营业务成本同比增长7.9%,成本增长依然快于收入增长。其中,运输型企业成本同比减少7.3%,仓储型企业成本同比增加9.4%,综合型企业成本同比增加16.7%。企业实现净利润同比减少7%。其中,运输型企业实现净利润同比减少39%,仓储型企业实现净利润同比减少10%,综合型企业净利润同比增长12.9%。企业净利润率平均为4.3%,利润水平整体偏低。其中,运输型企业净利润率为2.3%,仓储型企业净利润率为4.6%,综合型企业净利润率为5.5%。
总体来看,物流企业整体负担较重,成本增长快于收入增长,经营效益大幅下滑。造成这种状况的政策环境和管理体制方面的表现主要有:
(一)税收负担增加较多
调查显示,调查企业税收支出平均增加37.3%,远高于主营业务收入6.2%的增长水平。物流业税收支出增长快于营业收入和利润增长,这也是导致企业净利润普遍出现下滑的重要原因。——运输型企业税负大幅增加
调查显示,2013年,受物流业全行业纳入营业税改征增值税试点影响,90%的调查企业缴纳增值税与营业税体制下缴纳营业税相比有所增长,平均增长52.9%。分类型看,运输型企业增值税增长116.2%;仓储型企业增值税增长10.8%;综合型企业增值税增长51.8%。对于税负增长的原因,24.8%的调查企业认为“营改增”税率设置过高;28.0%的企业认为抵扣进项税额少;29.2%的企业认为抵扣发票难以取得;12.4%的企业认为财政补贴政策难以落实。
调查显示,运输型企业税负增加明显,主要原因是“营改增”税率设置过高。在营业税体制下,交通运输业执行3%的税率,且长期实现差额纳税政策,据测算实际税负率在1.88%左右。“营改增”以后,需按照“货物运输服务”税目执行11%的税率,实际税负率在4.2%左右。企业普遍反映可抵扣进项税额偏少,工资、房屋租金、过路过桥费等都主要费用都不在抵扣范围,存量固定资产也不能进行抵扣。此外,实际进入进项税额抵扣的比例更低。如许多地方高速公路加油难以取得增值税专用发票。上海、北京等先期试点省市对企业税负增加情况进行了财政补贴,这一问题尚未凸显。随着“营改增”在全国推开,这种临时性的补贴政策很难延续,导致全行业特别是运输型企业出现税负增加的问题。由于物流行业较为分散,企业议价能力低,增加的税负难以通过提价转嫁给客户,这对于本就微利的物流行业难以承受。——跨区域统一纳税难实现
企业普遍反映,网络化经营是物流业的基本特征。特别是集团型物流企业在各地拥有大量的经营网点,有的拥有数千个经营网点。这些经营网点统一品牌、统一服务,由总部统一管理、统一经营,亟待打破地区封锁,实施跨区域统一纳税。2008年新的《企业所得税法》实施后,取消了对物流企业所得税统一缴纳的规定。割裂了物流企业的网络关系,不利于及时在企业内部统筹盈亏,增加了集团型企业运营成本和税负。2013年物流业全面纳入“营改增”后,集团型企业又面临不能合并缴纳增值税的问题。由于集团内部集中采购和分支机构专业化运作,极易形成同一企业集团内不同纳税主体间进销项费用严重不匹配。企业为了均衡税负,不得不在内部不同机构之间开票结算,大大增加了税务成本。“营改增”试点办法中对总机构汇总纳税作了规定。目前,财政部、国家税务总局允许中国东方航空及其分子公司合并缴纳增值税,但是多数集团型企业享受不到这一政策。
——土地使用税减免政策亟待接续
调查显示,物流企业土地使用税减半征收政策执行尚有差距。调查企业土地使用税平均减少31.4%。20.7%的调查企业认为物流企业认定范围过小;31.0%的企业认为政策执行还有差距;24.1%的企业认为土地级别进行调整导致减税效应不足;13.8%的企业反映部分地区专业建造并出租仓储设施的企业不予认定为物流企业。
物流企业土地使用税减半征收政策执行两年多来,受到了行业普遍欢迎。但是,随着政策2014年底即将到期,也面临着后续政策的接续问题。——个体运输车辆开票难
