论企业物流外包决策分析

第一篇：论企业物流外包决策分析

论文关键词]物流 外包 核心能力

[论文摘要]对企业物流外包的决策进行了深入分析。首先分析了企业的四种物流运作方式，在此基础上探讨了影响物流外包决策的三种因素，进而提出了物流外包分析矩阵和物流外包决策分析流程。

自从80年代以来，外包（outsourcing）已成为企业运营的一大趋势。许多企业，包括生产企业，也包括流通企业，越来越多的企业摒弃了“大而全”的传统意识，将有限的资源集中在核心业务上，从而纷纷将自己的全部或部分非核心业务外包出去。在所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。这就给人一种错觉，那就是所有的企业都必须将物流业务外包，实际情况并非如此。那么如何进行企业物流外包决策呢？

一、企业物流运作方式

企业的物流运作方式有以下四种：

（一）自营物流：以沃尔玛为代表的企业，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流。

（二）直接使用第二方物流：对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：这类企业往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力为企业节约物流成本和提高企业的竞争力。

二、企业物流外包的潜在风险

物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流外包的潜在风险做详细的分析，以制定应对策略，有效地控制风险。

企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

（一）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

（二）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

（三）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

（四）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。因此，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。

三、企业物流外包决策模式

到底使用哪种物流运作方式，必须对企业的物流进行战略上的考虑。

（一）识别企业核心能力(Key Competence)

企业核心力量是企业组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有价值优越性、差异性、难代替性、可延伸性等特征。对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。企业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。在识别了本企业的核心力量之后，也就明确了非核心的能力。

（二）物流外包决策考虑因素

从某种意义讲，物流是一种思考问题的方式。对于任一物流活动，都存在着自己做或外购的决策。对于企业而言，物流外包决策的依据有以下几个方面：

1．物流对企业战略的影响

Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。如果自营物流不是企业的核心力量，并且通过自身努力难以达到最佳，那么，从企业战略上考虑，应将有限的资源投入到企业的核心业务，从而将物流外包。另外我们还要看到外包存在的风险。

2．物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。

物流总成本的计算公式如下：

D=T+S+L+FW+VW+P+C

式中：D为物流系统总成本；T为系统运输总成本；S为库存维持费用；L为批量成本；FW为系统总固定仓储费用；VW为系统总变动仓储费用；P为订单处理和信息费用；C为客户服务费用。

3．物流对企业提高服务水平的影响

物流实际上是服务水平与物流成本的一种权衡。企业使用第三方物流的目的，在于以更少的成本达到目前的服务水平，或以现有的成本达到更高的服务水平，或增加少量成本，以实现服务水平的大提升。

4．物流外包对企业形象的影响

当前制造企业的竞争优势集中体现在低成本、高质量和准时交货等方面，其中低成本和高质量可由制造企业在生产过程中加以控制，但往往容易在交货时 间和售后服务质量等方面做得不尽人意，这在很大程度上影响企业的形象和顾客满意度。因此将物流外包给第三方物流供应商可以使客户得到优质的物流服务，从而 缩短定单的备货周期，有效地满足顾客多样化的需求，使制造企业全面提升客户服务质量，提高顾客满意度。

5．物流外包对企业经营风险分担的影响

制造企业进行物流外包时，可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。制造企业利用第三方物流供应商的专业和规模优势对物流进行整合，可以更好地控制其生产经营活动，并在生产经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，使企业的物流成本和总成本都达到最低，从而使企业的经营风险得到分担。

参考文献

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[2]郝聚民：《第三方物流》，四川人民出版社，2002。

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[4]马士华：基于供应链的企业物流管理战略与方法论[M]，科学出版社，2005

第二篇：企业物流外包决策分析解析

《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 提要本文对物流外包的含义展开 综述，并提出企业物流外包决策。