企业普遍反映,个体运输司机无法提供增值税发票,这不仅使物流企业抵扣项不足,还导致正常的运输费用无法得以税前列支,增加了企业税收负担。我国公路货运市场较为分散,主要以个体运输司机为主体,个体运输司机基本上为挂靠运输公司或个体经营,具有国家运管部门颁发的道路运输经营许可证。物流企业主要通过外雇个体运输车辆、整合社会资源来完成公路货运业务,这也是行业长期发展中形成的市场格局。但是,由于个体运输司机往往没有工商登记执照,无法办理税务登记证,许多地方税务部门以此为由不为其代开增值税发票,整个增值税链条出现断裂,导致物流企业无法取得足额发票进行抵扣,加重了企业税收负担。此外,由于运输车辆24小时在全国范围运营,很难在法定工作时间到指定税务部门开具发票。
(二)车辆通行障碍依旧 ——过路过桥费依然较高
调查显示,企业过路过桥费占运输成本的9.1%。其中,运输型企业过路过桥费支出占运输成本的20.5%。30.6%的企业反映公路收费标准较高,18.0%的企业反映收费标准不统一,28.8%的企业反映超限收费标准不合理,28.8%的企业反映超期收费、延期收费情况依然存在。
企业普遍反映,高速公路和国道从按车型收费改为计重收费,过路过桥吨公里收费标准普遍提高。各地过路过桥费收费标准不统一,有按整车重量、有按过磅收费、有按距离,还有按集装箱收费,企业无法准确测算成本。对于大件运输等超限运输车辆收费标准过高,一些地方采取16倍的惩罚性收费,导致部分大件运输、汽车运输企业过路过桥费占运输成本超过40%,成本结构极其不合理。部分地区二级公路依然继续收费。部分地区地方保护主义严重,对于外地车辆,公路收费明显偏高。运送国家重大工程设施的大件物流企业跨区域通行困难重重,国家规定的大件运输许可“起运地负责”和“跨省互认”无从实现。跨省跨区公路仍然以分段收费为主,增加了车辆拥堵和能耗,不停车收费系统在货运车辆中没有推开。还有企业反映公路收费误差较大,排队时间过长,加重了司机与收费站点的矛盾。
——货车进城限行日趋严重
调查显示,我国三线以上城市基本上采取了“一刀切”的限制货运车辆进城的交通管制措施。企业普遍反映,一些城市中心城区部分路段甚至全天“禁货”,严重影响了城市供应的正常满足。一些城市货车通行时间设置不合理,导致货物配送效率大幅降低,加剧了交通拥堵。由于管制路线设计不合理,一些区域出现“上路即闯禁行”的现象。还有一些企业所在地随着城市扩张已经成为货车“禁区”。为规避通行限制,保障城市供应,城市配送企业被迫采用小客车运货的现象较为普遍。这一方面增加了配送车辆和频次,带来不必要的拥堵和能耗,另一方面也面临较高的罚款风险,不利于企业的规范发展。
调查显示,各地城市普遍采取发放通行证的办法限制货运车辆进城。北京、上海等一线城市通行证满足率在30%以下,二三线城市通行证满足率较高,平均在75%左右,但也有逐步收紧的趋势。25.3%的调查企业反映通行证数量不足;33.3%的企业反映通行证申请困难;11.5%的企业反映通行证管理混乱;25.3%的企业反映通行证区域设限,城区与郊区通行证不能通用。企业普遍反映,在通行证审批和发放工作中,各地申报程序所需材料不同,受理部门不明确、管理不规范、程序不透明,“灰色地带”较多,增加了企业的申报成本,也创造了“寻租”空间。此外,通行证基本为临时性的,需要年年申报,加重了企业运营负担。——公路“乱罚款”屡禁难止
调查显示,运输型企业公路罚款占运输成本的5%-8%,部分大件运输、汽车运输等超限运输企业公路罚款占运输成本的15%-20%。27.1%的调查企业反映公路执法政出多门、标准不一。28.0%的企业反映自由裁量权过大,随意性强。22.4%的企业反映公路执法监督管理不严,缺乏问责和处罚机制。22.4%的企业反映存在“只罚不纠”现象。汇总显示,公路罚款理由主要有一是闯禁行和禁区、二是客货混装、三是非法改装。一旦运输车辆发生交通事故,一些地方执法部门指定拖车公司和修车公司。这些公司漫天要价,物流企业无从选择。
企业普遍反映,公路执法部门主要有交警、路政、运管、城管等部门,此外还有高速公路、环保、工商、卫生、动物检疫等部门和单位,执法部门过多,企业无所适从。对同一项违法事实处罚标准不统一。例如“超载”行为,交警罚款理由是“超载”,按照简易程序最高罚款200元;路政罚款理由是“超限”,最高罚款3万元;城管叫“超重行驶公里”,最高罚款2万元;运管叫“超越许可”,最高罚款1万元。一项违法事实罚款相差150倍,且不同部门执法结果不能互认,普遍存在“重复罚款”现象。由于没有统一的执法标准和完善的执法监督,企业不得不采取“私了”、“不开票”等方式逃避执法。
(三)交通运输企业苦苦支撑,通过政策扶持突破困境
很多企业集体逃离注册地,将注册地点选择了有财政扶持的地区,笔者也了解了一下天津武清地区的政策,希望对大家有所帮助。
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第四篇:我国第三方企业物流发展现状
我国第三方物流企业发展现状
一、中国第三方物流企业的市场结构
据统计,中国目前有大约1.6万家第三方物流企业,行业产值超过390亿元,预计未来几年,中国第三方物流企业的数量将以每年16%--25%的速度发展。从目前的市场结构看,中国第三方物流市场的市场竞争主题主要有以下几种类型。
1、国有大中型第三方物流企业
国有大中型第三方物流企业在整个物流市场中占有主导地位。这些国有大中型第三方物流企业,有的是从贸易运输(集团)总公司(简称中外运)、中过储运总公司等;有的则是新组建的国有或国有控股的新型物流企业,如中海物流公司。这些企业规模大,资金雄厚,服务系统相对完备,服务项目多样等等。他们凭借明显的优势,在第三方物流市场中占据重要的位置,已经成为我国第三方物流服务业的主力军。
2、民营第三方物流企业
民营第三方物流企业也是我国第三方物流服务业发展的重要推动力量。由于机制灵活、管理成本低等特点,发展非常迅速。其中最具有代表性的是广州的宝供物流集团。公司在全国65个城市延伸的国际化物流运作网络和信息网络,与国内外近百家著名企业结成战略联盟,为他们提供商品以及原材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。但从总体上看,绝大多数的民营第三方物流企业在经营规模、竞争力、服务水平、管理效率等方面,都处于一种较弱的态势。资金、人才、资源短缺,严重阻碍了民营第三方物流企业的发展。
3、外资、中外合资第三方物流企业
2005年后,敦豪、ups、fedex及tnt全球四大快递商用资金优势和管理经验,不断开拓中国市场,争夺每年上百亿元的快递业市场,全面涉足国内快递业;马士基、集美以海运为突破点,争取港口中专枢纽主动权,逐步向综合物流发展;伯灵顿以珠江三角洲为重点进行超大件货物运输。这些企业依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务,正通过各种可能的途径,已经占领或正在占领我国物流市场的战略高低。国内第三方物流企业面临全面的挑战。当然,这些第三方物流企业也有自身的劣势,比如没有完善的国内网络,在内线运输配送能力方面比较弱等。
二、我国第三方物流企业发展现状
1、物流基础设施初具规模
国家对信息通讯设施建设的投资力度加大,全国形成了八纵八横格状光缆干线。智能计算机、系统集成以及通信等关键信息技术取得了重大突破,为国家信息基础设施和高性能公共平台建设创造了条件。地方政府纷纷规划建立物流基地和货物集散中心,企业也加大物流中心和配送中心的建设力度。
2、第三方物流需求稳定增长,服务范围不断扩大
随着外资企业的进入和市场竞争的加剧,企业对物流重要性的认识逐渐深化,对专业化、多功能的第三方物流需求日渐增加,使得第三方物流得到了长足的发展。
3、第三方物流行业主体稳步发展
随着现代物流的快速发展,我国第三方物流业的市场格局发生了很大变化,传统运输和仓储企业的市场主导地位逐渐减弱,民营物流企业和外资、港资物流企业市场份额逐渐变大,一批新创办的国有或国有控股的新型物流企业涌现,一些大型工商企业内部物流部门也开始向第三方物流转变,开展社会物流服务。