关键词：企业物流外包；决策分析；人力资源；西方学者；生产设施；有效配置

中图分类号：F7文献标识码：A

一、物流外包

（一）物流外包的含义。西方学者对外包的定义有很多种。Loh 和Venkatraman（1992）认为：外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn 和Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei 和Hitt（1995）认为外

包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever（1997）认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定义为：“特指把企业内部能完成的那

些活动通过长期合约的形式交给外部组织”

。国内学者严勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其

他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不企业物流外包决策分析

□文/梁菊红 的组织管理，可以把物流企业运作物流业务的费用归为与物流业务相关部门的费用、物流方案设计费用、物流信息系统费用与履行物流业务合同费用四类。

（一）与物流业务相关部门的费用。物流业务管理职能部门所负责的物流业务的承揽工作实质上就是物流业务的前期开发工作，发生的费用包括办公场所相关费用、人员薪金相关费用、物流方案设计费用、承揽过程的业务费等。考虑到物流企业与交通运输企业的相关性，可以把这一类费用归属为运营间接费用，通过选择合适的分配标准分配计入不同的物流业务费用。

（二）物流方案设计费用。在物流企业自行设计物流方案的情况下，具体负责物流方案设计的职能部门一般是物流管理职能部门，物流方案设计所发生的人员工资、差旅费、咨询费、各种耗材等费用一般包含在物流管理职能部门的机构和人员相关费用中，很难分离出来，物流方案设计费用在发生时已作为物流管理职能部门费用计列为营业费用。如果通过专业物流咨询公司代为设计物流方案，物流企业所支付的物流方案设计费或咨询费，可以归属于所投标的物流业务，但这时能否中标尚未知，根据《企业会计制度》中有关研

究与开发费用的处理规定，将其作为期间费用归为营业费用较为合适。

（三）物流管理信息系统费用。物流管理信息系统有自行开发投入与外购投入两种方式。

由于物流管理信息系统的开发是否能够成功具有不确定性，并且物流管理信息系统自行开发与现行软件业的软件自行开发具有类似性。为此，可以把物流管理信息系统自行开发发生的耗费作为期间费用计列为管理费用。在物流企业从外部购入

物流管理信息系统的情况下，根据目前企业把软件购置支出一般都作为期间费用列为管理费用的实际操作。

（四）履行物流合同费用。

四、物流费用账务处理程序

根据对物流业务所发生的费用及其费用项目分析，物流企业可以设置“物流费用”、“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等六个费用类账户对物流业务费用进行核算。

“物流费用”

科目是用以核算物流企业经营物流业务所发生的各项费用；“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”等科目是用以核算企业在履行物流业务的运输、仓储、装卸、增值作业等环节所发生的不能

直接计入某一物流业务费用的各项间接费用；“营运间接费用”科目是用以核算企业经营物流业务过程中所发生的不能直接计入某一物流业务费用的物流运作管理部门费用。

对于企业经营物流业务所发生的能够直接归属于某一物流业务的各项费用，包括运输费、仓储费、装卸费、增值服务费、保险费、税费、事故损失与违约赔偿费等，按规定的费用核算对象和费用项目归集，直接记入“物流费用”科目；对于不能

直接归属于某一物流业务的各项费用，先在“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等科目中归集，期末选择合适的分配标准将归集的这些共同费用分配计入各物流业务应负担的费用。

（作者单位：威海市水务集团有限公司）主要参考文献：

[1]邵瑞庆.关于物流企业物流成本的核算.中国物流与采购，2006.7.[2]张月华.物流管理会计与物流成本核算.当代经济（下半月），2007.09.[3]邵瑞庆.关于物流企业物流成本核算方法的探讨.交通财会，2006.6.市场/贸易 100 《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 尽相同，但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上，本文把物流外包定义为：企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

（二）物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的，通过将物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象，他们为客户定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织

结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外 包。

（一）企业物流业务是否外包。企业在进行是否外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

（二）企业物流业务外包的内容。企业可根据具体情况决定是将物流活动全部 外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力