4、政府高度重视物流业发展
为了推动现代物业的发展,国家相关部委自2001年起先后联合颁布《关于加快我国现代物流发展的若干意见》、《关于促进我国现代物流业发展意见的通知》等相关政策法规,为我国物流产业的健康发展提供相关政策保障。另外国家“十二五”规划也将物流业纳入重点发展对象,许多地方政府也高度重视本地区物流产业发展,并已开始着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策,许多城市制定了各自的物流产业发展规划,纷纷加快物流园区和基地建设。
三、我国第三方物流企业发展中的问题
1、思维方式陈旧,与第三方物流观念存在差距
国外先进国家经验表明,企业开展第三方物流主要追求是为降低成本,提高劳动生产率。以往的物流,主要强调通过内部信息的利用和共享,达成高效的物流,赚取利润。而第三方物流,则更强调提供最有利于用户的服务,强调与供应链中其他成员的联系和合作,认为第三方物流企业的利润来自于委托物流成本节约的一部分,两者之间的利益是一致的。但我国目前大多数物流企业还没有形成这样的管理策略,我国企业长期以来存在“重生产,轻物流”的观念。许多企业仍不能放弃对第三方物流的偏见,认为第三方物流公司是从自己手中把钱拿走,“肥水不流外人田”的生产经营观念在人们潜意识中根深蒂固。发展第三方物流,要实现这个转变,除政策、法规、客观环境等因素外,观念的转变是最重要的。
2、现代化物流的专业人员和设备短缺
现代物流业将朝着信息化、自动化、网络化的方向发展,第三方物流是在信息系统与物流企业保持密切联系下进行管理的,它要求从事第三方物流员工必须具有现代计算机知识、网络知识、自动化技术,掌握物流优化管理理论与方法,但是目前我国的物流企业工作人员的业务素质较低,难以达到第三方物流概念要求的提供综合物流业务的要求。同时我国从事第三方物流企业的设施设备不足且自动化程度低,有的企业还处于手工管理的阶段,有的企业虽然运用了计算机,但还没有使用相应的信息管理系统,造成了信息收集和处理低效性,智能化、自动化仓库少,仓储与运输系统的未有效整合,尤其是自动化技术和计算机网络技术,还不能保证供应链管理的要求,不能形成物流过程的合理、有效控制,难以满足货主企业的要求。
3、物流渠道不畅
企业经营网络不合理,有点无网,第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作,货源不足,传统仓储业、运输业能力过剩,造成浪费。同时企业信息技术落后,互联网、条码、EDI等信息技术未能广泛应用,物流企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的伙伴关系。
4、缺乏市场细分,未注重核心竞争力的培养
我国的第三方物流企业大部分都是由企业自营物流发展起来的,其主要经营思路还是为原有的企业服务,未进行市场的细分,对于市场的需求或是顾客的要求认识不足,企业没有服务特色。且物流企业内部管理理念落后,现代化的管理方式与手段缺乏,企业内部的资源没有充分利用,没有形成核心竞争力。
5、功能单一,服务水平不高
我国大多数物流企业只能提供单项或分段的物流服务,物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上,相关的包装、加工、配货等增值服务不多,没有真正形成网络服务的优势。
6、规模普遍偏小,规模效应差
根据中国仓储协会的第六次中国物流市场工序状况调查报告,我国物流企业规模在500人以上的仅占13%左右,大部分企业规模在500人一下,以中小物流企业为主;大部分物流公司都拥有普通平方库、普通楼房库、简易仓库和货场,但高层货架、冷藏库、冷冻库、保温库等仓储设施保有量较低。而且大多数去留网店分散布局,没有有效整合,不能充分发挥规模效应和整体协同效应。物流系统中有许多专用性资产分属于不同物流企业所有,相互之间没有通过投资、签订长期协议等方式建立战略联盟,从而不能共享资源,布恩那个将分散的各自为政的物流要素集中起来,形成一个新的整体,以发挥单个物流要素不可能发挥的功能。
7、对物流标准认识不足
目前,我国多数物流企业的规模和实力偏小,缺乏必要的服务规范与内部管理规程,信息化水平低下,物流服务质量低且竞争也不规范,许多企业对物流标准化认识不足,不需要也不愿意在标准化方面进行战投资甚至有抵制态度,严重阻碍了我国第三方物流的发展。
四、我国第三方物流企业的发展趋势
1、服务链不断延伸、专业化不断加强
一方面供需双方合作不断加深,服务模式日趋完善;另一方面专业细分程度也在进一步加强。从过去什么都做的物流转变成更加专业化的划分,按照市场和生产企业发展趋势要求,企业也在做一些相应变化。
2、服务范围向金融领域扩展
中国外运股份有限公司也在探讨市场对外运产生的一些新的需求、新的机会。物流、现金流、资金流是供应链三大组成部分。在我国信用体系尚不健全的体系下,中小企业因资金
链断裂而造成的采购与供应短缺是造成供应链不稳定的重要因素,前些年在流通行业比较明显。由此以质押、监管为代表的物流金融服务得到较大发展,包括中外运、中远在内的企业纷纷开展此项业务。以我公司为例,通过与深发展、广发展、工商银行、建设银行等国内主要银行签署合作协议,2006年实现授信额度达到456亿元,2007年1-9月份实现授信额度超过500亿元。很多客户、企业对这个方面的需求也很明显,需要通过物品和质押这种关系来缓解自己资金不足的问题。质押监管的发展标志着第三方物流与金融行业的融合,而服务范围也由静态的仓单质押向货物的在途质押转变,从供应链资金流收入方面看,第三方物流服务内涵得到进一步延伸和扩展。
3、物流行业的整合趋势非常明显
全球经济一体化所带来的是物流全球化进程,这一进程正在向中国扩展,自第三方物流概念引入国内起,以兼并收购为特征的全球物流整合深刻改变了物流市场格局。一大批知名的第三方物流企业消失,一批巨型的物流大集团在整合过程中迅速发展壮大,市场集中度明显提升。以德国邮政为例,由几家德国本土邮政企业经过私有化之后,在短短十年时间里先后并购了DHL等物流巨头,并以DHL为平台集中打造第三方物流服务平台。
五、我国第三方物流企业发展对策
1、加强宏观指导和政策调控
我国的第三方物流产业尚处于起步阶段,迫切需要政府部门的大力支持和推动,为现代物流的发展创造良好的宏观环境。制订促进、推动第三方物流发展的相关政策,从资金、政策方面给予支持,帮助企业排忧解难。再造现有物流企业,转变它们的观念,完善它们的服务功能。通过宣传和指导使我国工商企业改变万事不求人的观念,真正根据经济效益与规模化原则,建立适应本企业实力与发展需要的物流系统,支持、促进与监督专业化物流企业的成长。
2、采取措施提高我国第三方物流服务企业的规模
通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施,限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册;通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。我国的第三方物流才刚刚起步,要想参与全球化的物流市场竞争,就必须按照科学的、规模经济的道路发展。
3、重视物流人才的培养,实施人才战略
企业的竞争归根结底是人才的竞争。要解决目前专业物流人才缺乏的问题,一方面,政府应该在有关这一行业的相应国民教育体系中加大投入和指导,同时积极筹备和开展这方面的职业资格认证制度建设和实施工作;另一方面,第三方物流企业需要对现有的从业人员进行培训,提高企业员工的现代物流业务知识和业务水平。
4、发挥政府与企业的积极作用,加大对基础设施的投入
物流基础设施是第三方物流企业保证客户服务水平的硬件基础,我国物流业的发展还处