不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部

组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流

外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。

（三）企业物流业务外包给谁。物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本

明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（作者单位：安徽大学工商管理学院）主要参考文献：

[1]郑齐明.企业外包决策的模型、过程和方法[D ].浙江大学，2002.[2]于波.物流自营与外包问题研究[D ].西南财经大学，2003.[3]刍建平.企业物流外包及其风险防范[D ].武汉理工大学，2005.市场/贸易 101

第三篇：论供应链管理体系里的物流管理与决策分析

论供应链管理体系下的物流管理

与决策分析

【摘要】供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。

【关键字】供应链管理 物流管理 供应链物流系统

物流运输是整个物流系统的支柱，物流运输效率的提高是降低社会物流总成本的主要途径。运输不仅是物流的重要职能之一,同时运输贯穿于产品的整个流通过程之中,从原材料采购到产品分销这一过程中,各个节点之间物质实体的联系也是运输,运输不仅横贯了企业的各职能部门,而且越过了企业的边界将上游和下游的企业联结起来。为此如何提高我国物流运输管理水平,充分发挥我国铁路、公路、水运、航空和管道各种运输方式的特性和综合运输的优势,推行合理运输,对于现代物流的发展和竞争能力的提升发挥着非常重要的作用。

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基

础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理下物流管理的应用

1、供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

2、供应链管理体系下物流管理的特点

物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。

（1）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。

（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。

（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。

3、供应链管理体系下物流管理的功能

（1）库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

4、如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。

三、总结

供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模

式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

【参考文献】

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第四篇：企业物流业务外包参考文献范文

企业物流业务外包参考文献

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[10]李芙主编，供应链与物流管理，电子工业出版社，2007.1

第五篇：浅谈企业的物流外包11

浅谈企业的物流外包

闫玲

（河北科技师范学院工商管理学院 市场营销0902班）

指导教师：沈杰

[摘要：]在全球外包浪潮的影响下，企业通过将非核心的物流外包，不仅以低成本实现了专业化和高效率，而且能够专注于核心业务。物流外包已经成为一种实现充分发挥自身核心竞争力，实现企业战略新型管理模式。本文主要分析了企业物流外包的原因、模式、物流外包中存在的风险及相应的对策。

[关键词：]物流外包；模式；利益；风险对策

引言

随着经济日益全球化，信息技术的突飞猛进，以及现代消费者对产品和服务个性化、多样化、便利性的需求变化，物流外包作为一种降低成本、提高效率以及加强企业的核心竞争力的有效手段，已经纷纷为各行企业所采用。但物流外包在给企业带来诸多好处的同时也给企业带来了不少的风险，企业不能一味地跟随潮流.将物流一包了事，必须正确地分析第三方物流的发展现状，结合企业自身的实际情况制定科学、合理、有效的外包战略，根据外包战略制定适合企业发展的物流计划，才能使作为第三利润源的物流给企业带来真正的利益。

1物流外包的含义

物流外包是指生产或销售等企业为把资源和精力放在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。成功的物流外包可以成为企业竞争的利器，但是失败的物流外包往往会削弱企业的竞争力。2 企业物流外包的模式

根据物流外包和物流自营的程度不同,物流外包模式主要包括6种,如图1所示。

物流完全

自营 物流业务部分

外包成立物流专业

公司 物流战略联盟 物流系统接管 物流业务完全外包

图1 物流外包主要模式

1.1物流完全自营

企业的物流业务完全由企业物流部门来完成,实际上就是没有任何外包。完全自营物流运作模式有利于企业掌握对顾客的控制权,可靠性强。采用完全自营物流运作模式的企业,其物流方面的资产投资规模会大大增加,特别是配送规模较小时,成本和费用会相对较高。

1.2物流业务部分外包

制造企业把物流业务进行分类,一类是企业擅长操作的关键业务,这类业务由企业自营;另一类是企业不擅长的物流业务,企业把这类业务外包给第三方物流供应商。这其中又可以分为两类,一类是物

流业务操作外包,将部分物流业务操作(如仓储、运输等)进行外包,另一类是物流业务管理外包,企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去。1.3物流系统剥离

也就是成立专业物流公司业将物流部门从母公司分离出去,成立一个独立的子公司,子公司主要为母公司服务,但同时又可以承担外部企业委托的业务。如海尔集团将自己原来的采购、仓储和运输部门分离出来,成立独立的海尔物流本部,这个物流本部不仅承担海尔的物流业务,还为其他需要物流服务的企业提供物流服务。1.4物流战略联盟

企业与第三方物流公司或其他企业合资,企业保留物流设施部分产权,并参与其中的物流作业。同时,物流合同商提供了部分资本和专业服务,企业也为合资者提供特色服务,达到资源共享的目的。1.5物流系统接管

也叫物流社会化,企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商,由第三方物流供应商接管企业的物流系统,并雇佣原企业的员工。1.6物流业务完全外包

将企业所有的物流业务外包给第三方物流供应商。这是最彻底的物流外包模式。如果企业不具备自营物流能力,或企业虽具备自营物流能力,但操作成本较高,服务质量较低,则企业将放弃自营物流,将整个物流系统外包给外部第三方物流企业。

这些物流外包模式各有各的特点,具体比较如表1所示。

表1 不同物流外包模式的对比

比较内容 企业管理的复杂性 企业的交易成本 企业资源的投入程度 专业化分工程度 与企业关系的稳定性

完全自营 高 低 多 低 高

物流业务部分外包

高 较低 较多 低 低

物流系统剥离 较高 中 较多 中 较高

物流战略联盟 较高 中 较多 中 高

物流系统接管 很低 高 无 高 较高

物流业务完全外包

低 高 少 高 高

3企业物流业务外包的利益分析

企业进行物流业务的外包可以从中获得以下几方面的利益 3.1物流外包有利于提升企业核心竞争力

长期来看，企业的竞争优势是由企业的核心竞争力及可持续性决定的。普遍而论，一般生产或经营性企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面均存在一定的局限性。而第三方物流服务商作为专业运营者，在这一领域有着很大的比较优势。采用合作的方式，充分利用物流公司的专业化优势，将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流服务商进行操作，可以极大地减少企业在物流业务方面的投资和运营成本，实现企业内围绕核心业务的原材料和产品的优化配置，以及产品的高效运输和配送。3.2物流外包有利于企业节约成本

第三方物流作为专业运营公司，有着最先进的物流技术、较为完善的信息管理系统、丰富的结点网络、经验丰富的专业物流人员和物流技术人员。企业将运输、仓储等物流业务环节交由第三方物流服务商进行操作，正是充分利用其专业化的优势，减少企业在诸如运输、仓储、单证处理、物流人员工资等方面的投资和运营成本。3.3物流外包有利于提高顾客满意度

3.3.1物流外包企业可以充分利用第三方物流的信息网络和结点网络 物流外包企业可以通过充分利用第三方物流的信息网络和结点网络，迅速而有效地处理顾客的订单，缩短订货到交货的时间，进行

点到点、门到门运输，加快产品的交付速度，提高顾客的满意度。

3.3.2物流外包企业可以充分利用第三方物流的先进信息和通讯技术 通过第三方物流先进的信息和通讯技术，可以对在途货物可以加强监控，及时发现、处理配送过程中出现的各种问题，对保证产品安全、及时运达目的地，兑现对顾客的承诺有着积极作用。

3.3.3物流外包企业可以充分利用第三方物流网点众多反应迅速的特点 物流外包企业通过充分利用第三方物流网点众多反应迅速的特点，可以对第三方物流人员进行相关业务培训，把产品的部分售后服务交给第三方物流来做，为顾客提供更便捷、快速的高质量服务。3.4物流外包有利于提高企业的生产效率