于开始阶段,需要加大这方面的投入,因此必须从政府和企业两个方面共同努力,尽快提高各种基础设施的水平。从政府方面来看,一方面应担负起交通系统、信息系统、信息交换标准、其他基础物流服务基础设施的开发和实施工作。从企业来说,在促进规模经济和网络化经营的基础上,必须进行较大的投资,建设自己的物流作业所需基本设施和设备、信息系统、增值服务设施,积极推广自动化与智能化的立体仓库、自动分拣设备、专用运输设施和现代化装卸设备等在企业中的使用。同时,在未来一定时期内政府应制订有关第三方物流服务行业准入标准,以规范我国第三方物流企业在基础设施投入方面的行为。
总之,我国第三方物流企业刚刚起步,其中存在不足但也具有优势,发展第三方物流是系统工程,仅靠物流企业自身的努力是远远不够的,还需要政府和行业协会的推动和调控作用,为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。一是尽快建立健全相应的政策法规体系,使第三方物流的发展有据可依;二是尽快建立规范的行业标准,规范市场行为,使物流业务运作有矩可循;三是发挥组织、协调、规划职能,统一规划,合理布局,克服条块分割的弊端,促进第三方物流健康、有序发展。
我们应该大力宣传和提倡第三方物流在新兴的中国物流市场中的作用和功能,以与时俱进的创新精神积极地扶植和支持其发展,使其为我国社会主义经济建设做出更大的贡献。
第五篇:企业物流营销组合模式思考
企业物流营销组合模式思考
□作者:华中科技大学交通学院张席洲魏文术
内容摘要:物流营销,是指物流服务外部供应者为了有效满足物流需求而系统地提供服务概念、价值、价格、沟通的行为组合。根据目前我国的物流供求现状和物流市场的发展趋势,好范文,全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com本文引入以
4cs为战略导向,以4为策略实施中心层面的物流营销组合模式,以期更好地指导物流营销的实践。
关键词:物流营销客户策略组合科学、合理的物流活动是物流企业获得持续竞争优势的一个关键因素,预示着企业把握着巨大的战略潜力。物流活动离不开营销策略的正确运用,只有把物流与营销结合成一个共同的竞争战略,物流系统才能够成为一个有效的系统,有利于提高企业的竞争优势。
物流营销是市场营销的组成部分,是传统的市场营销体系在新形势下的必然发展。物流营销是一个新概念,也是市场需求链的最集中、最具活力的环节。它的使命是围绕市场需求,计划最可能的供应路径,在最有效和最经济的成本前提下,为客户提供满意的产品:服务空间流动和时间延伸的需要。
物流营销的意义
提高营销能力
在市场竞争日益激烈的现代社会,物流企业应以市场为导向,重视客户的需求,加强企业的服务意识。物流营销可以很有效地为物流企业收集客户需求、市场信息、产品状况等方面的信息,使物流企业有的放矢,提高物流资源配置的能力,最大限度地满足客户的需要,实现企业的营销目的。
集中优势减少风险
现代物流领域的设备设施、信息系统等投入较大,加上物流需求的不确定性和复杂性,投资有巨大风险。物流营销可以集中资源优势,使企业实现资源优化配置,将有限的人力财力集中于核心业务,进行重点研究,发展基本技术,开发新产品等,以增加竞争力。
降低运行成本
物流营销之所以能够显著降低交易成本,主要是因为其主体是由诸多节点和线路组成的网络体系。由原来点和点、要素和要素之间偶然的、随机的关系变成了网络成员之间的稳定的、紧密的联系。从交易过程看,物流营销有助于减少物流合作伙伴之间的相关交易费用。同时,物流营销可以减少库存。物流提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段,可以最大限度地减少库存,改善需求企业的现金流量,实现成本优势。另外,由于物流企业的规模经营,使得物流业务外包的费用比单个企业自身经营的费用要低,其中的差值就是物流企业所节约的成本,也是其客户服务利润的来源。
提高物流能力