第三方物流作为专业化公司，可以为企业提供高效的物流设计、运作和管理，企业因此获得高效的生产效率和较低廉的物流运作成本。物流外包通过协调生产和配送计划，减少库存的同时提高了库存周转率，加快了配送时间，减少了物流过程中的损失。通过使用第三方物流，企业能最大限度地缩短采购周期，减少库存资金占用，提高产出效率。物流外包使企业资源得到更合理配置，优化了生产结构。生产效率、资金使用效率、产出效率的提高，使企业更具有竞争优势。4企业物流业务外包的风险分析

企业将运输和流通加工等物流业务外包的趋势日益升温，目的是为了节约成本。但它不是万能法则，企业在物流外包业务中同样存在着许多风险。主要有以下几种 4.1物流外包中的显性风险

4.1.1物流外包使企业面临业务流程重组的风险 物流外包后，本企业不再需要相关的资产、设备和人员，造成裁员和资产出售，这个过程很可能遭到企业内部员工的抵制而对企业的正常生产经营产生负面影响。相当一部分企业或公司，尤其是资金状况比较好、运作模式化的企业或公司，不愿意面对改变后的各种遗留问题，所以不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。

4.1.2物流外包中信息共享会带来信息安全问题 第三方物流熟悉企业的运作，从采购(原材料供给的数量、规格、质量要求等)到产品运送(产品销量、销售地等)都全程参与、实现信息共享，及时追踪企业生产、销售情况，做到及时补充库存、及时配送货物，服务优势才能充分体现。但这样的合作增加了企业的风险成本，如果第三方物流服务商缺乏诚信，受利益驱使而将合作企业信息给其他企业给企业造成重大损失。

4.1.3物流外包导致货物失控和责任外移 企业与物流供应商之间存在着代理关系，将物流业外包给第三方物流服务商后，一方面难以监控应商的行为，供应商可能会出于自身利益的考虑，提供较差的服务或提高服务价格，增加了企业的经营成本和风险。另一方面企业由于减少了对货物运输、配送等相应业务的监督和控制，同时会增加企业在此业务上货物失控和责任外移的风险。4.1.4物流外包缺乏合格的物流供应商 第三方物流企业多数由传统的运输企业、仓储企业转型发展而来，服务项目单一，管理技术较落后，难以承担全方位、低成本、高品质的物流服务。而选择物流外包的企业，要求物流供应商必须具备针对本企业的现行业务提出合理的物流方案，并组织实施，现阶段能达到这种要求的第三方物流专业公司不多。

4.1.5物流供需双方合同方面易出现问题 企业与第三方物流供需双方的关系主要是合同的关系。现代物流出售的是一个完整的方案，是按需方企业生产销售流程管理而进行专门设计的有针对性的方案，该方案流程要全面解决企业在物流过程中遇到的各种疑难问题，达到简化程序、减低成本、提高企业生产经营能力、提高企业经营管理水平、达到提高经济效益和市场竞争能力的效果。合同涉及的环节多、时间长、要求复杂，合同中只要有一个环节没有设计好，日后都可能出现争端，造成一系列问题。4.2物流外包中的隐性风险

物流外包企业的隐性风险，是指物流外包企业由于物流业务外包而使本企业造成不可预测和不可估计的损失的风险。物流外包企业的隐性风险主要来自于本企业内部、物流代理企业和一些外生的不确定因素，主要成因和表现形式有如下四种:第一，委托一代理企业之间的信息不对称;第二，物流外包监督机制不健全;第三，物流外包企业在物流外包过程中隐藏的隐性成本;第四，外包企业对物流企