物流营销可以更好地处理信息,更好地分析所获得的市场信息、客户信息。用营销知识分析物流市场情况,有利于物流企业进行内部管理、资源配置,提高服务质量,增加物流灵敏性。这样,物流企业可以及时、优质地配送货物。所以,信息资源最大范围的共享、优质的客户服务体系、准时化、小批量的配送系统,可以提高物流企业的核心竞争力。
提升企业形象
物流营销以客户为服务中心,物流提供者与客户是战略伙伴关系。他们为客户着想,通过全球性的信息网络使客户的供应链管理完全透明化。通过遍布全球的运送网络和服务提供大大缩短了交货期,帮助客户改进服务,树立自己的品牌形象。物流企业通过“量体定做”式的设计,制订出以客户为导向,低成本高效率的物流方案,使客户在同行者中脱颖而出,为企业在竞争中取胜创造了有利条件。
物流营销活动的原则
规模原则。物流企业产生效益取决于它的规模,所以进行营销时,首先要确定某个客户或某几个客户的物流需求是否具有一定的规模,即需求容量,然后再去为其设计有特色的物流服务。
合作原则。现代物流的特点要求在更大的范围内进行资源的合理配置,因此物流企业本身并不一定必须拥有完成物流业的所有功能。物流企业只有做好自身的核心物流业务,外包出其他业务,才能取得更大的物流服务效益。
回报原则。物流企业营销活动是要满足客户物流需求,为客户提供价值,其真正价值在于能为自身带来短期或长期的利润的能力。一方面,追求回报是营销发展的动力;另一方面,回报是维持市场关系的必要条件。因此,物流营销目标必须注重产出和物流企业在营销活动中的回报。
物流营销的策略组合物流企业输出的产品是物流服务,这种无形产品的生产和使用过程也是销售的过程,没有明显的售前、售中和售后的工作界限。服务本身具有较强的灵活性,而且更强调个性化、人性化,它的质量水准同顾客的感受价值有很大关系,所以物流市场的差异化程度也比较大。物流营销要深入了解客户的需求类型和变化趋势,分析满足需求的成本,提出降低成本的措施;探讨服务的便利性以及建立有效的信息沟通渠道等方面的因素,根据目标客户企业的特点为其量身定制,才能建立一套高效合理的物流方案。在这个过程中,只有充分利用物流企业拥有的资源,发挥其战略联盟或网络中各自服务的特色优势,才能从客户的角度综合考虑,适应企业物流管理的需求。
所以,物流营销的整体策划应该以物流资源系统优化和整合为基础,注重企业与客户间的互动,适应并能主动引导客户需求,通过与客户建立长期、稳定的合作关系,把企业与客户联系在一起,形成竞争优势。根据目前我国的物流供求现状和物流市场的发展趋势,笔者认为,引入以4cs为战略导向,以4为策略实施中心层面的物流营销组合模式能够更好地指导物流营销的实践,这种模式体现在物流企业的以下几个策略方面:
市场开发策略
市场开发策略的核心在于瞄准消费者需求,改进自己的产品——物流服务。
首先,物流企业要了解、研究、分析客户的现状、行为和需求,而不是先考虑企业能提供什么样的物流服务或过多地把资金、精力放在物流设施的建设上,应争取做到有的放矢地开发物流市场。
其次,对客户进行评估,主要是基于其与企业的发展方向、能力和资源结构是否契合以及它的影响力。并在此基础上分析客户外包物流服务的动机及所需要的优先利益,展示物流资源系统的核心能力,赢得客户的信任。
再次,为重要客户提供个性化、定制化的产品或服务。除了基础服务的特殊设计外,还可以为客户创造性地设计各种交易结构,甚至为支持顶级客户而进行专有性的投资,实现客户的物流供应链管理,体现出客户服务的渗透性和客户关系的忠诚性。
最后,物流企业向生产商提供服务要有所超越,尽可能深入触及客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个经营过程,这样容易形成稳定的物流需求依赖和转换供应商成本的提高,促进合作的进一步深入,形成营销优势并保证企业客户份额的稳定性、积累性和发展性。
成本领先策略
成本领先策略则要求考虑客户所愿意支付的成本,制定面向未来合作的价格体系。