业的依赖。

5企业物流外包风险的防范对策 5.1科学做出外包决策

企业要做出科学的物流外包决策，除了要根据前文所提到的外包决策的基本模型“外包成本<自营成本”来进行决策之外，还要设立一个行之有效的决策流程。

图2 企业物流外包决策程序

5.1.1看到相关的机遇或者内部物流出现问题 比如市场出现优秀的物流服务商，或从企业内部经营里看到物流能力不足。

5.1.2确定物流是否为自己的核心业务 即现在和将来都具有一定竞争优势并能够带来主要利润的业务。核心业务代表企业核心竞争力，是企业重要利润来源，是企业实现战略目标的重要武器，一般不宜外包。实行外包的通常是那些能够帮助企业实现战略目标的非核心业务。

5.1.3分析物流外包是否能够为企业带来外部战略经济利益 物流外包能给企业带来外部战略经济利益则进行外包。如果不能则应坚持自营物流。

5.1.4综合考虑企业目前的状况 在物流业务外包时要综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，分析企业物流外包的有利条件和不利因素，能够接受则外包，否则自营。5.2谨慎选择物流外包的服务商

外包服务商的选择是业务外包中的关键问题。企业需要各个角度去考察外包服务商，其中包括价格、服务质量、专业能力、财务状况、风险反应、资信情况，通过一系列定性指标和定量指标来分析评价外包服务商。同时，还要考虑业务外包的显性成本与隐性成本，因为它们都与外包服务商的服务能力和服务质量有直接的关系。5.3规范合同的签订与管理

完善的合同既是界定合作双方权利与义务的法律凭证，也是合作双方规避业务外包风险的重要法律文件。企业应该加强和规范外包合同的签订和管理，建立专职的合同管理队伍，设计全面、准确的合同条款，聘请专家参与合同谈判，建立合同跟踪管理制度，建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度，确保合同在签订和管理环节的风险降低到最小的程度。

5.4建立信息共享机制

企业要从战略的高度看待物流外包这种管理模式，落点于大局，着眼于长期利益，而不局限于短期的利益。建立完善彼此的信任机制，提高物流动作效率，实现长久互利的合作。要使外包能够给企业带来外部的战略竞争优势，有助于提升企业的核心竞争力，就必须与外包服务商建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，提高物流外包过程中的信息共享程度和水平。5.5建立有效的控制机制

企业对物流外包活动进行有效控制，是保证物流外包能够达到预期效果的重要措施。企业在给外包服务商提供业务信息的同时，要注意监控它的业务活动，通过与外包服务商一起制定业务流程、确定信息渠道、编制操作规则等方式，来加强对外包服务商的监控。不仅如此，企业内部也要建立相关的监控制度，对外包的存货实行层层把关，实施严密的控制。5.6及时进行绩效考核

绩效考核是评价物流外包是否达到预期效果的重要手段。企业应该建立绩效考核制度，定期对物流外包进行绩效考核。一方面，应根据前文提出的定性指标和定量指标对外包服务商的服务绩效进行考核，另一方面，要根据企业物流管理和整个经营管理的相关指标对企业物流管理绩效和整个经营管理绩效进行考核，并着重进行财务方面的风险分析。通过考核，评估企业物流外包的效果和决策的正确性，为下一阶段的物流外包管理和决策提供真实可靠而且有用的信息。5.7妥善处理企业内部的利益关系

企业实行物流外包，势必导致企业内部出现业务重组，使核心业务在整个企业中的地位得到的提升。原有利益的重新分配，可能会导致部分员工对物流外包产生抵触情绪。因此，企业应该在外包决策前向员工宣传外包的优势，并征求他们建议。在外包中，让员工体会到其中实实在在的好处。良好的沟通有助于了解这部分员工的真实想法，柔和的措施有助于减少他们的抵触情绪，从而降低外包的管理风险。结语

综上所述，企业的物流外包决策对于企业来说是一把双刃剑,它既可能是有利可图的,也可能因为没有规避好风险而遭受损失。因此,企业要根据企业自身的具体实际决定物流业务外包与否,在实施过程中要注意正确地引导和规避风险,这样才能取得预期的效益。

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