降低成本是一般企业物流决策的重点。物流服务交易的实现依赖于物流服务价格与客户的支付意愿。首先,物流企业要了解物流需求主体为满足物流需要而愿意付出的成本后再为其服务定价。此外,应该考虑到物流业所产生的效益具有共享性,即物流企业的利润是客户效益中的一部分。只有客户从外包的物流业中获取效益,才能促进物流的需求增加和质量的提高,物流企业的努力才有落实的意义;而物流企业的服务质量的提高又会促进客户效益的提高。其次,物流企业应该从专业的视角替客户做成本分析,表达其作为战略合作伙伴的意愿和能力,提出降低成本或提供更为高效和专业化服务的措施,提升客户对自身企业物流的满意度。而价格水平的制定应该考虑企业成本的动态发展和规模效应,立足长远,坚定服务质量高于价格重要性的理念,采用客户合作分级评估基础上的弹性价格体系。这样,一方面提升客户感受价值,另一方面加强内部管理,降低物流成本。表现在:
物流成本的对比核算多数企业在选择物流合作伙伴时,仍将运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款时,应向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据,尤其是物流服务的成本明细,同历史数据及相应的作业量对比分析采用专业物流后的成本节约额度,并根据成本的对比结果提出改进作业程序、降低作业成本的策略和建议,这将大大提高客户的满意度。这是增值服务的一种体现,与企业的长期利益是一致的。
强化物流企业内部管理物流管理强调的是系统优化,企业在内部管理上也应从系统的高度着眼,从粗放式向集约式、运作规范化转变,体现在科学的决策程序、标准化的运作流程、完善的物流质量衡量机制和持续改进机制。只有这样才能使发展战略与企业资源匹配,准确预测市场变化和评估企业内部资源,及时调整策略转移或利用风险,降低运作成本的同时提高工作质量。企业应该建立业务流程、运作程序、操作指引三级质量文件,将组织架构和岗位的设置与之相呼应,提高人员效率,保证服务的可靠性、连续性、一致性和服务承诺的匹配。
业务综合策略
业务综合策略的核心在于以增进客户便利性为出发点,促进物流服务的稳步提升。
物流企业与客户的合作顺畅有一个过程,要始终从客户便利的角度出发,改善薄弱环节,促进外部物流资源系统的合作,使对客户的服务进一步发展。物流企业在从事物流活动时,除了将本企业核心竞争能力充分展示给客户外,还要找出客户要求的差距和弥补的方法。
信息沟通与互动策略
信息沟通与互动策略要求提高和客户的信息沟通水平,同时拓展市场开发渠道建设。
以上的策略组合实施都需要以客户为中心的良好信息沟通平台为基础,通过信息共享、共同制定物流解决方案、动态执行实现与客户之间高度互动协作等方式,将物流企业的服务与客户的物流需求和利益进行整合,为用户提供一体化、系统化的物流解决方案,使物流企业的运作与客户的经营管理活动相融合,形成互相需求、利益共享的关系,共同发展。同时,物流企业可以利用信息沟通策略的实施过程,重新对市场开发中其他战略联盟企业的作用进行评估和自身定位,并且通过合作中展现的优势和新特点拓展新的物流业务和市场,迎合一般企业物流管理向信息化方向发展的趋势。从传统仓储、运输向现代物流转变需要物流企业信息技术的大力提升,通过互联网、数据交换系统实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上即时跟踪和查询等,减少中间环节,做到对物流活动进行有效监控,并制定快速反应的应急预案,提高物流企业与客户以及物流企业之间的合作效率。
物流企业要做好营销工作,除了要制定正确的营销策略外,还要做好营销管理工作。一般来说,创造优势的并不是营销策略本身,而是运用营销策略的管理过程。因此,需要对整个营销活动进行监督、协调和控制。这是营销活动中关键的,也是极其重要的一步。同时,企业应努力提高营销人员的综合素质水平,加强对人员的培训,协调上下关系,建立健全反馈系统,从而保证营销策略的全面实施。
参考文献:
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